張瑞敏

我到過美國硅谷，谷歌有一句話：“我們每個團隊不超過8個人?！苯o我的觸動很大，一個企業(yè)無論管理多少人，都跟管理少數(shù)人一樣，如果連少數(shù)的人都管理不好，這個企業(yè)肯定就亂套了。在這個互聯(lián)網(wǎng)時代，每個人都是創(chuàng)客，每個人都可以變成自組織。

過去的生產(chǎn)模式是大規(guī)模制造，廉價勞動力保證了大規(guī)模制造在全世界有很高的競爭力。但是現(xiàn)在變成了大規(guī)模定制，是用戶說了算。這就得靠“工業(yè)4.0”，就是我們的“互聯(lián)工廠”。

現(xiàn)在，很多地方提出要大力發(fā)展機器人。我認為，機器換人只是提高勞動生產(chǎn)力，和互聯(lián)網(wǎng)還搭不上界。按照工業(yè)4.0的定義，自動化只是工業(yè)3.0。你制造速度再快，也只是高效率，但是互聯(lián)網(wǎng)要的是高精度。高效率制造出來之后，如果沒人要，那還不如低效率。要知道，互聯(lián)工廠連接的是用戶，自動化只是個必要條件。

其實不光是生產(chǎn)，消費模式也在發(fā)生劇變。如果說，過去是企業(yè)管理用戶，那現(xiàn)在就是用戶管理企業(yè)?，F(xiàn)在的電商平臺不就是用戶管理企業(yè)嗎，用戶決定了自己的消費，他的購買力決定了他的鼠標。

這就對企業(yè)提出了新的要求，不能照搬過去。二戰(zhàn)之后，麥克阿瑟曾經(jīng)說過：“日本有全世界最優(yōu)秀的士兵，有全世界最糟糕的將軍?！爆F(xiàn)在，很多過去非常優(yōu)秀的日本公司都開始虧損，就是因為下級對上級的一味盲從。

日本的科層制是典型的服從文化，一個人要服從家庭、企業(yè)、社會，任何行為都要完全照著上面的意思做。這樣的文化環(huán)境又何談創(chuàng)造力呢？

最近我聽到一個新的理念，一個人智商和情商的有效發(fā)揮必須得益于個人的魂商，它是人類最根本的智慧。那到底什么是魂商？喬布斯解釋得很清楚：“活著就是為了改變世界”?；晟叹褪悄愀也桓腋淖儸F(xiàn)狀，改變規(guī)則。如果可以，你才能發(fā)揮你的智商和情商。

從工業(yè)文明至今，人始終扮演工具角色：即使不是流水線上的工具，也是淹沒在執(zhí)行力中的工具，很難談得上什么自我價值的實現(xiàn)。資本強勢時，以雇傭勞動為主，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，組織與員工之間開始相互雇傭。

紐約大學教授詹姆斯·卡斯曾在《有限與無限的游戲》一書中提及“市場至少有兩種游戲，一種是有限游戲，一種是無限游戲。有限游戲以取勝為目的，無限游戲以延續(xù)游戲為目的?！?/p>

很顯然，我們要參與的不是有限游戲。從HR管理模式的角度理解，以實現(xiàn)人的價值推動企業(yè)價值提升，那才是無限游戲。

也許企業(yè)是有邊界的，但如果把全球資源都整合起來，一定有無限的資源在等著你。如果以人為本、以人為中心，一定有無限的成長。因為人的價值是無窮的。

當然企業(yè)活不下來，再好的理念也是沒用的。如何通過HR管理模式轉(zhuǎn)型，保障企業(yè)平穩(wěn)轉(zhuǎn)型，海爾有如下實踐：

1.顛覆他組織為自組織。

讓每個人都成為創(chuàng)業(yè)者。打破科層制為代表的他組織，在共創(chuàng)、共享、共治的前提下形成自組織。這樣的企業(yè)結構有利于發(fā)現(xiàn)市場需求、實現(xiàn)超利分享，改變員工與組織間的博弈關系，建立共生共贏的合作伙伴關系，顛覆傳統(tǒng)HR管理模式，讓“世界成為我的人力資源部”。

2.競單上崗，按單聚散。

讓每個人成為自己的CEO。很多人到現(xiàn)在都不了解如何成為自己的CEO，就是缺乏對改變現(xiàn)狀的思考和勇氣。海爾并沒有提供讓人成為CEO的方法論，只是提供了一種環(huán)境：只要你有成為CEO的愿望，便有成為CEO的環(huán)境。

3.同一目標，同一薪源。

讓每個人以用戶為目標，與自組織內(nèi)的人成為利益攸關方。打破科層制，把研發(fā)到營銷的串聯(lián)過程變成并聯(lián)交互過程。使每個人都明白用戶是唯一領導，每個人都有著自己的責任。