張文宇

【摘 要】近幾年，路橋施工企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈，利潤空間也隨著公開招標(biāo)的實施越來越小，在此情況下，成本精細(xì)化管理變得越來越重要。因此，筆者通過分析目前路橋施工企業(yè)的宏觀市場狀況，發(fā)現(xiàn)了路橋施工企業(yè)成本管理存在的問題，提出了路橋施工企業(yè)成本精細(xì)化管理的幾種有效途徑。

【關(guān)鍵詞】路橋企業(yè)；成本；精細(xì)化管理

一、引言

目前，我國經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)軌時期，路橋施工企業(yè)的發(fā)展并沒有受到經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)發(fā)展的影響，發(fā)展空間仍然較大，但是機(jī)遇降臨的同時，路橋施工企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也越來越大。例如，路橋行業(yè)項目工程采取招標(biāo)投標(biāo)方式，公正化、公平化以及成本透明化等原因使得路橋施工企業(yè)的利潤減少了很大的一部分。最重要的是，地價越來越高使得路橋施工企業(yè)面臨著征地難的問題，這大大增加了施工項目虧損的可能性。同時，環(huán)境保護(hù)、自然災(zāi)害等問題都增加了企業(yè)壓力和風(fēng)險，在這種形勢下，以前的路橋施工企業(yè)的成本管理方式已經(jīng)不再適用了，成本精細(xì)化管理逐漸嶄露頭角。精細(xì)化成本管理是落實成本管理的責(zé)任，將成本管理的責(zé)任明確、具體的落到每一個管理者的身上。

二、路橋施工企業(yè)成本管理存在的問題

1.企業(yè)的成本核算沒有計劃，成本核算信息滯后較為嚴(yán)重

目前，在項目開始前，路橋施工企業(yè)的成本核算并沒有制定成本核算的整體計劃，而且在項目實施的過程中也沒有對支出和相關(guān)大型設(shè)備的開支進(jìn)行有計劃的成本控制，這樣的核算方式嚴(yán)重影響了成本核算的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。在成本核算的過程中，成本核算的信息比較滯后，使得成本信息在傳遞方面存在一定影響，進(jìn)而使得管理層獲得項目成本的反饋不及時，無法及時采取成本控制的措施。

2.劃分成本核算的對象相關(guān)范圍不當(dāng)

目前的路橋施工企業(yè)，一方面，在成本核算對象的劃分沒有把握兩個項目之間的本質(zhì)區(qū)別，使得沒有聯(lián)系的或者聯(lián)系很少的兩個或多個項目作為一個成本核算對象，這將嚴(yán)重影響單一的項目成本核算的準(zhǔn)確性，也使得對項目的成本分析存在阻礙；另一方面，成本核算對象的劃分過于細(xì)致，使得間接費(fèi)用的分配工作量大大增加，同樣會影響項目的成本分析。從以上的分析，可以得知成本核算的對象相關(guān)范圍的劃分在成本精細(xì)化管理中的重要性。

3.項目的目標(biāo)成本控制沒有明確下達(dá)任務(wù)，并且沒有明確責(zé)任

在項目實施前，設(shè)置的目標(biāo)成本沒有落實到單個部門或者責(zé)任人上，使得成本控制目標(biāo)沒有明確到項目實施的進(jìn)度中，也使得責(zé)任人無法對成本加以控制，達(dá)到成本精細(xì)化管理的程度。目標(biāo)責(zé)任成本無法實施，項目施工的各個環(huán)節(jié)缺乏目標(biāo)成本的監(jiān)控，使得相關(guān)的考核資料形同虛設(shè)，從而無法完成目標(biāo)成本管理的過程控制。

三、路橋施工企業(yè)成本精細(xì)化管理的幾種途徑

1.樹立成本精細(xì)化管理理念，做好成本核算計劃

樹立企業(yè)的成本精細(xì)化管理理念對企業(yè)文化以及企業(yè)未來的發(fā)展都有著十分重要的現(xiàn)實意義。企業(yè)的成本精細(xì)化管理理念的建立需要員工將學(xué)習(xí)的新的成本管理方法并運(yùn)用到企業(yè)中去，例如推廣成本精細(xì)化管理方法，并定期開展職工成本精細(xì)化管理的相關(guān)培訓(xùn)，使得每個員工都積極響應(yīng)成本精細(xì)化管理，積極將成本精細(xì)化管理的技術(shù)手段運(yùn)用到日常管理中去，使得員工真正做到細(xì)致、專業(yè)化以及精通成本分析。成本核算計劃在路橋施工企業(yè)進(jìn)行成本核算前是必不可少的，只有對成本核算進(jìn)行宏觀控制，才能使得成本核算工作有條不紊的進(jìn)行。

2.明確成本核算對象，做好材料成本控制

成本核算對象的確定是成本核算的首要任務(wù)之一。眾所周知，成本核算對象是總成本的承擔(dān)者，它對于成本歸集和分配有著至關(guān)重要的作用。在正常的情況下，以單項施工合同為依據(jù)確定成本核算對象，但是，為了更好地反映項目的實際情況，可以對單項施工合同進(jìn)行組合和分立等處理，從而確定成本的核算對象。做好材料成本控制是進(jìn)行成本精細(xì)化管理的重中之重。路橋施工企業(yè)有其行業(yè)的特征，就是材料成本占據(jù)總成本的50%以上，以此可見材料成本的控制在總成本控制中的重要性。材料成本控制主要應(yīng)當(dāng)做到以下3個方面：一是對比材料采購的單價；二是企業(yè)設(shè)立單獨(dú)的采購部門進(jìn)行統(tǒng)一的材料采購，不下放采購權(quán)利；三是對材料進(jìn)行成本精細(xì)化管理。

3.明確路橋施工企業(yè)的目標(biāo)成本責(zé)任人，建立業(yè)績考核機(jī)制以便激勵員工

明確目標(biāo)成本責(zé)任，建立相關(guān)的管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將目標(biāo)成本責(zé)任層層分解下去，下放到操作層。該目標(biāo)成本責(zé)任必須與項目的施工進(jìn)度和相應(yīng)的技術(shù)對比相結(jié)合，符合實際情況、質(zhì)量以及安全的標(biāo)準(zhǔn)。明確了目標(biāo)成本的責(zé)任，必須建立相對應(yīng)的業(yè)績考核機(jī)制對責(zé)任人目標(biāo)成本的實現(xiàn)進(jìn)行激勵，從而促使相關(guān)的員工積極投入成本精細(xì)化管理的工作中去。例如，企業(yè)可以設(shè)定薪酬考核獎勵機(jī)制，將目標(biāo)成本的實現(xiàn)程度和薪酬相聯(lián)系，在保證項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，對于實現(xiàn)目標(biāo)成本的員工進(jìn)行獎勵；對于實際成本超出目標(biāo)成本的員工進(jìn)行懲罰。這種業(yè)績考核機(jī)制將充分調(diào)動員工的積極性。

路橋施工企業(yè)選用勞務(wù)團(tuán)隊主要有兩種方式：一是勞務(wù)談判；二是勞務(wù)招標(biāo)。路橋施工企業(yè)選擇勞務(wù)招標(biāo)方式確定勞務(wù)團(tuán)隊更加符合成本精細(xì)化管理的方式。目前，勞務(wù)團(tuán)隊參差不齊，使得施工質(zhì)量以及施工進(jìn)度都受到影響。成本精細(xì)化管理不是使得成本最小化，是在保證工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)上使得成本最小化。所以，路橋施工企業(yè)在選擇勞務(wù)團(tuán)隊時應(yīng)當(dāng)綜合考慮各方因素。

參考文獻(xiàn)：

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