張洪雙

（三亞學(xué)院 國(guó)際酒店管理學(xué)院 ，海南 三亞 572022）

國(guó)際酒店管理集團(tuán)人力資源本土化的三亞樣本分析

張洪雙

（三亞學(xué)院 國(guó)際酒店管理學(xué)院 ，海南 三亞 572022）

市場(chǎng)準(zhǔn)入和政府導(dǎo)向是在華國(guó)際酒店集團(tuán)推進(jìn)人力資源本土化的動(dòng)因，在新常態(tài)下國(guó)際酒店集團(tuán)為保證人力資源支撐酒店常態(tài)運(yùn)行，弱化跨文化帶來(lái)的障礙，以應(yīng)對(duì)人力流失、文化沖突等風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略性選擇人力本土化。基于三亞美高梅度假酒店的本土化實(shí)證分析，梳理國(guó)際酒店集團(tuán)人力資源本土化存在的問(wèn)題，提出配置策略，優(yōu)化人力管理模式，促進(jìn)海南酒店業(yè)健康發(fā)展。

國(guó)際；酒店集團(tuán)；人力資源；本土化；海南

國(guó)際酒店集團(tuán)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)上是一種迫于經(jīng)濟(jì)全球化和自身資源產(chǎn)能優(yōu)化配置的結(jié)果。它體現(xiàn)在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中則是一種跨文化的全新經(jīng)營(yíng)模式。這要求酒店在日常的管理中能夠組織、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制具有不同文化背景，不同價(jià)值觀的人，使他們將自己身上多元化的特質(zhì)凝結(jié)成能夠?yàn)榫频陝?chuàng)造效益的內(nèi)聚力量，而這種內(nèi)聚力量的實(shí)現(xiàn)要求酒店要建立起與東道國(guó)的自身文化相適應(yīng)相融入的企業(yè)文化平臺(tái)。在搭建這個(gè)文化平臺(tái)的過(guò)程中，本土化已然成為各大國(guó)際酒店集團(tuán)爭(zhēng)想采用的發(fā)展戰(zhàn)略，其中人力資源作為酒店集團(tuán)中最重要的經(jīng)濟(jì)資源，其本土化的推進(jìn)也顯得尤為迫切。

一、三亞美高梅度假酒店人力資源本土化現(xiàn)狀

（一）研究對(duì)象基本情況

對(duì)旅游飯店（酒店）集團(tuán)作出的定義為“旅游飯店集團(tuán)是指擁有、經(jīng)營(yíng)、管理或合作營(yíng)銷兩家或兩家以上旅游飯店的企業(yè)、公司或合作聯(lián)盟”。選擇以三亞美高梅度假酒店為例進(jìn)行人力資源本土化研究。三亞美高梅度假酒店坐落于三亞市亞龍灣國(guó)家旅游度假區(qū)，占地106666平方米，共計(jì)675間客房，438間海景房。餐飲方面，三亞美高梅度假酒店擁有12個(gè)餐飲點(diǎn)，全天候?yàn)榭腿颂峁└黝惷朗臣央取?酒店還為客人提供包括水療中心、健身房、特色泳池、兒童俱樂(lè)部、名蝶夜店等極具娛樂(lè)精神的休閑活動(dòng)。組織形式上，三亞美高梅度假酒店采用直線-職能制，分為L(zhǎng)1 - L8級(jí)8個(gè)級(jí)別?？偨?jīng)理、駐店經(jīng)理下設(shè)七個(gè)總監(jiān)分別負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部、人力資源部、市場(chǎng)銷售部、房務(wù)部、餐飲部、工程部、保安部。

1.樣本數(shù)據(jù)分析

針對(duì)不斷變化的人力資源市場(chǎng)三亞美高梅度假酒店內(nèi)部人力資源的排布也在不斷的發(fā)生變化。截止2015年12月，三亞美高梅度假酒店共有員工884人，目前已成為三亞亞龍灣國(guó)家旅游度假區(qū)內(nèi)員工數(shù)量最多的國(guó)際高星級(jí)酒店公司。自2011至2015年，三亞美高梅度假酒店在人力資源戰(zhàn)略上也不斷進(jìn)行著調(diào)整。

表1：三亞美高梅度假酒店2011-2015年人力資源變化

三亞美高梅度假酒店開業(yè)至今，海南籍員工在店員工總數(shù)持續(xù)增長(zhǎng)，在酒店總員工人數(shù)中的比重也不斷加強(qiáng)，除籌開期間外其占酒店總員工數(shù)的比例基本保持在50%以上。不僅如此，細(xì)化到酒店的不同層級(jí)，海南籍員工也保持著穩(wěn)健的增長(zhǎng)勢(shì)頭。三亞美高梅度假酒店2011-2015年海南籍員工雖然隨著級(jí)別升高所占比例會(huì)相應(yīng)減小，在6-8級(jí)中甚至沒(méi)有出現(xiàn)，但在酒店其他各級(jí)別員工中的數(shù)量基本呈逐年遞增趨勢(shì)，基本保持在10%左右的增長(zhǎng)，尤其是主管級(jí)別（2級(jí)）部門負(fù)責(zé)人級(jí)（4級(jí)）和總監(jiān)級(jí)（5級(jí)）2015年都比2011年增長(zhǎng)了18%以上。同時(shí)由上左圖和右圖可知，四年中海南籍員工在基層（1級(jí)）所占的比重最大，均超過(guò)其他各級(jí)別員工占比。除本國(guó)員工之外，由于美高梅品牌屬于國(guó)際酒店集團(tuán)--美高梅國(guó)際度假集團(tuán)旗下，因此其人力資源來(lái)源也相對(duì)國(guó)際化。

左圖1：2011-2015海南籍員工占比示意圖

右圖2 ：2011-2015海南籍員工各級(jí)別占比圖

以上兩圖數(shù)據(jù)來(lái)源：三亞美高梅度假酒店人力資源部提供

三亞美高梅度假酒店作為國(guó)際酒店集團(tuán)旗下的高星級(jí)酒店人力資源來(lái)源包括海南本省、外省、港澳臺(tái)及國(guó)外，除母公司外派人員外還有第三方國(guó)家人員加入，酒店人力資源來(lái)源廣泛、結(jié)構(gòu)嚴(yán)密、管理復(fù)雜。由以上數(shù)據(jù)可以看出，酒店本省人力資源增漲較快，然而還是比較集中于一線（1級(jí)和2級(jí)），近幾年來(lái)海南籍員工在經(jīng)理級(jí)以上（3級(jí)及以上）有人數(shù)的增加，但整體占比仍然較小。外省一線員工（1級(jí)和2級(jí)）逐年減少，而較多的集中在經(jīng)理級(jí)以上（3級(jí)及以上）。外籍和港澳臺(tái)員工除實(shí)習(xí)生和交叉交流外，普遍集中在總監(jiān)級(jí)別（4級(jí)）以上，近年來(lái)外籍和港澳臺(tái)員工人數(shù)呈逐年遞減趨勢(shì)。

表2 2011-2014三亞美高梅度假酒店外籍員工聘用情況

國(guó)籍 總?cè)藬?shù)2013年 2014年L1 L2 L3 L4及以上L4及以上L3L1L211 11澳大利亞德國(guó)俄羅斯法國(guó)韓國(guó)加拿大馬來(lái)西亞美國(guó)日本瑞典瑞士臺(tái)灣香港印度英國(guó)共計(jì)2 2

目前，三亞美高梅度假酒店共招募過(guò)除中國(guó)大陸外來(lái)自15個(gè)國(guó)家和地區(qū)的外籍員工及港澳臺(tái)員工28人，其中一線員工（1級(jí)）6人，經(jīng)理級(jí)（3級(jí)）8人，總監(jiān)級(jí)以上（4級(jí)及以上）14人。截止到2015年，酒店共招募過(guò)總監(jiān)及以上級(jí)別（4級(jí)及以上）員工88人，其中外籍及港澳臺(tái)員工占到15.9%，這里值得一提的是在2014年之前酒店住店經(jīng)理和總經(jīng)理都由外國(guó)人擔(dān)任，2014年以后至今，酒店總經(jīng)理為中國(guó)籍香港人，駐店經(jīng)理為中國(guó)籍陜西人。

三亞美高梅度假酒店作為國(guó)際酒店集團(tuán)旗下的高星級(jí)酒店人力資源來(lái)源包括海南本省、外省、港澳臺(tái)及國(guó)外，除母公司外派人員外還有第三方國(guó)家人員加入，酒店人力資源來(lái)源廣泛、結(jié)構(gòu)嚴(yán)密、管理復(fù)雜。由以上數(shù)據(jù)可以看出，酒店本省人力資源增漲較快，然而還是比較集中于一線（1級(jí)和2級(jí)），近幾年來(lái)海南籍員工在經(jīng)理級(jí)以上（3級(jí)及以上）有人數(shù)的增加，但整體占比仍然較小。外省一線員工（1級(jí)和2級(jí)）逐年減少，而較多的集中在經(jīng)理級(jí)以上（3級(jí)及以上）。外籍和港澳臺(tái)員工除實(shí)習(xí)生和交叉交流外，普遍集中在總監(jiān)級(jí)別（4級(jí)）以上，近年來(lái)外籍和港澳臺(tái)員工人數(shù)呈逐年遞減趨勢(shì)。

二、三亞美高梅度假酒店人力資源本土化問(wèn)題分析

（一）本土化高層次人力資源供給不足

海南島內(nèi)居民文化底蘊(yùn)薄弱，教育觀念落后，教育質(zhì)量滯后，導(dǎo)致接受高等教育的人少之又少。海南高等教育院校數(shù)量偏低，人才培養(yǎng)供給總量有限，本地居民受傳統(tǒng)生活觀念和生活方式的影響，本土人力資源對(duì)追求科學(xué)文化知識(shí)的意識(shí)比較淡薄，導(dǎo)致本土大部分的人力資源受教育程度較低。由于較薄弱的基礎(chǔ)建設(shè)，社會(huì)保障機(jī)制還不夠完善，本地經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境和商業(yè)結(jié)構(gòu)處于初級(jí)階段，人才吸引力還顯不足。

表3 三亞美高梅度假酒店2011-2015年入離職統(tǒng)計(jì)

圖3：2011-2015年三亞美高梅度假酒店入離職人數(shù)變化趨勢(shì)圖

從圖3上可以看出，除了2011年由于酒店11月開業(yè)，開業(yè)期間人力資源狀況比較特殊，加之?dāng)?shù)據(jù)顯示時(shí)間較短導(dǎo)致入職員工奇高而離職員工寥寥的情況之外，2012-2015年第一季度，酒店的入離職員工人數(shù)都基本持平。不可否認(rèn)的是，隨著海南建設(shè)國(guó)際旅游島的提出和推進(jìn)，作為發(fā)展旅游業(yè)的排頭兵，在地理環(huán)境、人文環(huán)境包括政治環(huán)境都相互配合的條件下三亞的酒店行業(yè)發(fā)展的相當(dāng)迅猛，各個(gè)酒店集團(tuán)紛紛搶占市場(chǎng)，三亞酒店林加之一些酒店惡意開出不合理的“人才價(jià)格”也導(dǎo)致了酒店間的人力資源流動(dòng)相當(dāng)頻繁。

（三）跨文化溝通存在障礙

國(guó)際酒店集團(tuán)的跨國(guó)運(yùn)營(yíng)管理會(huì)產(chǎn)生跨文化的交流和管理，由于島內(nèi)教育機(jī)制不完善，基本只能提供基層服務(wù)人員，而島外的優(yōu)質(zhì)管理人才雖然也在不斷涌入但在數(shù)量上與三亞酒店行業(yè)的巨大人才缺口仍然無(wú)法匹配，導(dǎo)致中級(jí)管理層嚴(yán)重匱乏，而本土的勞動(dòng)力由于自身?xiàng)l件的限制，尤其在與母公司外派人員的語(yǔ)言溝通、行為方式、管理風(fēng)格上的種種差異經(jīng)常導(dǎo)致不能有效溝通，進(jìn)而決策失誤。另一方面酒店理念得不到貫徹，管理成本加大，而效果不大，造成集團(tuán)資源和成本的巨大浪費(fèi)，也增大了投資方的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）本土化員工晉級(jí)通道閉塞

在三亞美高梅度假酒店的人力資源配比上可以看出截止到2015年第一季度海南本省的員工數(shù)已達(dá)497人，占到酒店總?cè)藬?shù)的56.22%，集中在基層服務(wù)員和主管等初級(jí)管理者，鮮少有中高層管理者，6級(jí)以上更是無(wú)從談起。反觀管理中的外籍員工模式，除去因?qū)嵙?xí)和交叉交流的情況外，外籍員工在酒店基本任職于至少3級(jí)以上的職位。自2011年至2015年第一季度，外籍及港澳臺(tái)員工占到4級(jí)總?cè)藬?shù)的15.9%，總?cè)藬?shù)不過(guò)28人。其中，12人任職4級(jí)以上，10人任職3級(jí)。

三、新常態(tài)下海南國(guó)際酒店集團(tuán)人力本土化優(yōu)化配置策略

（一）校企協(xié)同深化，保障人力供給

酒店業(yè)快速發(fā)展，新常態(tài)下更收到巨大的沖擊，國(guó)際酒店集團(tuán)對(duì)高素質(zhì)人才的強(qiáng)烈渴望，人才競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)初顯，酒店集團(tuán)聚焦高校，目前國(guó)際酒店集團(tuán)與海南高校建立深度合作模式：如海南大學(xué)旅游學(xué)院的希爾頓人才班，三亞學(xué)院的喜達(dá)屋人才班、希爾頓人才班、萬(wàn)豪人才班等，隨著島內(nèi)校企合作的成功，酒店逐步擴(kuò)大合作規(guī)模，目前基本都與島內(nèi)、國(guó)內(nèi)高校建立實(shí)習(xí)基地合作關(guān)系，保證了高質(zhì)量的人力資源來(lái)源。與此同時(shí)，加強(qiáng)與獵頭公司、招聘中介的合作，通過(guò)這類中介平臺(tái)對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的員工及管理人員進(jìn)行甄別和篩選，同時(shí)嚴(yán)格把控人員選聘，旨在從源頭上把控酒店員工的整體素質(zhì)，提高服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)實(shí)力。

（二）酒店管理環(huán)境優(yōu)化，提升管理質(zhì)量

酒店正在調(diào)整以應(yīng)對(duì)人力流失問(wèn)題：重點(diǎn)針對(duì)基層員工進(jìn)行薪資福利本土化的調(diào)整，另一個(gè)部分主要通過(guò)培訓(xùn)不斷加強(qiáng)職業(yè)信仰和文化認(rèn)同，以提升員工忠誠(chéng)度。

首先，對(duì)基層員工進(jìn)行薪資福利本地化的調(diào)整。薪資方面，酒店參考三亞其他同級(jí)別酒店和三亞市人力資源局的相關(guān)數(shù)據(jù)，對(duì)基層員工工資普調(diào)，對(duì)實(shí)習(xí)生工資上浮，改善工作環(huán)境，合理安排工作強(qiáng)度。福利方面，在薪酬調(diào)查上做的較為充分，建立一整套較為有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬結(jié)構(gòu)，對(duì)福利系統(tǒng)優(yōu)化，餐飲補(bǔ)助、高溫補(bǔ)貼、物價(jià)補(bǔ)貼、帶薪假期和帶薪病假等。

其次，加強(qiáng)培訓(xùn)不斷強(qiáng)化員工的職業(yè)信仰，促進(jìn)企業(yè)文化認(rèn)同。從針對(duì)的入職培訓(xùn)、員工到崗位后的伙伴培訓(xùn)員系統(tǒng)、在崗的企業(yè)文化培訓(xùn)、主人翁精神培訓(xùn)、服務(wù)補(bǔ)救培訓(xùn)、班前會(huì)培訓(xùn)，到針對(duì)酒店中高層管理者的管理要素培訓(xùn)、追求卓越培訓(xùn)、立志培訓(xùn)、服務(wù)文化煥新培訓(xùn)等。酒店培訓(xùn)在提高員工素質(zhì)的同時(shí)，也將酒店基因潛移默化的增強(qiáng)員工對(duì)酒店的忠誠(chéng)度，。

（三）推進(jìn)文化建設(shè)，促進(jìn)跨文化溝通與管理

一方面，人力資源本土化本身并不僅是獲取東道國(guó)的勞動(dòng)力，更重要的是幫助集團(tuán)適應(yīng)東道國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境和政治環(huán)境，減少與東道國(guó)因文化差異產(chǎn)生的各種摩擦。憑借其對(duì)東道國(guó)風(fēng)的了解，從管理上避免文化沖突，更加順利的對(duì)已聘用的人力資源進(jìn)行管理。對(duì)外，倚仗其對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、政治政策、消費(fèi)者偏好等的因素的考量，更好的幫助酒店開展業(yè)務(wù)。

另一方面，合理利用文化差異，發(fā)揮文化協(xié)同的優(yōu)勢(shì)。結(jié)合不同文化在不同方面的優(yōu)勢(shì)，合理配置，最大化的提升管理效果，揚(yáng)長(zhǎng)避短將國(guó)際酒店集團(tuán)文化差異的融合劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為資源優(yōu)勢(shì)。

[1]張燕. 國(guó)際跨國(guó)酒店集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理[J]. 北京第二外國(guó)語(yǔ)學(xué)院學(xué)報(bào)，2013,(4).

[2]張洪雙. 旅游管理專業(yè)本科生能力的構(gòu)成及差異分析[C].//2015中國(guó)旅游科學(xué)年會(huì)論文集, 2015.

F2

A

(2016) 02-030-06

2016-10-20

2014年海南省高等學(xué)校教育教學(xué)改革重大課題“應(yīng)用型本科人才校企協(xié)同培養(yǎng)機(jī)制的研究與實(shí)踐-以三亞學(xué)院酒店管理專業(yè)為例”（Hnjgzd2014-11）；2016年三亞市哲學(xué)社會(huì)科學(xué)規(guī)劃課題“三亞民族地區(qū)職業(yè)教育精準(zhǔn)扶貧的機(jī)制創(chuàng)新與路徑選擇”（SYSK2016-15）；2016年度海南度假酒店與住宿業(yè)研究基地度假酒店新業(yè)態(tài)發(fā)展趨勢(shì)研究階段性成果。