張斌

摘 要：根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理要求和SOX審計要求，中國移動廣東公司在投資項目管理方面已經(jīng)形成一套比較完善的業(yè)務(wù)規(guī)范和業(yè)務(wù)流程，對應(yīng)于投資項目從投資計劃下達(dá)、項目立項、物料采購、合同簽訂、物料出入庫、工程建設(shè)到項目轉(zhuǎn)資等各個環(huán)節(jié)，在應(yīng)用系統(tǒng)層面也形成了技術(shù)支撐。該文通過對公司投資項目管理的業(yè)務(wù)梳理，明確跨部門、跨系統(tǒng)的共享信息模型和編碼體系，實現(xiàn)跨部門跨系統(tǒng)的工程轉(zhuǎn)資全過程的分析與監(jiān)控，對企業(yè)一級流程的監(jiān)控管理，實現(xiàn)面向企業(yè)的項目工程轉(zhuǎn)資統(tǒng)一視圖與全面跟蹤，提高企業(yè)工程轉(zhuǎn)資的綜合管理水平。

關(guān)鍵詞：投資項目管理 工程轉(zhuǎn)資 監(jiān)控預(yù)警

中圖分類號：X507 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）07（a）-0112-03

隨著我國經(jīng)濟建設(shè)的不斷發(fā)展，國內(nèi)涌現(xiàn)出一大批超大型企業(yè)集團，中國移動廣東公司就是其中之一。在大型企業(yè)中，投資項目管理是提高投資效益的重要手段和途徑，對投資項目進(jìn)行全生命周期管理，才能實現(xiàn)項目預(yù)期目標(biāo)。投資項目全生命周期管理是一個系統(tǒng)、科學(xué)的管理，貫穿于投資項目全過程，并在不同階段有不同的特點和目標(biāo)，既具有階段性，又具有整體性，要求各階段工作具有良好的持續(xù)性[1]。投資項目建設(shè)，參與主體多，并相互聯(lián)系，相互制約[2]。建立一套完善的投資項目全生命周期監(jiān)控與預(yù)警體系也成了中國移動廣東公司的一項迫在眉睫的工作。

1 中國移動廣東公司投資項目管理存在的問題

為滿足上市公司對財務(wù)報表的要求，中國移動廣東公司下達(dá)了關(guān)于工程項目的“工程轉(zhuǎn)資率”KPI指標(biāo)。由于當(dāng)前中國移動廣東公司工程轉(zhuǎn)資的業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，而且轉(zhuǎn)資的相關(guān)工作需要涉及到公司內(nèi)部眾多部門的相互配合，同時工程轉(zhuǎn)資也是SOX內(nèi)控項目的重點監(jiān)控內(nèi)容，工作難度較大。

隨著中國移動廣東公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，中國移動廣東公司在ERP“人、財、物”領(lǐng)域中的“物”，即投資項目管理領(lǐng)域，存在從規(guī)劃、計劃、采購、物流、建設(shè)到資產(chǎn)設(shè)備實物等多方面的信息和業(yè)務(wù)流程，涉及多個部門。項目工程轉(zhuǎn)資的工作方式是事后反應(yīng)，缺乏一體化管理和關(guān)鍵點控制，各個部門界面不清，職責(zé)不明，產(chǎn)生了管理滯后的現(xiàn)象。項目工程轉(zhuǎn)資的最后環(huán)節(jié)在于工程部門的轉(zhuǎn)資準(zhǔn)備和財務(wù)部的實際轉(zhuǎn)資操作，但是沒有有效方法保障前邊的環(huán)節(jié)對轉(zhuǎn)資最后環(huán)節(jié)提供足夠的支撐。工程轉(zhuǎn)資率低的現(xiàn)狀不僅僅是某一個部門、某一個流程環(huán)節(jié)或者某一個系統(tǒng)的問題，而是漏斗效應(yīng)，是投資一體化全流程所有不足的綜合。

為提高中國移動廣東公司的工程轉(zhuǎn)資的效率，實現(xiàn)投資項目全生命周期管理要求，提升中國移動廣東公司各部門間協(xié)同工作能力，中國移動廣東公司結(jié)合未來工程項目轉(zhuǎn)資的運作模式及發(fā)展趨勢，開展了投資項目一體化監(jiān)控與預(yù)警體系的建設(shè)。著力解決項目轉(zhuǎn)資整個流程相關(guān)支撐系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)共享不足等問題，以便更好滿足工程項目轉(zhuǎn)資的管理和決策需要。中國移動廣東公司基于SOA架構(gòu)，搭建企業(yè)級的跨部門資產(chǎn)生命周期管理平臺進(jìn)行準(zhǔn)備，通過該項目的業(yè)務(wù)梳理，明確跨部門、跨系統(tǒng)的共享信息模型和編碼體系；明確資產(chǎn)管理各相關(guān)系統(tǒng)的功能交疊和功能缺失，以及相關(guān)系統(tǒng)的功能改造需求，從而為今后實現(xiàn)企業(yè)級的生命周期管理進(jìn)行鋪墊。

2 投資項目管理業(yè)務(wù)分析和流程梳理

基于中國移動廣東公司業(yè)務(wù)和系統(tǒng)現(xiàn)狀，分析和梳理了投資項目全生命周期管理的業(yè)務(wù)流程，對存在的問題進(jìn)行深入分析。當(dāng)前項目工程轉(zhuǎn)資的工作方式是事后反應(yīng)，缺乏一體化管理和關(guān)鍵點控制，各個部門界面不清，職責(zé)不明，產(chǎn)生了管理滯后的現(xiàn)象。項目工程轉(zhuǎn)資的最后一個環(huán)節(jié)在財務(wù)部，但是沒有有效方法保障前一個環(huán)節(jié)對后一個環(huán)節(jié)提供足夠的支撐，缺乏流程執(zhí)行效率和關(guān)鍵點監(jiān)控。工程轉(zhuǎn)資率低的現(xiàn)狀不僅僅是某一個部門、某一個流程環(huán)節(jié)或者某一個系統(tǒng)的問題，而是漏斗效應(yīng)，是投資管理全流程所有不足的綜合。財務(wù)部門被動接受工程建設(shè)部門提供的項目資產(chǎn)驗收清單，無法與按照合同、出庫信息匯總形成在建資產(chǎn)清單匹配，降低了驗收資產(chǎn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，也延緩了項目決算的時間進(jìn)度。

在流程梳理的基礎(chǔ)上，梳理出了面向工程轉(zhuǎn)資的分析與監(jiān)控指標(biāo)體系并作為平臺業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)。從工程轉(zhuǎn)資率核心指標(biāo)出發(fā)，設(shè)計了企業(yè)級、部門級和項目運作三級績效指標(biāo)。將公司轉(zhuǎn)資率逐層分解為部門轉(zhuǎn)資率、重要KPI指標(biāo)，以及項目進(jìn)度指標(biāo)和項目關(guān)鍵點指標(biāo)三級。

轉(zhuǎn)資率：包括中國移動廣東公司轉(zhuǎn)資率和不同地市、專業(yè)維度細(xì)化轉(zhuǎn)資率。

部門轉(zhuǎn)資率：各個業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)項目的轉(zhuǎn)資率。

重要KPI指標(biāo)：工程轉(zhuǎn)資全生命周期中同轉(zhuǎn)資率密切相關(guān)的指標(biāo)。

項目進(jìn)度指標(biāo)：項目工程轉(zhuǎn)資的關(guān)鍵進(jìn)度。

項目關(guān)鍵點指標(biāo)：從項目工程轉(zhuǎn)資流程出發(fā)，抽象出跨部門流程關(guān)鍵點。

3 投資項目管理監(jiān)控與預(yù)警平臺的建設(shè)

3.1 主要功能與管理目標(biāo)

在部門級系統(tǒng)上建立管理監(jiān)控與預(yù)警平臺，對跨部門信息進(jìn)行匯總展現(xiàn)與分析，對跨部門運轉(zhuǎn)效率進(jìn)行監(jiān)控。基于SOA架構(gòu)將原有部門級系統(tǒng)包裝為Web服務(wù)，通過企業(yè)服務(wù)總線進(jìn)行調(diào)用，實現(xiàn)靈活的流程貫穿與控制；遠(yuǎn)期計劃將現(xiàn)有整體架構(gòu)擴展到人財物的全領(lǐng)域，形成企業(yè)一體化管理平臺。

管理監(jiān)控與預(yù)警平臺主要功能模塊包括：應(yīng)用功能-綜合查詢分析、應(yīng)用功能-信息配置、應(yīng)用功能-監(jiān)控與告警和基礎(chǔ)功能和應(yīng)用工具等部分。

應(yīng)用功能-綜合查詢分析：基于項目投資管理的功能，包括業(yè)務(wù)要素分析管理、進(jìn)度分析管理和項目基礎(chǔ)信息綜合查詢功能；面向管理層提供的投資管理匯總信息，包括綜合報表展現(xiàn)、綜合進(jìn)度查詢和面向領(lǐng)導(dǎo)層提供的關(guān)鍵KPI展現(xiàn)。

應(yīng)用功能-信息配置：信息配置功能模塊的主要是完成投資管理基礎(chǔ)信息配置功能。

應(yīng)用功能-監(jiān)控與告警：監(jiān)控與告警功能模塊的主要是根據(jù)信息配置功能模塊中輸入的業(yè)務(wù)要素管理地圖配置和業(yè)務(wù)要素指標(biāo)配置對實際項目執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，并根據(jù)告警配置情況產(chǎn)生告警信息。

3.2 數(shù)據(jù)集成模型與體系

中國移動廣東公司通過數(shù)據(jù)模型理清了核心數(shù)據(jù)實體間的關(guān)系和實體所含的數(shù)據(jù)項。項目與合同存在多對多的關(guān)系；一個合同對應(yīng)一個供應(yīng)商、多個MIS訂單、多次付款；月進(jìn)度信息包括了4條主線；通過項目群關(guān)系體現(xiàn)項目關(guān)系；通過項目階段信息體現(xiàn)關(guān)鍵里程碑；通過多種事件的定義記錄里程碑時間。明確了核心信息編碼的生命周期在工程轉(zhuǎn)資過程中的反映，明確了主要編碼的職責(zé)部門和管理系統(tǒng)。

中國移動廣東公司投資項目監(jiān)控與預(yù)警平臺通過業(yè)務(wù)服務(wù)域、監(jiān)控域、分析域共同形成對管理活動全流程的支撐，而信息與樞紐域則為以上三域的整合提供公共信息與調(diào)度服務(wù)。

業(yè)務(wù)服務(wù)域：解決管理活動的計劃和執(zhí)行問題。

分析域：解決管理活動的評估分析和規(guī)劃問題。

信息與樞紐域：為生產(chǎn)、監(jiān)控、分析域提供公共信息與調(diào)度服務(wù)。

監(jiān)控域：解決管理活動的監(jiān)視和控制問題。

4 結(jié)語

中國移動廣東公司強化了從項目立項階段開始的項目工程轉(zhuǎn)資進(jìn)度的計劃與控制，通過對項目工程轉(zhuǎn)資跨部門一級流程的梳理，實現(xiàn)了跨部門跨系統(tǒng)的項目工程轉(zhuǎn)資全流程的總體控制；提升財務(wù)控制水平，實現(xiàn)投資計劃、資本開支的一體化展現(xiàn)；在跨部門一級流程的梳理中強化跨部門的有機銜接，從而提高轉(zhuǎn)資率。

（1）初步建立了工程轉(zhuǎn)資的分析主題：從關(guān)鍵指標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)分解、項目監(jiān)控3個角度逐層深入，對項目投資管理重要的KPI指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控和分析。

（2）實現(xiàn)了工程轉(zhuǎn)資流程運營效率和關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的監(jiān)控：抽象出企業(yè)項目投資管理流程中10個關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要素，實現(xiàn)了對企業(yè)項目轉(zhuǎn)資全過vcd程的一級流程監(jiān)控與告警，并提供多種直觀表現(xiàn)形式展現(xiàn)業(yè)務(wù)要素狀態(tài)信息。

（3）規(guī)范了企業(yè)工程轉(zhuǎn)資的業(yè)務(wù)操作流程，制定相關(guān)的配套業(yè)務(wù)要求，從管理辦法的角度進(jìn)行規(guī)范，從而更好確保管理監(jiān)控與預(yù)警平臺的順利上線和高效運轉(zhuǎn)。

項目工程轉(zhuǎn)資管理實施可以實現(xiàn)面向企業(yè)的項目工程轉(zhuǎn)資統(tǒng)一視圖與全面跟蹤[3]，使公司領(lǐng)導(dǎo)層及工程轉(zhuǎn)資涉及到的各個業(yè)務(wù)部門對工程轉(zhuǎn)資率的進(jìn)度情況有更加全面及時的了解，從而提高企業(yè)工程轉(zhuǎn)資的綜合管理水平，提升管理精細(xì)度，提升企業(yè)核心競爭力。

參考文獻(xiàn)

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