楊筱卿
合并是為了尋求更好的生存空間,合并后又該如何運營呢?58趕集的戰(zhàn)略或許值得借鑒。
“人生苦短,咱們聊聊?”
“兩家合了吧。”
“別打了,有什么辦法不再讓我們的市場費用惡性循環(huán)?”
在58同城和趕集網(wǎng)合并的前一年,姚勁波就對楊浩涌展開了“追求”。姚勁波笑稱,他每天都在想著楊浩涌,后者在他心中占據(jù)的時間比妻子都多。
這樣的“追求”,終于在2015年4月17日有了美滿的結(jié)果:58趕集正式聯(lián)姻。
從激戰(zhàn)到不得不“合”
1995年,美國出現(xiàn)了第一家分類信息網(wǎng)站Craigslist。正如美國的眾多模式都被搬往中國,10年之后,Craigslist在中國找到了它的學(xué)徒。2005年3月和12月,楊浩涌創(chuàng)立的趕集網(wǎng)和姚勁波創(chuàng)立的58同城相繼問世。
經(jīng)過10年的發(fā)展,58同城和趕集網(wǎng)分別占據(jù)市場的第一、第二,而它們的模式高度一致,提供的服務(wù)高度雷同,用戶群體也高度重合。
這意味著雙方必須在戰(zhàn)場正面較量,而較量首先就是比拼流量。流量通常要靠鋪天蓋地的廣告以及巨額的市場費用來獲取。為了打敗對方,雙方均在市場宣傳方面砸下重金,簽娛樂明星代言,在央視和分眾投入巨額廣告,以致于營銷費用節(jié)節(jié)攀升。
如果一個行業(yè),只能依靠無休止上漲的營銷費用來占領(lǐng)市場,毫無疑問,行業(yè)的發(fā)展遇到了瓶頸。而無休止上漲的營銷費用是一把雙刃劍,在短期內(nèi),它可以打敗對手,爭奪市場份額,然而一旦停止,則會立即反彈。而且,依靠燒錢得來的市場份額也不是核心競爭力,很容易就會失去。
正在58同城和趕集網(wǎng)的競爭白熱化之際,市場卻發(fā)生了變化。垂直領(lǐng)域O2O模式興起,而58同城和趕集網(wǎng)因爭奪地盤,誰也不肯放棄市場營銷,更無暇深耕O2O。
姚勁波看到了這種變化,試圖促進與趕集網(wǎng)合并。
2014年下半年,趕集網(wǎng)推出了“趕集好車”、“藍領(lǐng)招聘”等O2O業(yè)務(wù),顯然,這些新業(yè)務(wù)需要更多的資金和精力。然而,2015年的第一季度,58同城競爭的營銷費用,卻達到了10年來的最高點。
而O2O領(lǐng)域的競爭同樣激烈,如果再不停止這種燒錢行為,趕集網(wǎng)旗下的新業(yè)務(wù)是否還能成功?面對姚勁波鍥而不舍的“追求”,從起初的不理不睬到最后的“可以談?wù)劇?,楊浩涌終于松了口。
2015年4月17日,合并后的58趕集,立即帶來了利好。首先,雙方的市場推廣費用下降,雙方的成本結(jié)構(gòu)明顯改善。
其次,從之前緊咬不放的對手到如今的一家人,沒有了競爭對手,似乎不用擔(dān)心后院起火,也敢于投資新的業(yè)務(wù)。
再次,在業(yè)務(wù)上也能互補。2014年,58同城和趕集網(wǎng)均在布局新的業(yè)務(wù),58同城的58到家以及房產(chǎn)、汽車業(yè)務(wù),趕集網(wǎng)在二手車市場及房產(chǎn)市場,均能形成互補。
向垂直O(jiān)2O深耕
作為單純的信息展示網(wǎng)站,無論是58同城還是趕集網(wǎng),在整個產(chǎn)業(yè)鏈中均不是處在關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及價值鏈中。
而O2O作為新興的生活服務(wù)模式,既有包括58和趕集線上的功能,又有線下的具體服務(wù),中間還涉及到最關(guān)鍵的支付環(huán)節(jié)。從線上預(yù)約,線上支付,線上服務(wù),再返回到線上進行評價,由此形成一個完整的閉環(huán)。
這樣的模式顯然比單純的信息展示網(wǎng)站更有價值,也更具有核心競爭力。同為生活服務(wù),58和趕集更有理由也更有優(yōu)勢布局生活服務(wù)O2O。
“我們現(xiàn)在是100億美金的公司,但是O2O是更大的機會,未來58趕集面臨千億級的機會。”姚勁波在規(guī)劃合并后的58趕集時,如此說道。
事實上,姚勁波對此前推出的58到家寄予厚望。2015年4月21日,合并后的第三天,58到家舉行“2.0發(fā)布會”,對外宣布全新的開放平臺戰(zhàn)略,決心做O2O界的天貓,以投資或開放合作的方式接入合作伙伴,以此形成一站式到家服務(wù)的超級入口。
除了58到家,58趕集對二手車O2O(瓜子二手車)、兼職O2O(趕集職有和58職達)、商業(yè)地產(chǎn)租賃O2O(好租)均進行大力扶持,為了扶持瓜子二手車,不惜下架競爭性廣告。
而為了適應(yīng)合并后的新業(yè)務(wù),也為了打造垂直領(lǐng)域的競爭力,58趕集對組織架構(gòu)進行了調(diào)整,設(shè)立相應(yīng)的事業(yè)群及事業(yè)部。
作為生活服務(wù)平臺,垂直領(lǐng)域雖然有機遇,但同時也面臨挑戰(zhàn)。在垂直領(lǐng)域內(nèi)的競爭,并不比之前58同城與趕集網(wǎng)多年來的貼身肉搏輕松。而姚勁波認(rèn)為,事業(yè)群的設(shè)立會使資源更為集中、業(yè)務(wù)能力更有效率,為了快速完善和豐富平臺內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng),事業(yè)群的團隊目標(biāo)也會更為一致。
從合并到分拆
盡管事業(yè)群有利于資源的集中利用,但作為一個有著2萬多名員工的互聯(lián)網(wǎng)公司,大企業(yè)的通病也必然存在。相對于創(chuàng)新型小企業(yè),大企業(yè)擁有更豐富的資源,但組織和流程也更為臃腫,對市場的反應(yīng)和決策速度更為緩慢。
從另一方面來說,創(chuàng)新業(yè)務(wù)的商業(yè)模式也將與大企業(yè)主營業(yè)務(wù)的商業(yè)模式有所不同,商業(yè)模式不同,組織結(jié)構(gòu)也必須有所改變。
那么,又如何改變呢?
在《創(chuàng)新者的窘境》一書中,作者克萊頓·克里斯坦森給出的答案是,從大企業(yè)中獨立出一個擁有獨立流程和價值觀的機構(gòu),負(fù)責(zé)尋找新興的消費者與市場,而大企業(yè)則為它提供資源支持。
顯然,58趕集并沒有止步于從設(shè)立事業(yè)群來調(diào)整組織結(jié)構(gòu),而是將創(chuàng)新的業(yè)務(wù)以獨立公司的名義分拆出去,并吸納新的投資。
2015年11月,58趕集宣布分拆瓜子二手車業(yè)務(wù),而新成立的斗米兼職,同樣是以獨立公司的名義運營。商業(yè)地產(chǎn)O2O平臺好租也同樣被分拆。而在此前,58到家在合并之前就已被分拆獨立。
可見,58趕集在未來將會有更多的新業(yè)務(wù)被重新整合。
“只有分拆出去的獨立公司才能給員工更好的激勵,直面市場的競爭,更加快速地發(fā)展。”楊浩涌這樣總結(jié)分拆的意義。
合并是為了避免惡意競爭、攜手對外,而分拆又是為了保護創(chuàng)新的業(yè)務(wù),使其順利健康地成長。從單純的信息分類展示網(wǎng)站到生活服務(wù)的O2O,以此打造一個擁有大量艦艇的集群。58趕集的戰(zhàn)略或許可以被后來者借鑒。
管理點評
58同城與趕集網(wǎng)的合并,算是“攘外必先安內(nèi)”。合并后,企業(yè)資源不再用于行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先者的競爭,而是專注于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,推動新的垂直領(lǐng)域的創(chuàng)新。過程中,58趕集作為資源平臺,可以不斷撫育新業(yè)務(wù),其中必定會培育出非常有市場價值的業(yè)務(wù),并營造出資訊平臺加垂直應(yīng)用的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)生態(tài),非常有價值。尤其是采取了業(yè)務(wù)公司獨立的組織方式,足夠靈活,并方便激勵創(chuàng)業(yè)者,相信58趕集在近幾年將迎來新的增長。
點評人:和君集團合伙人、和君商業(yè)
模式研究中心主任 金胤和
責(zé)任編輯:莊文靜