王德培

未來的勞動(dòng)者或以液態(tài)的形式自由流動(dòng)結(jié)合，企業(yè)管理方式將隨之被顛覆。

管理者或只剩一個(gè)權(quán)力

如今移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮一浪高過一浪，表面上看是技術(shù)引發(fā)的，實(shí)質(zhì)是經(jīng)濟(jì)參與主體的“斗轉(zhuǎn)星移”—“80后”“90后”成為社會(huì)主力。企業(yè)正在面對形勢變化，努力擁抱“80后”“90后”，又突然發(fā)現(xiàn)“80后”成了企業(yè)骨干、“90后”進(jìn)入了職場。對于工作，“80后”“要工作更要生活”，“90后”則“不以錢途定前途”，中國的老板們發(fā)現(xiàn)再用西方管理之術(shù)“管不住人”了。

西方是契約文化，講規(guī)則、重承諾，管理機(jī)械化、流程化、績效化，但到了中國這個(gè)人情社會(huì)，一切制度流程和規(guī)則都會(huì)被打得一敗涂地。

更何況，精益管理、流程管理都把人當(dāng)作生產(chǎn)流水線上的一顆螺絲釘，屬于工業(yè)思維下的管控體系，并不適合“釋放人性”的服務(wù)體驗(yàn)時(shí)代，又怎能匹配中國人脈圈子的運(yùn)籌帷幄？

諸多中國企業(yè)卻還把過時(shí)的考核指標(biāo)、管理模塊當(dāng)寶，殊不知，那只是手段而已。若一味將精力陷入管理細(xì)節(jié)，本末倒置反將簡單變復(fù)雜了。想當(dāng)初，組織層級化是為了更好地協(xié)同，可如今越來越龐大的流程已不利于上傳下達(dá)，一旦超過10步，效率基本為零。面對今天快速變化的市場，過去流程僵化、決策專制、自上而下的“重管理”模式豈能抓住機(jī)會(huì)？

移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，傳統(tǒng)的管理方式顯然被顛覆，不僅速度變快、管理變輕、團(tuán)隊(duì)變小，重心也從生產(chǎn)轉(zhuǎn)向用戶導(dǎo)向，在產(chǎn)業(yè)無邊界浪潮下組織更松散化。因?yàn)楣敬嬖诘膬r(jià)值就是為了達(dá)到交易成本最小化，于是伴隨互聯(lián)網(wǎng)浪潮，信息不對稱在很大程度上得到解決，公司將告別直線職能制、矩陣制等傳統(tǒng)層級，逐漸讓每個(gè)員工都能直接面對客戶。

尤其是3D打印、大數(shù)據(jù)等技術(shù)應(yīng)用一旦成熟，未來無人工廠里都是機(jī)器人在管設(shè)備生產(chǎn)，釋放的勞動(dòng)者很多都將進(jìn)入定制服務(wù)與體驗(yàn)領(lǐng)域，比如個(gè)性化生產(chǎn)就將在家里進(jìn)行，只要將自己的創(chuàng)意輸入3D打印機(jī)就能“自產(chǎn)自銷”。由此，生產(chǎn)者、渠道商、消費(fèi)者等都“三位一體”，公司越來越小，可能一個(gè)人就是一家公司，工廠就在家里。雖然未來還會(huì)出現(xiàn)大公司，但大公司面大量廣的格局將不復(fù)存在。物聯(lián)網(wǎng)“連接一切”將肢解公司這個(gè)“中心”，不僅讓公司在業(yè)務(wù)互聯(lián)、彼此嵌入中融化于社會(huì)，而且這種“去中心化”將使每個(gè)員工都成為市場中心。業(yè)務(wù)流程極簡化，以至于管理被一下子壓扁，管理者被極大分權(quán)，以至于最后可能只剩下提供一個(gè)平臺(tái)的權(quán)力。

這么看來，19世紀(jì)屬于帝國，20世紀(jì)屬于大公司，21世紀(jì)無疑屬于個(gè)人。就連管理大師德魯克都曾預(yù)言，21世紀(jì)的公司，“每個(gè)人都是自己的CEO”。未來勞動(dòng)者將以液態(tài)形式自由流動(dòng)結(jié)合，通過大數(shù)據(jù)平臺(tái)將客戶需求與人力資源精確匹配，甚至于一切管理都可“遠(yuǎn)程移動(dòng)操控”。這樣公司還需要固定的辦公室嗎？管理都在云端、業(yè)務(wù)被模塊集成、組織架構(gòu)扁平化，公司顯然被解構(gòu)得面目全非。

不以資本論英雄

既然員工特點(diǎn)和企業(yè)生產(chǎn)組織方式都在發(fā)生改變，企業(yè)與員工的關(guān)系也到了該重新審視的時(shí)候。未來，員工很可能將從過去只從屬于一個(gè)機(jī)構(gòu)，逐漸變成從屬于一張網(wǎng)絡(luò)；而構(gòu)成企業(yè)競爭力的要素將不再是雇用了多少人才，而是聯(lián)盟了多少人才。

這也就對企業(yè)管理者提出了新的課題，要想徹底變革管理方式，必須從頂層設(shè)計(jì)著手。一些知名科技公司、互聯(lián)網(wǎng)公司在這方面走在了前面，它們重構(gòu)企業(yè)權(quán)力構(gòu)架、創(chuàng)新組織化方式的諸多探索為顛覆企業(yè)管理帶來可能。

1.股份制主流化，變異化

在經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離之下，資本家與企業(yè)家上演了一出出愛恨情仇，卻仍放不下對企業(yè)權(quán)力爭奪的野心，以至于股東結(jié)構(gòu)關(guān)乎企業(yè)穩(wěn)定。若 “一股獨(dú)大”則極易陷入“帝王”獨(dú)裁統(tǒng)治；但若股權(quán)配比差不多，又將因勢均力敵、難以抉擇而讓公司陷入重組困境。

于是就出現(xiàn)了股權(quán)的“雙軌制”，F(xiàn)acebook就以AB股上市保障創(chuàng)始人以28.2%的股份獲得56.9%的投票權(quán)，從而防止惡意收購及被逐利的資本綁架。在中國，國有股、法人股、外資股區(qū)別對待下，股權(quán)分置改革至今也未徹底解決“同股不同權(quán)”。四大國有銀行上市后，資本還不依然要看行政管理部門臉色？

2.合伙人制蔓延，創(chuàng)新化

相比公司制是一股一票、股東之間通過公司章程、公司法等標(biāo)準(zhǔn)契約定義權(quán)利與義務(wù)，是典型的“法治”。合伙人制是一人一票、合伙人之間通過合同相互制約，“人治”見長。因此，合伙人制流行于投行、律師、會(huì)計(jì)、咨詢等領(lǐng)域，而今彌漫到房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

比如阿里的合伙人制度，不同于傳統(tǒng)的合伙企業(yè)法中的合伙制，也不等同于雙重股權(quán)架構(gòu)。在這一合伙人制度中，由合伙人提名董事會(huì)的大多數(shù)董事人選，而非根據(jù)股份的多少分配董事席位。實(shí)則想通過控制多數(shù)席位的提名進(jìn)而控制董事會(huì)，形成投票權(quán)、提名權(quán)的“雙軌制”，其創(chuàng)新可見一斑。

3.混合所有制將“混”出特色

且不說管理層收購（MBO）可能引發(fā)國資流失，就是員工持股計(jì)劃也可能變味淪為“內(nèi)部人控制”的工具。海航系將地產(chǎn)業(yè)務(wù)注入億城，而億城實(shí)際控制人竟然就是海航工會(huì)，以工會(huì)控制上市公司股權(quán)就難免引來曲線MBO之嫌。

更有華為另辟蹊徑對內(nèi)上市融資，形成虛擬股機(jī)制。任正非僅持有1.42%的少數(shù)股份，但因?yàn)閱T工手中的虛擬股僅享受分紅和股價(jià)增值收益，所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和分紅權(quán)的“三權(quán)分立”恰恰讓工會(huì)掌握所有權(quán)，話語權(quán)卻仍在創(chuàng)始人手中?；旌纤兄撇皇菍?nèi)股權(quán)多元化，就是對外上市引入社會(huì)資本，在雜交中混出新架構(gòu)、新模式可謂意料之中。

4.企業(yè)平臺(tái)模式蔚然成風(fēng)

畢竟企業(yè)曾只停留于直線職能、事業(yè)部、控股公司制等平面組織化。而如今除了橫向同類在技術(shù)、渠道競爭，縱向產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作之外，1+1>2的魔力在于合縱連橫形成了生態(tài)共生系統(tǒng)，這讓企業(yè)進(jìn)入了空間坐標(biāo)下的立體組織，其本身在網(wǎng)絡(luò)化下扁平化，卻成為了具有連接功能的中介平臺(tái)。于是海爾構(gòu)建“員工的平臺(tái)”，小米打造“用戶的平臺(tái)”，固安捷等諸多企業(yè)搖身一變，成了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者。不僅地方融資平臺(tái)、國資整合平臺(tái)等應(yīng)運(yùn)而生，就連傳統(tǒng)企業(yè)都在電商化中紛紛轉(zhuǎn)型流量平臺(tái)型互聯(lián)網(wǎng)公司，企業(yè)一下子掉入了“無平臺(tái)不歡”的漩渦。

5.公司基金化趨勢苗頭乍現(xiàn)

雖然當(dāng)前公司普遍流行“股東會(huì)–董事會(huì)–監(jiān)事會(huì)–經(jīng)理層”的架構(gòu)，但伴隨IMF等國際組織、非政府組織的興起，“理事會(huì)–執(zhí)行董事會(huì)–總裁–常設(shè)職能部門”的松散架構(gòu)開始蔓延到公司。正如比爾·蓋茨認(rèn)為的，基金會(huì)不但是個(gè)慈善機(jī)構(gòu)，還應(yīng)是個(gè)能賺錢的機(jī)構(gòu)，于是，基金會(huì)公司化運(yùn)營后，越來越多社會(huì)型企業(yè)開始以理事會(huì)取代股東會(huì)，作為企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。這讓擁有少數(shù)股權(quán)的國資代表、創(chuàng)始人、管理層乃至工會(huì)、獨(dú)立董事也能“說話”，從而打破了“以資本論英雄”的緊箍咒。

從歷史看，公司脫胎于政府特權(quán)，直至工業(yè)革命創(chuàng)造無數(shù)小工廠主才讓公司能夠平等開放、自由注冊，從代表國家走向代表市場。但伴隨企業(yè)從國家（特許公司）到個(gè)人（家族企業(yè)）再到法人（有限責(zé)任公司和股份制讓公司變成了虛擬個(gè)體），21世紀(jì)的企業(yè)組織化已進(jìn)入雜交融合階段。

這不僅在于“淡馬錫模式”的復(fù)辟、綜合商社的隱性擴(kuò)張，還在于“新國企”（既擁有私企特質(zhì)又是國家權(quán)力的工具）再生，公司的社會(huì)化浪潮。在這一風(fēng)潮下，誰也不敢理直氣壯地豪言“股份制代表未來”。因?yàn)樯鲜小叭﹀X”雖然解決了企業(yè)資金需求，但隨之企業(yè)也被市場綁架，以至于企業(yè)經(jīng)營異化為經(jīng)營預(yù)期，管理者被上躥下跳的股價(jià)脅持，這也難怪馬云“讓資本賺錢、不讓資本說話”了。畢竟，當(dāng)前公司制在進(jìn)行普遍的市場化、法制化、去行政化和對國民待遇的統(tǒng)一，股東、創(chuàng)始人、管理層等各方力量，誰都不能“獨(dú)霸天下”。

“有主又無主”的時(shí)代

相比英美股權(quán)主導(dǎo)型、德日債權(quán)主導(dǎo)型、東南亞家族主導(dǎo)型以及東歐內(nèi)部人控制模式，“顛覆傳統(tǒng)管理理念”的時(shí)代已經(jīng)到來。當(dāng)前無論是界面太清晰還是太模糊，都將造成股權(quán)大戰(zhàn)，適度模糊、灰度的第三條道使企業(yè)“有主又無主”——從兩權(quán)分離到三權(quán)分立，股權(quán)的N元制、管理權(quán)的N元制……企業(yè)將在持股多元化、組織化創(chuàng)新和模式疊加中進(jìn)入權(quán)力復(fù)合時(shí)代。

這意味著，面對混合大勢，既要不搞渾以防有人“渾水摸魚”，又要在模糊中保持適度的清晰。這將極大考驗(yàn)企業(yè)在授權(quán)與集權(quán)上的分寸把握，尤其是大企業(yè)，行權(quán)之道貴在分合相濟(jì)，收放自如——既要像放風(fēng)箏一樣的放權(quán)，使其能充分應(yīng)對市場競爭，隨風(fēng)起舞，也需設(shè)置制度、文化、監(jiān)督三條可以控制或把風(fēng)箏拉回來的線。如果說制度決定標(biāo)準(zhǔn)和底線，文化凝聚人心和行為，那么有效的監(jiān)督機(jī)制是防微杜漸、良性分權(quán)的保障。

正所謂“權(quán)聚堅(jiān)其內(nèi)，權(quán)分強(qiáng)其外，外助內(nèi)更堅(jiān)，內(nèi)輔外越強(qiáng)”，兩者相輔相成才能促使企業(yè)權(quán)力架構(gòu)和諧有序、壯大發(fā)展，管理自然水到渠成。

（文章摘編自《中國經(jīng)濟(jì)2016：從改革紅利到創(chuàng)新紅利》，中國友誼出版公司出版）