方靜++班亞明

摘要：以江蘇通服公司實(shí)際面臨的發(fā)展情況為出發(fā)點(diǎn)，對江蘇通服公司政企業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀、存在的問題和形成原因進(jìn)行分析，通過運(yùn)用戰(zhàn)略管理理論對江蘇通服公司政企業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)計(jì)。

關(guān)鍵詞：江蘇通服公司；政企業(yè)務(wù)；經(jīng)營戰(zhàn)略

中圖分類號：F203.9 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）002-0000-02

隨著國家部委的改革和電信業(yè)的重組，國家及地方政府對通信信息建設(shè)和發(fā)展提出了更新的要求。隨之而來的是帶來諸多的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

一、江蘇通服公司背景簡介

成立的中國通信服務(wù)有限公司是第一家由中國電信集團(tuán)公司、中國移動通信集團(tuán)公司、中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司等三家基礎(chǔ)電信運(yùn)營商共同持股的H股上市公司，市場范圍涉及全國22個省、市及地區(qū)，以及海外30多個國家和地區(qū)，在全國具有一定的影響力，能夠提供一攬子服務(wù)的通信運(yùn)營商的服務(wù)商，[2]目前下設(shè)7個職能部門包括綜合管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、市場部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、政企客戶部、海外事業(yè)部。

二、江蘇通服公司政企業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀

（一）江蘇通服公司原來主要受江蘇省電信集團(tuán)公司管轄，而上市后成為中國通服公司和中國電信集團(tuán)公司江蘇分公司的雙重管轄，現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)大都為原江蘇電信實(shí)業(yè)集團(tuán)公司人員，經(jīng)營理念需要轉(zhuǎn)變。

（二）江蘇通服公司公司層面原有的市場部職能較為集中和單一，此外市場部自身配置的人員較少，對外拓展業(yè)務(wù)的能力不足，日常工作主要集中在事務(wù)統(tǒng)計(jì)和對中國通服公司的各類報(bào)表和數(shù)據(jù)的匯總。

（三）資源的配置傾向于傳統(tǒng)的電信運(yùn)營商業(yè)務(wù)，江蘇通服公司層和各專業(yè)公司的經(jīng)營層對非電信運(yùn)營商業(yè)務(wù)重視程度不夠，存在著依賴中國電信關(guān)聯(lián)交易和存量市場的心理。無論從政企客戶線的收入規(guī)模還是收入占比情況，江蘇通信服務(wù)公司政企客戶線收入完成情況均低于廣東、浙江、上海三家公司。

三、江蘇通服公司政企業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略存在的主要問題及原因

（一）企業(yè)政企業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略管理存在的主要問題

1.傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入比重較大，政企業(yè)務(wù)收入總體規(guī)模小，占收比低，高利潤行業(yè)占比小，收入結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)含金量不高，與廣東、浙江、上海、安徽等兄弟公司相比，差距較大，排名落后，與江蘇通服公司在中國通服公司的發(fā)展地位不相稱。

2.政企業(yè)務(wù)拓展中存在著資源和客戶信息不能充分共享、內(nèi)部相互同業(yè)競爭、資金匱乏、項(xiàng)目運(yùn)作局限于“單打一”，未形成一體化作戰(zhàn)合力。

3.市場與客戶比較單一，不能及時關(guān)注行業(yè)外核心客戶資源，多以傳統(tǒng)中小行業(yè)、下游客戶、分包業(yè)務(wù)為主，一次性需求多，業(yè)務(wù)延續(xù)性少，沒有站在行業(yè)的制高點(diǎn)，挖掘具有持續(xù)性的大客戶，市場主導(dǎo)權(quán)、議價(jià)能力與獲利能力較低。

（二）江蘇通服公司政企業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略問題形成的原因

江蘇通服公司脫胎于中國最老牌的傳統(tǒng)電信企業(yè)-中國電信集團(tuán)公司，固有的傳統(tǒng)電信領(lǐng)域觀念制約著企業(yè)的發(fā)展。江蘇通服公司從成立上市至今也僅僅4年多的時間企業(yè)的管理層、員工也在一個企業(yè)轉(zhuǎn)型摸索期，企業(yè)業(yè)績增長、業(yè)務(wù)發(fā)展也處于一個發(fā)展期。

從2005年起通信行業(yè)已經(jīng)被幾分天下。設(shè)備供應(yīng)商已經(jīng)開始步入低成本時代，同樣與設(shè)備捆綁的工程技術(shù)服務(wù)成本也同步削減。江蘇通服公司長期以來依賴電信運(yùn)營商的發(fā)展已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)上市后的發(fā)展速度要求和業(yè)績增長要求。

四、江蘇通服公司的政企業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

（一）江蘇通服公司的公司層政企業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略

在政企業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展態(tài)勢方面，江蘇通服公司擬采取發(fā)展型戰(zhàn)略。由于企業(yè)采用了發(fā)展型戰(zhàn)略，不僅僅在開發(fā)政企業(yè)務(wù)市場上下功夫，而且在技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新、管理模式和服務(wù)能力上都力求具有競爭優(yōu)勢。

（二）江蘇通服公司各專業(yè)子公司政企業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略

對于政企業(yè)務(wù)的發(fā)展，各SBU要從根本上獲得競爭優(yōu)勢，取得競爭勝利，擬采取差異化戰(zhàn)略。針對政企客戶的特點(diǎn)提供差別化的服務(wù)響應(yīng)、服務(wù)支撐以獲得更多的客戶信賴并建立長期的合作伙伴關(guān)系。同時對于政企業(yè)務(wù)經(jīng)營采取差異化戰(zhàn)略可以提高江蘇通服公司提供服務(wù)檔次和標(biāo)準(zhǔn)，從而對潛在對手進(jìn)入通信服務(wù)行業(yè)造成了進(jìn)入障礙。

（三）政企業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施方式

從長遠(yuǎn)考慮培養(yǎng)企業(yè)自身的核心能力，江蘇通服公司政企業(yè)務(wù)經(jīng)營以企業(yè)自主經(jīng)營為主，同時通過資質(zhì)合作、業(yè)務(wù)分包等其他方式為輔如：并購一些有優(yōu)質(zhì)政企客戶資源和政企業(yè)務(wù)人才的社會化公司，對于一些特別項(xiàng)目采取與社會公司聯(lián)股或者合資等做大政企客戶業(yè)務(wù)規(guī)模，提升企業(yè)的政企客戶市場占有率并實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)提升。

五、江蘇通服公司政企業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施與控制

（一）由江蘇通服公司政企客戶部負(fù)責(zé)對政企客戶群進(jìn)行細(xì)分，指導(dǎo)各專業(yè)公司搭建政企客戶事業(yè)部、撥付專項(xiàng)運(yùn)作資金、采取相應(yīng)的激勵機(jī)制

江蘇通服公司政企業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的三大杠桿。

1.資源規(guī)劃

在資金上，繼續(xù)施行整個江蘇通服公司的財(cái)務(wù)集中管控，加強(qiáng)對各SBU政企業(yè)務(wù)市場開展、材料采購的資金投入，針對政企業(yè)務(wù)的特點(diǎn)建立相應(yīng)的資金管理流程，堅(jiān)持重大項(xiàng)目的資金審批制度，同時結(jié)合各SBU的全年政企業(yè)務(wù)收入預(yù)算做好資金核算。

在技術(shù)上，加強(qiáng)對政企業(yè)務(wù)的技術(shù)支持，組織安排政企業(yè)務(wù)拓展人員的系統(tǒng)集成和智能化的知識培訓(xùn)，同時要求各專業(yè)公司抽調(diào)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)技術(shù)和管理骨干充實(shí)到至各SBU的政企事業(yè)部重點(diǎn)扶持政企業(yè)務(wù)發(fā)展；

在人力資源上，江蘇通服公司層、職能部門和各SBU建立完善的圍繞政企業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的激勵機(jī)制，尤其是在市場營銷業(yè)務(wù)拓展方面的激勵；修訂《江蘇通服公司專業(yè)子公司年度績效考核辦法》，加大對專業(yè)子公司拓展政企業(yè)務(wù)特別是政企客戶線收入考核權(quán)重、收入超額完成、專項(xiàng)突破、協(xié)同配合等方面的激勵，全面調(diào)動和提高政企業(yè)務(wù)拓展人員工作積極性。