【摘要】我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的成本管理工作水平普遍不高，已經(jīng)嚴(yán)重影響了其參與全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)造成較大不良影響。因此，如何快速提高集團(tuán)企業(yè)的成本管理水平是一個(gè)很有意義的研究項(xiàng)目。本文提出一種可實(shí)踐的快速提升成本管理工作水平的方法，即通過(guò)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)制造過(guò)程中耗費(fèi)成本較多的工序進(jìn)行量化細(xì)分，并比對(duì)標(biāo)桿成本與非標(biāo)桿成本的量化細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)，通過(guò)找出、落實(shí)產(chǎn)品生產(chǎn)制造成本的改進(jìn)處，實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品成本持續(xù)改進(jìn)的目的。

【關(guān)鍵詞】關(guān)鍵工序 標(biāo)桿成本 成本量化細(xì)分 成本管理

隨著中國(guó)大陸市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，一批中國(guó)企業(yè)從小手工、小工坊、小公司等成長(zhǎng)為上規(guī)模的集團(tuán)公司，甚至其中一些公司已經(jīng)發(fā)展成經(jīng)營(yíng)單位遍布世界的跨國(guó)集團(tuán)企業(yè)。這些集團(tuán)企業(yè)借助于中國(guó)原先的成本要素價(jià)格超低的優(yōu)勢(shì)，規(guī)模發(fā)展很快，但是其成本管理手段卻沒有跟著企業(yè)的擴(kuò)張步伐做相應(yīng)程度的發(fā)展，存在著分公司/子公司生產(chǎn)制造成本核算不精細(xì)、集團(tuán)僅掌握比較宏觀的成本數(shù)據(jù)、成本改進(jìn)工作效果不明顯等問(wèn)題。在目前的全球化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，中國(guó)區(qū)域內(nèi)的低成本優(yōu)勢(shì)已不再明顯，落后的成本管理會(huì)對(duì)這些集團(tuán)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力不良影響也開始逐步顯現(xiàn)出來(lái)。

為了改進(jìn)集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前的這種成本管理落后的局面，提升其對(duì)成本管理工作的重視，構(gòu)建能持久有效運(yùn)作的成本管理體系。必須先對(duì)集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前成本管理中的最突出、最能見效益的問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行定點(diǎn)改進(jìn)，充分顯示良好成本管理帶來(lái)的巨大效益，然后才能由點(diǎn)到面、再到系統(tǒng)地建設(shè)先進(jìn)而有效的成本管理體系。因此，針對(duì)集團(tuán)企業(yè)，如何才能有效快速找到具有較好實(shí)施效益的成本改進(jìn)問(wèn)題點(diǎn)，如何才能把成本問(wèn)題改進(jìn)點(diǎn)有效解決落實(shí)等，是一個(gè)很有意義的研究方向。本文結(jié)合理論以及實(shí)踐，針對(duì)集團(tuán)企業(yè)，提出一種具有較好實(shí)踐效果的可快速提升局部成本管理工作水平的方法，即對(duì)分公司/子公司生產(chǎn)制造過(guò)程中影響成本的關(guān)鍵工序進(jìn)行細(xì)分、訂立標(biāo)桿、發(fā)現(xiàn)并落實(shí)非標(biāo)桿分公司/子公司的成本改進(jìn)項(xiàng)目。從實(shí)踐的情況來(lái)看，這是一個(gè)能快速見效益的成本管理改進(jìn)支點(diǎn)。

一、關(guān)鍵工序成本量化細(xì)分

當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)管理在成本核算方面一般都比較成熟，但這種成熟也存在一定的問(wèn)題，常見的就是核算、報(bào)告止步于生產(chǎn)制造工序或產(chǎn)品物理構(gòu)成這個(gè)層面，不注重對(duì)其成本進(jìn)行有效的進(jìn)一步細(xì)分。于是，各公司、各工序的成本報(bào)上來(lái)后，大家一比對(duì)，發(fā)現(xiàn)差異不大，就不再進(jìn)行深入分析了。而實(shí)際情況常是多個(gè)公司的同一工序成本雖然是接近的，但其成本結(jié)構(gòu)又可能是存在較大差異的，如有的公司在工序成本上與其他企業(yè)相近，但細(xì)化比較則存在折舊金額明顯低但能耗金額明顯偏高的情況等。

本文的關(guān)鍵工序，是指對(duì)產(chǎn)品總成本影響或者占比比較大的工序?？紤]到集團(tuán)企業(yè)的成本核算一般都還比較可靠，因此可以直接通過(guò)各工序成本對(duì)產(chǎn)品總成本的占比，運(yùn)用二八定律選擇關(guān)鍵工序。選擇好關(guān)鍵工序后，再結(jié)合公司的實(shí)際成本發(fā)生情況對(duì)其成本項(xiàng)進(jìn)行量化細(xì)分，常見的細(xì)化成本項(xiàng)包括主材單耗、折舊、耗電、耗水、人工、維修費(fèi)用等，必要時(shí)需對(duì)成本項(xiàng)再進(jìn)行下一級(jí)的細(xì)分。

二、標(biāo)桿管理法的應(yīng)用

標(biāo)桿管理就是以標(biāo)桿為榜樣、目標(biāo)，通過(guò)尋找差距、分析原因、改進(jìn)落實(shí)等來(lái)達(dá)成與標(biāo)桿的一致性。具體到成本管理方面，主要是通過(guò)對(duì)同行業(yè)或同集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)、銷售相同產(chǎn)品的不同公司間的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析、比較與改進(jìn)，成本落后者向先進(jìn)者不斷靠攏的一種成本管理方法。

這里針對(duì)標(biāo)桿管理法在成本管理中的應(yīng)用，主要是基于關(guān)鍵工序成本量化細(xì)分的基礎(chǔ)。這里標(biāo)桿不再是簡(jiǎn)單的以生產(chǎn)制造工序或產(chǎn)品物理結(jié)構(gòu)等為選取標(biāo)桿的基準(zhǔn)，這里的標(biāo)桿結(jié)合關(guān)鍵工序成本量化細(xì)分的工作成果進(jìn)行了更深層次的選取。當(dāng)然，標(biāo)桿選擇也不能簡(jiǎn)單的去選最低數(shù)，而是要通過(guò)綜合評(píng)價(jià)的方法選擇最合適的標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，通過(guò)這種方法選取的標(biāo)桿會(huì)比按生產(chǎn)制造工序或產(chǎn)品物理結(jié)構(gòu)層級(jí)選取的標(biāo)桿更具成本節(jié)約性、更能發(fā)現(xiàn)成本節(jié)約項(xiàng)、更具有成本改進(jìn)的可操作性，即更能產(chǎn)生成本改進(jìn)的實(shí)際效果。

三、成本改進(jìn)項(xiàng)目的推動(dòng)

目前中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)在成本管理上比較重視成本核算、成本保持，但對(duì)成本改進(jìn)涉足較少，一是因?yàn)槌杀竟芾砣藛T不能有效地識(shí)別成本節(jié)約項(xiàng)目；二是因?yàn)槌杀竟?jié)約項(xiàng)目往往存在具有一定的技術(shù)背景、需要跨部門協(xié)調(diào)等復(fù)雜因素，單靠負(fù)責(zé)成本管理的財(cái)務(wù)人員是無(wú)法有效落實(shí)的；三是成本管理人員在這方面的職責(zé)、權(quán)限是很不具體的，不能與先進(jìn)的成本管理工作需求相匹配。

通過(guò)上述的關(guān)鍵工序成本量化細(xì)分、標(biāo)桿管理等工具，可以解決成本管理人員未有效識(shí)別成本節(jié)約項(xiàng)目的問(wèn)題。找到了具體的成本節(jié)約項(xiàng)目，成本管理人員需要對(duì)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)需要具備的條件進(jìn)行有效分析，明確成本項(xiàng)目要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，選擇合適的人組建臨時(shí)的成本節(jié)約攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)，制定項(xiàng)目的落實(shí)步驟，訂立項(xiàng)目完成后的評(píng)估程序和標(biāo)準(zhǔn)，以及對(duì)項(xiàng)目成員的獎(jiǎng)勵(lì)方案等。成本管理人員要想能夠順利推行上述工作，還必須從制度上對(duì)成本管理人員的職責(zé)、權(quán)限進(jìn)行明確，以保證其職責(zé)、權(quán)限能夠支撐其成本管理工作。

四、集團(tuán)層面的深度介入

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在集團(tuán)層面加大對(duì)成本管理工作的投入，必要時(shí)，可設(shè)置專職的成本管理部門。因?yàn)椋瑳]有集團(tuán)層面成本管理人員對(duì)關(guān)鍵工序成本量化細(xì)分工作的統(tǒng)籌，關(guān)鍵工序成本量化細(xì)分的工作可能會(huì)因?yàn)榻y(tǒng)一性、可比性、真實(shí)性、及時(shí)性等方面出現(xiàn)問(wèn)題而無(wú)法有效落實(shí)；沒有集團(tuán)層面成本管理人員對(duì)成本標(biāo)桿的有效分析，可能會(huì)因?yàn)闃?biāo)桿設(shè)置不合理、分公司/子公司不認(rèn)可標(biāo)桿數(shù)據(jù)等讓成本標(biāo)桿管理的成效大打折扣；沒有集團(tuán)層面成本管理人員對(duì)成本改進(jìn)項(xiàng)目的事前審批、進(jìn)度跟蹤、完成效果評(píng)價(jià)等工作執(zhí)行，成本改進(jìn)項(xiàng)目的推動(dòng)力度、進(jìn)度控制、實(shí)施效果等都可能變得不受控。

因此，集團(tuán)層面需要深度介入成本管理工作，對(duì)各分公司/子公司的成本管理工作進(jìn)行規(guī)劃、指導(dǎo)、落實(shí)，才能實(shí)現(xiàn)上述的在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)快速改進(jìn)公司的成本管理水平，并逐步由點(diǎn)到面構(gòu)建持續(xù)、有效的成本管理體系。

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作者簡(jiǎn)介：周清亮（1981-），男，漢族，河南新鄉(xiāng)人，任職于中國(guó)南玻集團(tuán)股份有限公司，研究方向：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。