摘要：電力產(chǎn)業(yè)作為重要的支柱型能源產(chǎn)業(yè)，是我國經(jīng)濟實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定增長的重要保證。經(jīng)濟“新常態(tài)”的提出要求電力產(chǎn)業(yè)進一步優(yōu)化資源配置、升級產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在一定程度上施行經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整和轉(zhuǎn)移。文章從電力產(chǎn)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略下勞動組織優(yōu)化管理的目標出發(fā)，分析了勞動組織管理現(xiàn)狀中存在的問題，并給出了相應(yīng)的優(yōu)化管理對策。

關(guān)鍵詞：電力產(chǎn)業(yè)；經(jīng)營戰(zhàn)略；勞動組織；優(yōu)化管理；能源產(chǎn)業(yè) 文獻標識碼：A

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）13-0156-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.13.075

為了進一步促進和加快電力產(chǎn)業(yè)中各個系統(tǒng)、網(wǎng)點及部門單位發(fā)展方式與經(jīng)營策略的轉(zhuǎn)變，響應(yīng)國家在新時期提出的新要求，電力產(chǎn)業(yè)在勞動組織和人員管理上迫切需要擺脫計劃經(jīng)濟時期殘存的影響，改變現(xiàn)行勞動組織中存在的諸多問題，實現(xiàn)市場經(jīng)濟條件下勞動組織管理的優(yōu)化。在電力產(chǎn)業(yè)發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略中應(yīng)把勞動組織的動態(tài)發(fā)展視作工作中重要的一環(huán)，把強化人力資源戰(zhàn)略研究、優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、不斷完善勞動組織管理方式和勞動用工績效測評體系等作為產(chǎn)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略下的重要目標，以此來為電力產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展輸送更多高層次的專業(yè)化人才、高技能水平的勞動人才等，保證電力產(chǎn)業(yè)的人才儲備，在電力產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展中充分發(fā)揮人才的基礎(chǔ)性推動作用，使電力產(chǎn)業(yè)自身的競爭力不斷提升，更加適應(yīng)今后的發(fā)展需要。

1 電力產(chǎn)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略下勞動組織優(yōu)化管理的目標

電力產(chǎn)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略下勞動組織優(yōu)化管理的整體目標是：管理和業(yè)務(wù)流程更具簡約性、高效性、科學(xué)性和集中性，降低勞動組織管理運行成本，更加合理地分配內(nèi)部資源，更加強調(diào)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效益和組織運行效率，更加強化輔助保障服務(wù)系統(tǒng)的地位和作用，最終實現(xiàn)市場競爭力和產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)效率的提升。這一整體目標可以分為組織診斷、優(yōu)化管理流程和調(diào)整組織機構(gòu)三個階段來實現(xiàn)。第一階段，組織診斷，指對現(xiàn)行的勞動組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標的適用性進行評價，重點考慮產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式變化對勞動組織機構(gòu)的要求以及如何提升組織體系的整體效率和充分發(fā)揮組織體系單元構(gòu)成的職能，以促進產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。組織診斷有助于企業(yè)對勞動組織管理模式進行科學(xué)準確的定位，找出管理中存在的阻礙產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)的問題，從而使下一階段制定勞動組織管理優(yōu)化思路有的放矢；第二階段，優(yōu)化管理流程，其指根據(jù)產(chǎn)業(yè)已制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標，選擇最優(yōu)化的管理流程，理清主、輔業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)的關(guān)系，對低效、多余的流程予以撤銷，對缺少不足的流程予以增補，對重疊交叉的流程予以合并和拆分，建立一套行之有效、層次分明、權(quán)責(zé)清晰的管理流程體系；第三階段，調(diào)整組織機構(gòu)，即對電力產(chǎn)業(yè)各個部門的權(quán)責(zé)進行重新界定和調(diào)整，使整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)勞動組織的優(yōu)化管理。

2 目前電力產(chǎn)業(yè)勞動組織管理中存在的主要問題

2.1 管理體系滯后

從總體上看，我國電力產(chǎn)業(yè)的勞動組織管理體系相對滯后，仍然采用傳統(tǒng)的行政人事管理方法作為人力資源管理的主要手段，在人力資源管理中市場化機制嚴重缺位，勞動組織與產(chǎn)業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略存在一定程度的脫節(jié)現(xiàn)象。此外，我國電力產(chǎn)業(yè)的勞動組織管理體系也缺乏一個統(tǒng)一的執(zhí)行標準，即使對于分布在相同地區(qū)的電力產(chǎn)業(yè)其下各個單位或直屬部門的人力資源管理也存在較大差異。這種帶有較濃計劃經(jīng)濟色彩的管理體系勢必會造成電力產(chǎn)業(yè)勞動組織機構(gòu)的臃腫重疊，導(dǎo)致人員崗位安排的混亂局面以及引發(fā)電力企業(yè)內(nèi)部競爭機制的嚴重不足和平均主義的滋生。這種管理現(xiàn)狀一方面扭曲了電力產(chǎn)業(yè)勞動力市場在資源配置中的作用，使得大量的優(yōu)質(zhì)人才難以進入該產(chǎn)業(yè)；另一方面落后的管理體制也使得產(chǎn)業(yè)內(nèi)人才難以真正施展能力，從而導(dǎo)致較為嚴重的內(nèi)部人才流失現(xiàn)象。

2.2 職工綜合素質(zhì)水平較低

隨著電力產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展和新技術(shù)的開發(fā)與投入，其所涉及的方方面面工作內(nèi)容和環(huán)節(jié)都日趨復(fù)雜和專業(yè)化，電力產(chǎn)業(yè)勞動組織中從業(yè)人員自身能力和崗位要求的結(jié)構(gòu)性不匹配問題也越來越突出。據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，全國范圍內(nèi)有近62.8%的電力產(chǎn)業(yè)員工認為自身的知識技能水平有待提升，近98.6%的員工對自己已經(jīng)具備的業(yè)務(wù)技能和綜合素質(zhì)水平感到不滿意。這種結(jié)果不僅從側(cè)面上反映了我國電力產(chǎn)業(yè)在開展在職員工繼續(xù)學(xué)習(xí)工作中存在的不足，也反映了高技術(shù)、高學(xué)歷和高素質(zhì)人才在我國電力產(chǎn)業(yè)職工中占比較低的情況。隨著國際合作的深入開展以及電子計算機技術(shù)、空間網(wǎng)絡(luò)技術(shù)更加成熟的應(yīng)用，電力產(chǎn)業(yè)的廣大從業(yè)人員必須要掌握更復(fù)雜的專業(yè)知識和跨學(xué)科知識，電力產(chǎn)業(yè)對復(fù)合型人才的要求也越來越高，因此改變目前電力產(chǎn)業(yè)中從業(yè)人員自身綜合素質(zhì)較低的現(xiàn)象，建立一套完善的在職在崗人員深造學(xué)習(xí)計劃，吸引更多高素質(zhì)人才進入電力產(chǎn)業(yè)是勞動組織優(yōu)化管理首要考慮的問題。

2.3 薪酬績效不合理

隨著電網(wǎng)的快速發(fā)展，電力產(chǎn)業(yè)對管理型人才和技術(shù)型人才的需求越來越大，但是在目前的薪酬績效考評體制中職工的行政層級仍然是決定其工資的主要因素，電力產(chǎn)業(yè)的薪酬績效體系很難對其所需的人才產(chǎn)生足夠的吸引力。薪酬構(gòu)成評價體系較為固定，缺乏對員工實際工作成果的動態(tài)評價是目前勞動組織管理中急需完善的問題之一。電力產(chǎn)業(yè)勞動組織中薪酬績效的不合理在根本上是因為產(chǎn)業(yè)內(nèi)沒有建立必要的約束和激勵機制，在收入分配上表現(xiàn)出嚴重的行政職級因素導(dǎo)向性，尤其是對于在第一線工作的員工，其工資薪酬制度較為固定，員工的工作努力程度及工作成果的差異在工資報酬上得不到應(yīng)有的體現(xiàn)，使員工失去了生產(chǎn)勞動的積極性，使企業(yè)失去了不斷創(chuàng)新的內(nèi)在動力。

3 電力產(chǎn)業(yè)勞動組織方式優(yōu)化的對策建議

3.1 建立科學(xué)合理的人力資源管理體系

對于某一電力公司而言，通過進行公司發(fā)展戰(zhàn)略和勞動組織管理適用性分析，選擇確定最利于公司實現(xiàn)自身長期發(fā)展目標的人力資源配置模式，對公司現(xiàn)有的勞動組織進行相應(yīng)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，徹底貫徹科學(xué)的人力資源集約化管理模式，在調(diào)整中應(yīng)注重過程的穩(wěn)定性，對于人員的流動和崗位的裁撤、合并及拆分要做好充分的前期準備，使得對勞動組織管理的工作重心逐漸從強調(diào)事后控制向注重事前管理轉(zhuǎn)移。對于初步建立的人力資源規(guī)劃管理體系，應(yīng)完善相應(yīng)的人力資源編制和各項配套的執(zhí)行標準，通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等途徑建立起一支專業(yè)化的人力資源管理隊伍，為勞動組織在其他方面的調(diào)整和改進做好人才儲備，為實現(xiàn)電力產(chǎn)業(yè)勞動組織方式優(yōu)化邁出關(guān)鍵一步。

3.2 建立合理規(guī)范的薪酬分配機制

建立合理規(guī)范的薪酬分配機制：第一要改變勞動組織原有的收入分配方式；第二要建立健全職工綜合素質(zhì)能力及工作績效考評機制。改變企業(yè)的薪酬利益分配方式就是要把職工的績效考評納入到薪資評價管理體系中，重點強調(diào)對人、財、物三種重要生產(chǎn)要素的管控和收入分配，并配套加強信息化工程建設(shè)，實現(xiàn)對勞動組織中人員薪酬的動態(tài)管理。加強職工綜合素質(zhì)能力及工作表現(xiàn)評價，就是要把員工的個人能力納入到評價體系中來，對薪酬分配予以適當?shù)恼{(diào)整，對于能力較強，工作成績突出的員工適當幅度的提高薪酬待遇，以在企業(yè)內(nèi)部營造一個良性競爭的氛圍，改變以往以職級資歷為導(dǎo)向的測評標準，提高員工的主觀能動性，增強勞動用工的人力資源配置優(yōu)化效率。

4 結(jié)語

著眼于電力產(chǎn)業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略，立足于國家經(jīng)濟發(fā)展新時期的基本特點，切實做好電力產(chǎn)業(yè)勞動組織優(yōu)化管理具有十分重要的意義。但是勞動組織的優(yōu)化是一項復(fù)雜的工程，需要各級直轄單位和職能部門之間的有效配合，需要各級齊抓共管和上下聯(lián)動，我們必須在實踐中慢慢摸索出適應(yīng)當前形勢的勞動組織優(yōu)化方案，以保證電力企業(yè)持續(xù)高速發(fā)展，為我國經(jīng)濟建設(shè)做出重大貢獻。

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作者簡介：陳濤（1979-），男，國網(wǎng)湖北省電力公司孝感供電公司經(jīng)濟師，研究方向：勞動組織、定員管理。

（責(zé)任編輯：秦遜玉）