摘 要：本文運用文獻資料、邏輯分析等方法對我國籃球職業(yè)聯(lián)賽的發(fā)展歷程、基本情況、賽事運營、賽事管理、比賽制度等進行分析，并對其存在的問題展開剖析，為我國籃球職業(yè)聯(lián)賽的長遠發(fā)展及完善職業(yè)化、市場化運營等提供相應(yīng)的理論依據(jù)與科學(xué)化建議。

關(guān)鍵詞：中國籃球職業(yè)聯(lián)賽 體育賽事 市場化運營

中國籃球職業(yè)聯(lián)賽（即CBA，英文全稱China Basketball Association），從1995年至今已經(jīng)21個年頭，已形成一定的規(guī)模何運營模式。555香煙首次在中國籃球甲級聯(lián)賽1995-1996年賽季取得冠名權(quán)，而希爾頓在1996-1997賽季至2000-2001賽季為聯(lián)賽冠名，之后摩托羅拉和聯(lián)通新時空也分別取得過冠名權(quán)，中國籃球甲級聯(lián)賽在2005年正式更名為中國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽。如今，CBA聯(lián)賽已成長為國內(nèi)開發(fā)潛力較大的職業(yè)聯(lián)賽。

一、CBA市場化歷史回顧與發(fā)展歷程

1.中國籃球聯(lián)賽的初級發(fā)展階段（1995—2003年）。國家體委于1995年決定對各省的男子籃球隊改革成為俱樂部，成立以國家籃球管理中心為管理主體的男子籃球甲A聯(lián)賽。1995—2001年（一共六個賽季），中國籃球協(xié)會與國際管理集團（IMG）通過協(xié)議的形式，用贊助的方式買斷主要經(jīng)營商業(yè)權(quán)益和場地店面廣告等，因此極大地推動了中國籃球運動的發(fā)展。但由于國際管理集團（IMG）只支付國家籃球管理中心承包的費用，其全部的收益，與籃球管理中心及各俱樂部均無關(guān)系，由于運營艱難2000年IMG被迫退出了中國籃球聯(lián)賽。CBA的商業(yè)開發(fā)在2001——2002賽季，由籃球管理中心下屬的中國籃球體育開發(fā)中心來運作。

2.籃球聯(lián)賽與“北極星計劃”快速發(fā)展階段（2003—2006年）。中國籃協(xié)在2005年推出了中國籃球聯(lián)賽改革和發(fā)展十年規(guī)劃暨北極星計劃，它給CBA新聯(lián)賽改革制定出了目標(biāo)、路徑、方法的總體規(guī)劃及發(fā)展路線圖，這也是中國籃球職業(yè)化市場化發(fā)展的里程碑時代。2005——2006賽季，廣東宏遠俱樂部在成功的賽事運作與經(jīng)營中連奪聯(lián)賽三屆冠軍，而且其中半數(shù)以上的俱樂部扭虧為盈，籃管中心每年也有近兩億的商業(yè)贊助合同，使CBA聯(lián)賽成功取代中超聯(lián)賽，成為中國聯(lián)賽第一品牌。

3.CBA市場的國際化探索階段。2006——2007賽季，CBA保持常規(guī)賽分南北賽區(qū)，決賽采用七場四勝制，擴大了參賽隊伍的規(guī)模，來拉大比賽的框架。為了爭取更多廣告空間，增加比賽場次，比賽懸念的增大使球市火爆程度加劇。此外，由CCTV5國際體育頻道ESPN、美國的NBA-TV、網(wǎng)絡(luò)視頻公司新傳國際等多家媒體對半決賽及決賽階段都進行轉(zhuǎn)播，使得CBA贊助的品牌的電視曝光清晰度有35%提高到75%以上，充分表明CBA的戰(zhàn)略眼光由國內(nèi)市場已轉(zhuǎn)向了國際市場。

二、CBA市場化運營現(xiàn)狀

CBA已成功舉辦了中國籃球職業(yè)聯(lián)賽十余年，發(fā)展迅速，為中國籃球事業(yè)的發(fā)展起到了巨大的推動作用，可從市場化運作方面來看，CBA無論是管理體制還是運營模式等方面都存在著許許多多的問題。

1.首先，CBA的直接管理方為中國籃球管理中心，籃管中心又隸屬于國家體育總局，政府性質(zhì)強，在CBA的整個管理運作過程中，存在著如政企混淆、職權(quán)職責(zé)不明等等問題。

2.在聯(lián)賽的推廣中，一些俱樂部還沒有建立有效機制，缺乏職業(yè)意識和標(biāo)準(zhǔn)。而在商業(yè)推廣等方面，經(jīng)常會出現(xiàn)媒體席位被占用，教練員在比賽中違規(guī)使用非聯(lián)賽指定用戰(zhàn)術(shù)用板等等。還有的俱樂部存在基礎(chǔ)建設(shè)滯后，比賽場館的設(shè)施等條件跟不上聯(lián)賽發(fā)展的需求，導(dǎo)致贊助商的廣告播放和媒體的實況轉(zhuǎn)播受影響等諸多問題。

三、當(dāng)前CBA盈利模式分析

1.“北極星計劃”中的盈利模式。2005年中國籃球管理中心制定出了中國職業(yè)籃球改革發(fā)展十年規(guī)劃（北極星計劃）。根據(jù)北極星計劃，CBA的盈利模式——市場模式+財務(wù)模式。CBA聯(lián)賽的賽制為市場模式，如南北賽區(qū)、常規(guī)賽及季后賽；而財務(wù)模式CBA主要由：贊助收入、體育館門票收入、電視轉(zhuǎn)播和授權(quán)產(chǎn)品等組成。

2.CBA盈利模式與現(xiàn)實情況。

2.1市場模式。目前中國籃球職業(yè)聯(lián)賽實行的是主客場雙循環(huán)賽制。通常一個賽季常規(guī)賽和季后賽就有比賽400場左右。以2008——2009賽季為例，18個隊進行的比賽多達474場。CBA僅在2004——2005賽季采用南北分區(qū)賽制。比賽就是市場，有規(guī)模才能盈利。

2.2 財務(wù)模式。商業(yè)贊助是CBA聯(lián)賽收入的主要渠道，根據(jù)盈方體育傳媒（中國）有限公司提供的數(shù)據(jù)可以得知，2005年贊助商還不到10家，2010——2011賽季共有20家贊助商。贊助單位分為官方合作伙伴、官方贊助商以及官方供應(yīng)商三個級別，其中官方合作伙伴4家，官方贊助商6家以及官方供應(yīng)商10家。必須重視品牌無形資產(chǎn)的積累，積極通過多種渠道融資，以獲得有效的商業(yè)贊助。

3.賽事轉(zhuǎn)播收益。電視轉(zhuǎn)播和媒體的廣泛關(guān)注，媒體曝光率持續(xù)上升，觀眾對籃球職業(yè)聯(lián)賽的認(rèn)知度和關(guān)注度有了明顯的提高。這樣就使CBA運營得到更好的收益。市場需要觀眾的上座率。由于國內(nèi)體育賽事電視轉(zhuǎn)播屬于顛倒的買方市場，CBA仍然無法獲得電視轉(zhuǎn)播收益，也制約了籃球職業(yè)聯(lián)賽的發(fā)展。如果能像國外NBA等職業(yè)聯(lián)賽，從電視臺轉(zhuǎn)播獲得35%—65%的收益，將會更好地使CBA成為盈利的、可持續(xù)發(fā)展的精品賽事。

四、CBA市場化對策與建議

1.恢復(fù)分區(qū)賽。增加比賽場次，合理控制成本，開發(fā)新地區(qū)資源。無疑將會給CBA聯(lián)賽帶來了更大的商業(yè)價值。比賽的場次與電視曝光率是緊密相關(guān)的，贊助商亦可因此得到更高的商業(yè)回報。球迷能擁有更多的觀看比賽的機會，球隊也必然獲得更高的門票收益。這是顯而易見的，何樂而不為。

2.吸納港澳臺地區(qū)的球隊參與，實現(xiàn)區(qū)域性擴大。吸納港澳臺地區(qū)的球隊參與有助于推動CBA品牌擴大區(qū)域。吸納其他區(qū)域進入CBA聯(lián)賽，不僅可以拓寬CBA品牌的發(fā)展路徑，擴大CBA形象和中國籃球文化的影響力。從港澳臺地區(qū)獲得新的贊助商，當(dāng)?shù)刭愂码娨曓D(zhuǎn)播，以及門票收入等，可以為CBA帶來更廣泛的市場經(jīng)濟效益。

3.電視轉(zhuǎn)播權(quán)。CBA的進一步發(fā)展，離不開電視轉(zhuǎn)播權(quán)對其價值的提升?？梢詫㈦娨暸_納入CBA聯(lián)賽發(fā)展的利益共同體，用嶄新的模式與媒體合作的。電視臺就能主動地提高專業(yè)轉(zhuǎn)播質(zhì)量，為賽事更大限度爭取廣告時間段，為贊助商和俱樂部增加廣告置換收入。將電視臺納入CBA聯(lián)賽發(fā)展的利益共同體，共同研討聯(lián)賽改革進程中的熱點話題，才能更好地謀求共同利益的增長。

4.特許經(jīng)營與賽事衍生品開發(fā)。要使CBA成為有盈利的、可持續(xù)發(fā)展的健康聯(lián)賽，必須以建立良性的產(chǎn)業(yè)化運作機制，促進籃球體育文化的傳播與推廣，注重賽事衍生品開發(fā)。CBA可與各類已在行業(yè)具備品牌優(yōu)勢和具有競爭力的企業(yè)合作，運用他們的研發(fā)能力和競爭實力授權(quán)開發(fā)CBA衍生品，共創(chuàng)CBA和企業(yè)品牌形象。授予企業(yè)特許經(jīng)營權(quán)，共享雙方的客戶群體，從而提高市場回報率。

5.CBA品牌上市。逐步建立良性的產(chǎn)業(yè)化運作機制，將CBA品牌的多種資源整合，創(chuàng)造條件成為以賽事品牌注入的上市公司是合理的可行之路。當(dāng)然，CBA上市須清理股權(quán)，符合法律法規(guī)和達到上市要求。再則，CBA上市后運營更加職業(yè)化、商業(yè)化和規(guī)范化。最后，CBA上市融資可獲得一筆相當(dāng)可觀的資金，將會給CBA跨越式的發(fā)展注入充足的資本。

五、結(jié)語

強大而專業(yè)的體育水準(zhǔn)與支持的高度商業(yè)化運作相互影響，先進的管理模式，多遠的體育文化和終端的品牌影響力造就了如今強盛的美國NBA。相比較之下，CBA應(yīng)該充分根據(jù)自身實際狀況，努力學(xué)習(xí)與借鑒NBA的成功經(jīng)驗，選擇性吸收并結(jié)合國內(nèi)聯(lián)賽實際情況，大力培養(yǎng)本土的籃球人才和體育賽事管理與運營的高級管理者，為提高CBA聯(lián)賽市場化運營，培育和發(fā)展強有力的CBA品牌，使聯(lián)賽成為培養(yǎng)高水平籃球運動員的搖籃，打造亞洲最好的職業(yè)體育聯(lián)賽，贏得更多的國際賽事獎牌，使CBA成為盈利的、可持續(xù)發(fā)展的精品賽事。從而增強我國體育文化的軟實力，使之邁出國門走向世界。

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作者簡介：陶軍（1988—），男，湖北武漢，學(xué)歷：研究生，武漢工商學(xué)院公共基礎(chǔ)課部助教，研究方向體育教育與訓(xùn)練。