雷軍

我的夢想有點夸張

2007年金山上市后我就算退出江湖了，每天睡到自然醒，從來不約第三天的事情，凡事只約今天和明天，因為太累。這樣待了三四年，直到40歲進(jìn)入不惑之年。突然有一天我覺得人不能這樣過一輩子，還得有點兒追求和夢想，萬一實現(xiàn)了呢？

我的夢想有點夸張，就是想改變中國產(chǎn)品在老百姓心目中的形象，讓老百姓用上優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。在我眼里，國內(nèi)的產(chǎn)品總體來說外觀差、質(zhì)量差，價格卻很貴。美國人工資是我們的六倍，所有東西價格只有我們的一半，不但品質(zhì)好而且很安全。

2010年，我財務(wù)自由了，很多想法能夠?qū)崿F(xiàn)，在此大背景下我開始做小米。做過互聯(lián)網(wǎng)后回頭來看，我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)+應(yīng)用在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，最核心的是兩點：一是用戶體驗，二是用信息技術(shù)提升效率。

效率是一個大問題。很多人認(rèn)為做高端就行了，這跟效率沒什么關(guān)系，但其實，這背后都是效率。

以襯衣為例。商場的襯衣基本上沒有低于400塊錢的。依我對襯衣行業(yè)的了解，最好的襯衣制造成本125元，差的15塊錢，為什么大家不做125的要做15的？因為不管125元還是15元的成本，拿到商店都是賣400元，125元成本的襯衣只掙三倍，算上渠道和銷售成本，根本不賺錢。但襯衣的定賠率都是以10倍計算的，因此，就只能倒逼廠商生產(chǎn)40塊錢的襯衣。

背后的商業(yè)本質(zhì)是什么？我發(fā)現(xiàn)其實是效率問題，我做了這么多年互聯(lián)網(wǎng)，就是想改善這種局面。

美國零售業(yè) 拼的就是效率

我花時間做了點小研究，我想知道美國的商業(yè)是怎么演進(jìn)的。

65年前，美國的商店零售毛利是45%，跟我們現(xiàn)在差不多。一瓶水進(jìn)商店基本要翻一倍才能掙錢，加少了肯定虧。信息技術(shù)沒開始的時候，美國也是這樣。后來就有了我們熟悉的沃爾瑪，它提了一個口號：天天低價。沃爾瑪?shù)牡蛢r是倒逼機(jī)制，它不掙45%，只掙22.5%。沃爾瑪怎么做到的呢？它有三個重大創(chuàng)新。

創(chuàng)新一：商店不開在市中心。零售業(yè)的鐵律叫位置第一，但只要東西好、價格便宜，那就開到郊區(qū)去。

創(chuàng)新二：直接用倉庫改建。

創(chuàng)新三：引進(jìn)大量IT技術(shù)，歸納下來就是效率制勝。

25年前又一幫“瘋子”出現(xiàn)了，說沃爾瑪?shù)男蔬€是不夠高。他們說位于郊區(qū)的沃爾瑪有100萬種商品，進(jìn)去轉(zhuǎn)得讓人頭暈，不知道該買什么，其實沒效率。能不能面向中產(chǎn)階級，讓中產(chǎn)階級一半的錢花在我們這里？他考慮的只是中產(chǎn)階級，太有錢的和太窮的都不是他們的客戶。這跟我們互聯(lián)網(wǎng)的理論是一樣的：精準(zhǔn)客戶定位，定位以后服務(wù)該人群，并提高效率。這家公司就是Costco。

公司創(chuàng)辦時，Costco的創(chuàng)始人就說，我們這家超市任何東西只能賺1%，最高不能超過14%，如果超過14%需要董事會批準(zhǔn)。這25年來，董事會從來沒批準(zhǔn)過。

這跟商學(xué)院講的完全相反。商學(xué)院認(rèn)為毛利率越高越好，但其實毛利率高就是與客戶為敵。Costco的平均毛利率為6.5%，這是一家真正具有互聯(lián)網(wǎng)精神的企業(yè)，我們今天講的互聯(lián)網(wǎng)，Costco在多年前就做到了。

Costco憑什么只賺中產(chǎn)階級口袋里一半的錢

消費者對Costco有多瘋狂呢？

我在金山當(dāng)高管的時候去美國出差，一下飛機(jī)張宏江博士就租了輛車直奔Costco。見到我們之后吹了半天，聽他一煽乎，除了我，其他9個高管都去了。晚上回來后，大家都說東西太好了，我問怎么個好法？其實就是便宜。所有東西價格都比國內(nèi)便宜，只有十分之一。第二天一大早，我就去了Costco，站了15分鐘之后我說我懂了，正好跟我想的東西一模一樣，本質(zhì)上跟我當(dāng)年做卓越的模式是一樣的。

第一，精選商品，只賣4000個SKU。Costco精選到什么程度？他的合伙人說，我賣的所有東西都是我自己選的，家里用過的，我覺得好我才賣。因為賣的品種少，就跟上游廠商拼命壓單價，加6%直接到最終店面，恨不得比批發(fā)價低。

第二，要有驚喜。每10件東西要有一件讓你覺得很驚訝：還有這么好的東西！這樣，大家就都全部變成Costco的粉絲了。Costco6.5%的毛利潤本來是不掙錢的，但美國有小費文化，大家都給小費，也就是會員收入。現(xiàn)在Costco每年的會員收入是20億美金，因此財報毛利率是11%。

第三，互聯(lián)網(wǎng)金融。Costco號召它的用戶使用Costco信用卡，Costco能獲得一到兩個點的提成。

第四，服務(wù)員少。節(jié)省人力成本，零售價比批發(fā)還要便宜。

Costco的模式難在什么地方？因為它不掙錢，所以也融不到錢。在某次金融危機(jī)時，已經(jīng)快關(guān)門了，公司賣給了一個VC，因此，創(chuàng)始人在公司是沒有任何股權(quán)的。但創(chuàng)始人還在管理公司，他的夢想就是做成一個偉大的公司，公司是不是自己的他并不在乎。他用了15年時間讓美國人民相信Costco，進(jìn)了Costco不用挑，不用看價格，只要閉上眼睛買，這是一種“信仰”。

小米要干的其實也一樣。第一，把東西做好；第二，提高效率，很低的毛利潤。這就是我辦小米最大的動力。

把產(chǎn)品做到極致

創(chuàng)建小米，我有三家對標(biāo)公司。第一家就是Costco；第二家，同仁堂，選真材實料，建百年老店，本質(zhì)上講就是工匠精神；第三家，海底撈，口碑好，把市場營銷全部干掉。

我認(rèn)為中國不能講理論，你得像鯰魚一樣，進(jìn)去一攪他們就活了。我們進(jìn)去攪和一個行業(yè)，當(dāng)然，我們被無數(shù)人罵，說我們是胡來。不是的，我們就是要用這種方式激活整個產(chǎn)業(yè)。

首先，我們做了手機(jī)，因為移動互聯(lián)網(wǎng)時代開始了。目前來看，小米最大的貢獻(xiàn)是推動了整個手機(jī)行業(yè)的進(jìn)步，手機(jī)越做越好，價格卻越來越低，迅速提高了中國智能手機(jī)的普及率。

再比如插線板，市場賣得最好的都是三十年前的工藝，連包裝都是塑料袋，搞不懂匠心在什么地方。再看小米的插線板，送給別人，會以為是蘋果手表，因為包裝太精美了。打開來，帶三個高速USB口，49塊錢。為做這個，我們花了一年半的時間。

我們非常認(rèn)真，當(dāng)藝術(shù)品在做，通過做出成績來推動行業(yè)的進(jìn)步。我們進(jìn)入了很多行業(yè)，也招來了罵聲。對此，我跟同事說，被罵說明我們的產(chǎn)品做得還不夠好，如果真打得別人不行了，人也罵不動了。我就是希望把產(chǎn)品做到極致。

讓每個人都能享受科技的樂趣

我們有時候不知道怎么表達(dá)小米，大家有時候也不知道小米在干什么。我們做了手機(jī)、移動電源、空氣凈化器、電飯煲、電風(fēng)扇，感覺很不專注。其實，換一個角度看清楚小米后，你會覺得這個公司是極度專注的。

我們的理想就是讓每個中國人能夠享受到科技的樂趣，用很便宜的錢享受最新的技術(shù)和創(chuàng)意，甚至讓全世界每個人都能享受科技的樂趣。

其次，我們要代表中國制造的進(jìn)步。怎么做呢？就是進(jìn)入100個行業(yè)。大家看到的是產(chǎn)品，其實小米做的不是產(chǎn)品，而是科技節(jié)的藝術(shù)品。過去五年，我們做了電商小米網(wǎng)，未來五年我們要做小米之家。像無印良品一樣，店里只有50到100件商品，但就靠這些商品征服消費者。

國內(nèi)家電賣場平均單店5000平米，平均單店銷售額在四千多萬元人民幣；小米之家的目標(biāo)是250平米，平均單店做到5000萬元，現(xiàn)在最高的一天做到了143萬元。我們現(xiàn)在每個月開5到10家，3到4年時間開1000家店，可能就是400到500億的零售額。而且不加盟、不掛牌，我要求100%自己管理，因為只有像我這么堅硬和純潔的心，才能把這件事干好。

小米要避免成為大公司

我們用投資的方法避免了小米成為一家大公司，我們的生態(tài)鏈產(chǎn)品是怎么做的呢？比如我想做插線板，我就在全世界范圍內(nèi)找最牛的人，說服他來創(chuàng)業(yè)，我投資占小股，對方占大股，產(chǎn)品一旦達(dá)到小米要求，我會幫助他進(jìn)入小米渠道。

過去用這種方法我投資了55家公司，換在大公司就是55個部門。這55家公司只有170人在管理，從idea到結(jié)構(gòu)、軟件、硬件全程，是一個巨大的孵化器。如果我要做五六十個部門，會累死人。采用這種模式是因為我不想變成大公司。大公司效率低下，讓所謂的部門負(fù)責(zé)人全部變成老板，直接參與市場競爭。

這個時間段是我們的一個谷底，今年有三個月供應(yīng)鏈極度缺貨，負(fù)面報道也很多，但我認(rèn)為反彈馬上就要全面開始了。無論是產(chǎn)品銷量，還是業(yè)務(wù)規(guī)模，或者是商業(yè)模式的完善，包括小米過去兩年積累的各種技術(shù)將陸續(xù)發(fā)布，在未來的半年到一年時間里，會展現(xiàn)一個全新的小米。

上次見到馮小剛，他說小米你不用介紹，我們家?guī)缀跛袞|西都是小米。我的目標(biāo)就是小米要把產(chǎn)品做到極致，當(dāng)用戶家里都用小米武裝的時候，就知道我們有多強(qiáng)大了，這對小米也是一個激動人心的新的開始。