費陸文

富士康龍華工業(yè)園區(qū)開創(chuàng)之初，郭臺銘就經(jīng)常沖到生產(chǎn)一線，親自擔任線長。某個夜晚，下班后，郭臺銘帶著生產(chǎn)線上的幾位基層主管和員工來到龍華鎮(zhèn)一家酒樓吃夜宵。

這家酒樓里客人眾多，十分熱鬧。郭臺銘一行坐下后，等了好一會兒，卻沒有服務人員來倒茶。隨行人員對在餐桌間往來穿梭的服務員提示了好幾次，服務員都是微笑說：“對不起，請稍等，馬上就來?！笨墒欠諉T剛剛答應了這桌，半途卻又被另一桌客人攔住，要求提供埋單、倒茶、加酒、催菜之類的服務。以至于十幾分鐘過去，郭臺銘這一桌居然還沒喝上茶水。

郭臺銘倒沒有顯得心急，他饒有興致地觀察起酒樓生意興隆的場景。一會兒，他對坐在旁邊的課長們說：“如果你是老板，該如何讓我們快速喝上茶？”

圍坐的眾人立即七嘴八舌地議論起來。

有人說：“服務員太少了，應該增加幾個服務員。”

有人說：“服務員響應客戶需求時沒有進行排序。往往前面的訂單（客戶要求）沒有完成，就又接下了后面的訂單（服務員在服務前一位顧客時半途被攔住接受了新的要求）。這樣哪有不亂的道理啊?！?/p>

郭臺銘聽了一會，想啟發(fā)這些基層的同事：“你們說服務員太少了，要增加服務員?？墒悄銈冏⒁獾?jīng)]有，這個酒樓位于工業(yè)園旁，主要顧客是工業(yè)園區(qū)的員工。工業(yè)園區(qū)的工廠一般都有食堂，員工一般早上與中午是在食堂吃飯，這家酒樓中午的生意并沒有晚上這么興旺。如果增加服務員，那中午時就又顯得服務員人數(shù)多了。就像一條馬路，總不能按最擁擠的狀況去設計馬路的寬度啊。”

頓了一下，郭臺銘又接著說：“至于說要給客戶排序，或者按先來后到，或者按輕重緩急來響應客戶的需求，也不能不說是一個方法。但是這只能說是一個沒有辦法的辦法，因為從顧客的角度看，每一位顧客都認為自己是重要的，都認為自己的需求是急切的，是應該被快速響應的?！?/p>

服務員添上了茶水。

郭臺銘看到鄰桌正在埋單，于是問大家：“我們一起來數(shù)一數(shù)。僅僅是完成顧客埋單這一個動作，服務員需要走幾趟？”

郭臺銘彎起手指計數(shù)：“顧客提出埋單，服務員要走到顧客的餐桌前來，這是第一趟；服務員拿起桌上的點菜單到收銀臺去計費，這是第二趟；收銀臺計費完成，服務員要走回顧客的餐桌收錢，這是第三趟；服務員收完錢后，要再走向收銀臺去交錢，這是第四趟。服務員拿著零錢去交回顧客，這是第五趟；顧客提出需要發(fā)票，服務員走回收銀臺取發(fā)票，這是第六趟；服務員送發(fā)票給顧客，這是第七趟。”

郭臺銘繼續(xù)說：“你們看，小小的一個收費動作，服務員竟然需要走七趟！按每一趟平均移動20米計算，完成一個埋單動作居然要移動140米！”

眾人聽后驚訝地“啊”了一聲。

郭臺銘繼續(xù)說：“假設我們把流程改一下，開始工作時，服務員從收銀臺領一筆零錢，裝在口袋里，再領一些發(fā)票，裝口袋里。顧客要埋單，當場計費，當場找零，當場給發(fā)票，是不是流程會更順暢？效率會更高？是不是只要少數(shù)的服務員就可完成更多的工作？”

眾人回答道：“那當然?！?/p>

郭臺銘說：“可是如果老板怕員工算錯了飯錢，找錯了零錢，虛開了發(fā)票，那一定不會采用我們的好方法。老板在設計流程時，會以控制作為出發(fā)點，而不會以快速滿足顧客作為流程設計的出發(fā)點。我們大家特別是管理人員，要時刻記得，流程的終極目的是快速高效地滿足客戶！這一條是綱領性的！至于如何管理流程變革后的附加問題，則是技術性的。”

眾人稱是。

（摘自《虎步與狐步：郭臺銘的經(jīng)營故事》浙江大學出版社 圖/李春明）