鐘濤

262億美元，微軟買到了啥？

由于收購金額巨大，外界紛紛質(zhì)疑微軟此次以將近50%的溢價收購LinkedIn的合理性：這筆收購是賺是賠？納德拉又為何要冒險以如此高溢價收購一家社交網(wǎng)站？其實，這一切都還要從本次事件的另一主角—LinkedIn開始說起。相較于硅谷其他明星企業(yè)，被微軟以接近京東市值買下的LinkedIn，可能不那么為國內(nèi)消費者所熟知。

LinkedIn是全球最大的職業(yè)社交網(wǎng)站，在微軟宣布收購前其市值約為175億美元，于2002年由著名的“Paypal黑幫”成員—里德·霍夫曼創(chuàng)辦。

盡管同在硅谷的Facebook以后來者的身份成長為全球最大的社交網(wǎng)站，但LinkedIn在成立14年來，仍然只專注于以職場工作關(guān)系為紐帶的社交網(wǎng)絡(luò)。截至今年2月，LinkedIn已擁有4.33億用戶，數(shù)據(jù)雖不及Facebook好看，但這4.33億用戶所建立的卻是以工作關(guān)系形成的強關(guān)系社交，再加上沉淀的用戶數(shù)據(jù)，價值不可小覷。

納德拉的豪賭，只為兩件事兒

一般來說，企業(yè)收購的目的，無外乎基于消滅同行競爭者、增強現(xiàn)有業(yè)務(wù)和拓展新業(yè)務(wù)三類原因。第一類最典型的例子是Facebook之前收購Instagram和WhatsApp，這確保了Facebook在社交網(wǎng)站中的老大地位。但很明顯，微軟的這次收購的目的并不在于此，而在于后兩類原因。4.33億用戶數(shù)和175億美元的股票讓納德拉掏出了262億美元現(xiàn)金（這在企業(yè)收購中并不常見），明眼人都看得出來，LinkedIn如今的股票潛力并不值這么高的溢價。想了解微軟收購LinkedIn真正的目的，關(guān)鍵還在那4.33億用戶上。

1.押注企業(yè)市場，LinkedIn作神兵

納德拉上臺后，微軟就一直在向企業(yè)服務(wù)市場轉(zhuǎn)型。無論是將Windows 10免費，并宣稱“系統(tǒng)只是一項服務(wù)”，還是將諾基亞以區(qū)區(qū)3.5億美元賣出，都顯示出了納德拉對推進微軟新市場定位—成為企業(yè)軟件和云計算服務(wù)商的決心和魄力。LinkedIn為人熟知的身份是全球第一大職場社交網(wǎng)站，而微軟更看中的是它不為普通消費者所熟知的另一重身份—世界上第二大的SaaS（軟件即服務(wù)）廠商。

借助4.33億用戶的精準(zhǔn)數(shù)據(jù)，LinkedIn獲取企業(yè)用戶信息的成本要遠低于其他同行，進而使得LinkedIn在同等銷售成本支出的情況下能創(chuàng)造更大效益。以給LinkedIn帶來大約2/3收入的招聘解決方案部門為例，LinkedIn網(wǎng)站的資料中包含了豐富的客戶信息，大到企業(yè)的發(fā)展歷程，小到個人的每一次晉升和能力成長，都被一一記錄在案。正是因為有著海量且無比精準(zhǔn)的個人職業(yè)信息，LinkedIn的招聘解決方案部門相比普通的獵頭公司具備更大的時間和資金成本優(yōu)勢。

而收購LinkedIn相信也會讓微軟的企業(yè)軟件銷售受益匪淺。除了我們熟悉的Office 365業(yè)務(wù)以外，微軟公司面向企業(yè)的商業(yè)軟件Microsoft Dynamics會在和CRM市場的領(lǐng)頭羊的Salesforce競爭中更有自信了。要知道，當(dāng)初Salesforce也是想收購LinkedIn的，無奈在資金上拼不過微軟，轉(zhuǎn)而花28億美元收購另一家公司。LinkedIn的價值和重要性在這一細節(jié)中顯露無疑。

正如納德拉在此次公告中所言：“我們的Office 365商用業(yè)務(wù)和Dynamics業(yè)務(wù)都正在取得新的增長，而這項交易對于我們對生產(chǎn)力和業(yè)務(wù)流程進行再創(chuàng)造的大膽抱負(fù)來說是至關(guān)重要的?！笨梢韵胂笤诩{德拉的構(gòu)想中，LinkedIn會成為微軟服務(wù)的入口，像催化劑一般推動微軟企業(yè)軟件銷售高速向前，從而助力微軟實現(xiàn)所設(shè)想的企業(yè)轉(zhuǎn)型。

2.涉足社交，反向玩滲透

如果說微軟借助4.33億LinkedIn用戶數(shù)據(jù)來拓展自己現(xiàn)有的Office 365商用業(yè)務(wù)和Dynamics業(yè)務(wù)只是鞏固江山的話，納德拉花的這262億美元現(xiàn)金的另一層意圖，就是挖出護城河—給自己設(shè)下一道防線，防止以Facebook為主的這些已經(jīng)擁有完整平臺的公司對微軟企業(yè)級服務(wù)的侵蝕。

近年來，一家平臺級的公司殺入其他行業(yè)，并對該行業(yè)格局產(chǎn)生顛覆性影響的例子越來越多。且不說遠在美國的Facebook對谷歌廣告業(yè)務(wù)的打擊，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就正上演著這樣的對壘?！段⑿拧吩诔蔀閲窦墤?yīng)用后拓展線下支付領(lǐng)域，使得原來一家獨大的《支付寶》壓力陡增。在正面戰(zhàn)場，《支付寶》作為領(lǐng)頭羊反而只能跟著《微信》開展紅包等業(yè)務(wù)來保證地位。而在側(cè)翼，馬云也是接連買下釘釘?shù)裙?，試圖削弱《微信》的影響力。其實，得益于高新技術(shù)的快速普及，科技行業(yè)的競爭正在從功能創(chuàng)新轉(zhuǎn)變成用戶競爭，平臺的影響力日益凸顯。

而對于微軟來說，Windows難以承擔(dān)起用戶入口的重大職責(zé)，收購一家定位于企業(yè)員工的垂直社交網(wǎng)站是目前最經(jīng)濟的選擇。盡管LinkedIn的絕對用戶數(shù)量很難和Facebook這樣量級的平臺相比，但是在職場社交這個細分領(lǐng)域，LinkedIn無疑會成為微軟最深的護城河。若日后Facebook有意企業(yè)軟件市場，它也很難比LinkedIn更接近企業(yè)用戶，這保證了Office 365商用業(yè)務(wù)和Dynamics業(yè)務(wù)不會遭受到意外突襲。

收購=敗家？LinkedIn可不是諾基亞

如果正如我們在前文中所推測的那樣，通過收購LinkedIn，微軟就能達到增進現(xiàn)有業(yè)務(wù)的銷售和開拓新盈利模式的效果的話，納德拉的這一手就真能稱得上神機妙算。不過這成功的關(guān)鍵，還要落在LinkedIn接下來的發(fā)展上。同時，也要看微軟能否有效地轉(zhuǎn)化這4.33億用戶的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)。

長遠的看，其實LinkedIn自身的發(fā)展必須要保住在職場社交領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，才能達到納德拉預(yù)想的效果。不過，社交平臺手握先機卻被后來者反超的例子數(shù)不勝數(shù)。前有MySpace被Facebook超車，后有《微信》擊敗同門師兄QQ成為移動時代的霸主。僅以LinkedIn在中國的境遇為例，有脈脈和獵聘兩個強力對手，其發(fā)展態(tài)勢就不容樂觀。

不過，也有悲觀者從微軟歷次收購的最終結(jié)局來看，認(rèn)為LinkedIn的未來不容樂觀。諾基亞這個失敗案例如果說是外部環(huán)境因素為主的話，那Skype錯失近年來最火的IM市場則足以給LinkedIn敲一記警鐘。若是微軟重蹈覆轍，LinkedIn最終被邊緣化甚至被淘汰出局的話，它為微軟帶來的業(yè)務(wù)輔助效應(yīng)就會迅速消失，納德拉的真金白銀可就打了水漂了。

無論外界是質(zhì)疑或是諷刺，納德拉都在一步步實現(xiàn)自己上任之初對微軟的構(gòu)想—在收拾了兩年爛攤子后，以一筆262億美元的收購顯示決心。商場如戰(zhàn)場，科技界更是暗戰(zhàn)不斷，軍師總是擁有改變局勢的影響力。多年以后，納德拉是會像安迪·格魯夫那樣讓企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，還是像埃洛普一樣讓巨輪撞向冰山，可能就要從如今這筆收購開始見分曉。