現(xiàn)代企業(yè)的合伙人制度與管理

盈芳

在合伙制企業(yè)中，合伙人既是企業(yè)的所有者，也是企業(yè)的運營者。只有基于合伙人理念設(shè)計的才是真正的合伙人制度。合伙人之間更容易形成相互信任、目標(biāo)一致的企業(yè)團(tuán)隊，在企業(yè)的管理方針、文化更為有效地貫徹下去的同時，提升了企業(yè)的穩(wěn)定性。

一、 合伙人制度的主要模式

合伙人制度究竟是什么？就法律層面而言，合伙是指合伙人提供資金、技術(shù)、實物等，合伙經(jīng)營、共同勞動和共享收益、共擔(dān)風(fēng)險，對債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任或有限責(zé)任。受《中華人民共和國合伙企業(yè)法》規(guī)范，有普通合伙企業(yè)和有限合伙企業(yè)兩種模式。普通合伙企業(yè)的合伙人承擔(dān)無限連帶責(zé)任，有限合伙企業(yè)的合伙人承擔(dān)有限責(zé)任。然而在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展中，出現(xiàn)了很多不同的合伙人制度，他們對現(xiàn)有的公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了創(chuàng)新，賦予了企業(yè)更多的活力和持續(xù)發(fā)展的動力，具體變現(xiàn)在以下幾種：

1.阿里巴巴模式。阿里巴巴合伙人制度是2010年確定的， 目的是確保公司的使命、 愿景和價值觀得以持續(xù)健康地發(fā)展。其推出的湖畔合伙人共27人，分別為公司的創(chuàng)始人、與公司一起成長的管理人員以及外部引進(jìn)的專業(yè)管理人才。成為阿里巴巴合伙人必須基于：在阿里巴巴工作五年以上， 具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力， 高度認(rèn)同公司文化， 并且對公司發(fā)展有積極性貢獻(xiàn)， 愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力等方面條件?；緝?nèi)容是在公司章程中設(shè)置提名董事人選的特別條款：即由合伙人來提名董事會中的大多數(shù)董事人選，而不是按照持有股份比例分配董事提名權(quán)。需要注意的是，阿里所稱的合伙人權(quán)責(zé)是有限的，他們不能直接任命董事；所提名的董事，仍須經(jīng)股東會投票通過才可獲任命，但是如果股東會不通過，合伙人可以一直提名。其最大的權(quán)利是擁有提名簡單多數(shù)（50%以上）董事會成員候選人的專有權(quán)，在任何時間，當(dāng)董事會成員人數(shù)少于阿里巴巴合伙人提名的簡單多數(shù)，不因任何原因，阿里巴巴合伙人有權(quán)指定不足的董事會成員，以保證董事會成員中簡單多數(shù)是由合伙人提名。阿里巴巴的合伙人不同于股東，其持有公司股份，在退出時將不再擁有合伙人身份但可以保留公司股份。同時，阿里巴巴的合伙人也不同于法律意義上的合伙人，不需要承擔(dān)無限連帶責(zé)任。

2.萬科模式。萬科2014年5月正式推出事業(yè)合伙人制度和項目跟投制度。共有1320位員工自愿成為公司首批事業(yè)合伙人，其中包括郁亮在內(nèi)的全部8名董事、監(jiān)事、高級管理人員。萬科的事業(yè)合伙人制度除去對野蠻人的防范作用之外，還采用項目所在一線公司管理層和項目管理人員必須跟隨公司一起投資項目， 其他員工則可選擇自愿參與。項目的經(jīng)營成果直接和員工的投資收益掛鉤。萬科的跟投制度不是公司層面的，而是項目層面的。在項目層面， 萬科推行的小股操盤、 管理輸出與合伙制是結(jié)合在一起的。這種跟投制度實質(zhì)上是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的一個變種，使得員工成為了一個個項目的老板，員工與公司一同成長，風(fēng)險共擔(dān)利益共享。

3.高盛模式。高盛是華爾街最后一家保留合伙制的投資銀行，盡管其1988改組成為股份制公司，但其合伙人制度在它的發(fā)展中起到了重要作用。歸屬感是合伙制最大的優(yōu)點，員工在經(jīng)年累月的工作中培養(yǎng)出對公司的強(qiáng)烈忠誠感。而成為合伙人意味著終身雇傭，幾乎沒有人會放棄這一備受尊敬的地位而加入其他公司，合伙人彼此間會參加婚禮和葬禮這樣的家庭活動，并在這個“扁平組織”中分享所有信息。高盛在全球范圍內(nèi)有將近20000雇員，但只有1.5%的雇員可以晉升為合伙人，這也是華爾街從業(yè)者夢寐以求的榮譽(yù)之一。此外，合伙人需要承擔(dān)公司虛假經(jīng)營、業(yè)務(wù)下滑的無限連帶責(zé)任，這樣的壓力使得合伙人更加注重產(chǎn)品質(zhì)量及經(jīng)營風(fēng)險控制。如今在高盛，員工會把兩年一次的合伙人選拔視為像選總統(tǒng)一樣認(rèn)真，一選就是7個月。個個想成為300名合伙人之一。而這300人，年薪60萬美元以上，還可以參與公司分紅。合伙人的收益與企業(yè)綁定在—起，在企業(yè)高速成長的同時，合伙人也能獲得超額收益。

二、合伙人制度在企業(yè)管理上的創(chuàng)新

1.治理結(jié)構(gòu)模式創(chuàng)新。企業(yè)治理模式是由公司股權(quán)結(jié)構(gòu)決定的。根據(jù)現(xiàn)代公司法理論與理念，應(yīng)當(dāng)是股東大會具有最高權(quán)力、董事會是執(zhí)行機(jī)關(guān)。但事實上很多公司是董事會控制公司，股東會實際上不行使對公司的管理權(quán)。而合伙人一方面是股東、另一方面是公司文化的創(chuàng)造者、信仰者，由其來進(jìn)行公司董事的提名，可以更好地協(xié)調(diào)股東會與董事會之間的信任關(guān)系，更好地實現(xiàn)公司的穩(wěn)定發(fā)展。公司治理結(jié)構(gòu)的改革應(yīng)當(dāng)順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流，允許公司在法律規(guī)定的范圍內(nèi)自治股權(quán)結(jié)構(gòu)是尊重其意思自治、 契約自由的重要體現(xiàn)。

在傳統(tǒng)股份制公司中，公司治理結(jié)構(gòu)由“股東大會-董事會-經(jīng)理”構(gòu)成。股東大會選舉董事會，董事會聘任經(jīng)理人。股東大會在投票權(quán)上堅持“同股同權(quán)”原則，通俗來講，誰的股份多誰說了算。傳統(tǒng)股份制公司的“同股同權(quán)”原則一直受到法律保護(hù)，但也存在一些問題和弊端，大股東董事把持公司決策權(quán)。采取合伙人制度，能夠使公司核心高管擁有戰(zhàn)略決策權(quán)，減少資本市場短期波動的影響，從而確保公司、客戶及所有股東的長期利益。有人認(rèn)為：“合伙人制度無非是雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)的翻版，其本質(zhì)是攫取董事會席位及對公司的控制權(quán)，有違公平原則?！彪p重股權(quán)結(jié)構(gòu)并不是新鮮事物，即區(qū)分優(yōu)級股與普通股，優(yōu)先股一般具有數(shù)倍于普通股的投票權(quán)，以謀求少數(shù)人對公司具有強(qiáng)大的控制能力。同時，出于控制謀取個人經(jīng)濟(jì)利益、為了公司創(chuàng)建人的個人效用和防止惡意收購等方面考慮，也可能采用雙重股權(quán)制。這也是對 “同股同權(quán)” 原則的巧妙補(bǔ)充， 實現(xiàn)創(chuàng)始人團(tuán)隊的控制權(quán)。合伙人制度通過控制提名權(quán)，從而決定董事會組成人員，繼而控制公司發(fā)展，有效實現(xiàn)創(chuàng)始人和投資者的利益。公司控制權(quán)的正當(dāng)行使，有利于建立股東之間、股東與管理層之間的信任基礎(chǔ)，有利于提高公司運行的效率。公司控制權(quán)是一種公司運行狀態(tài)評價的表征，其真正價值是各方相關(guān)主體的現(xiàn)實利益和合理的期望利益之間相互制約平衡的結(jié)果。

2.激勵機(jī)制創(chuàng)新。合伙人制度使得合伙人擁有較大的戰(zhàn)略決策權(quán)，建立了穩(wěn)定的管理體系，從而減少股份變動對公司的影響，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展，確?？蛻?、員工及股東的長遠(yuǎn)利益。通過合伙制，給員工創(chuàng)造價值機(jī)會，幫助員工實現(xiàn)自身價值的提升，并與公司的發(fā)展相結(jié)合，從而達(dá)到人力資源最大化的運用，人力資本作為一種主動性的資本，必將帶動企業(yè)的貨幣資本保值增值。在當(dāng)今行業(yè)競爭白熱化，人才自由流動的市場背景下，各公司普遍存在人才流失的隱患。企業(yè)合伙人制度的實施，最大程度實現(xiàn)了企業(yè)用管理體制留人，使員工職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合。通過合伙人制度，員工從為企業(yè)工作，到為自己工作，實現(xiàn)了身份轉(zhuǎn)換，團(tuán)隊的能動性積極調(diào)動起來，并保持了長期穩(wěn)定及不斷擴(kuò)充。

3.企業(yè)文化創(chuàng)新。合伙人精神是企業(yè)的一種文化。維系和傳承企業(yè)文化是一個公司最重要的、無法復(fù)制的、獨特的精神支撐力量，是看不見的軟技術(shù)實力，一旦喪失將很快變得庸碌無為。良好企業(yè)文化的建立，能使員工的工作成為自覺自愿的行為，成為生活的一部分。通過實踐的積累，精力的投入，成為管理上的行家、經(jīng)營上的能手，實現(xiàn)個人價值的提升。阿里巴巴在香港上市未成功后，馬云公開回應(yīng)“我們不在乎在哪里上市，但我們在乎我們上市的地方，必須支持這開放、創(chuàng)新、承擔(dān)責(zé)任和推崇長期發(fā)展的文化”。企業(yè)飛速發(fā)展和其獨特的文化密不可分，戰(zhàn)略部署、決策執(zhí)行、細(xì)節(jié)處理都將其企業(yè)文化在各方面體現(xiàn)得淋漓盡致。在國際通行的公司治理模式的基礎(chǔ)上，借鑒國外的雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造性地引入與傳統(tǒng)股份制公司“同股同權(quán)”原則不同的“合伙人制度”，不僅是對傳統(tǒng)公司治理的創(chuàng)新，也使阿里巴巴的企業(yè)文化得以維系和傳承。合伙人制度給阿里巴巴注人了新鮮血液，使其一直充滿活力、充滿創(chuàng)新。管理體系就像公司的軀體，文化、價值觀就像公司的靈魂，合伙人制度的功效就是讓企業(yè)不做失去靈魂的軀殼，也不做只有靈魂的魔鬼，只做身心健康的智者。

合伙人制度并不是今天才出現(xiàn)的新模式，但在我國成功的實踐者都是以自己的管理經(jīng)驗自行一套，其中有經(jīng)驗，也有教訓(xùn)。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，引入合伙人制度不僅是搭上管理的熱點，更重要的是實實在在為企業(yè)管理注入生命力。正如阿里巴巴對外宣稱的合伙人制度在于維護(hù)企業(yè)的使命、 愿景和價值觀得以延續(xù)， 控制權(quán)只是手段， 手段要服務(wù)于企業(yè)的長遠(yuǎn)健康持續(xù)發(fā)展這個目標(biāo)。

（作者單位：北京市經(jīng)濟(jì)管理學(xué)校）