【摘要】柜面業(yè)務是商業(yè)銀行的基礎，也是服務客戶的主要渠道。而柜面操作系統(tǒng)則是一個銀行的核心系統(tǒng)，因此，柜面業(yè)務流程再造則是銀行業(yè)務流程再造的核心內(nèi)容和基礎性工作。本文從柜面業(yè)務流程再造的必要性入手，分析了我國柜面業(yè)務流程的現(xiàn)狀以及存在的問題，進而做出了具體的方案設計。

【關鍵詞】柜面業(yè)務 業(yè)務流程再造 網(wǎng)點轉型

商業(yè)銀行作為我國重要金融機構，面對國際化的挑戰(zhàn)如何去應對？已經(jīng)成為了人們?nèi)找骊P注的問題。由于銀行經(jīng)營的信用和貨幣具有同質性，各自銀行的差別就取決于各自的業(yè)務流程，也可以說銀行的業(yè)務流程就是銀行的根基和生命線，作為銀行業(yè)務的柜面業(yè)務則是現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務的基礎，想要提高商業(yè)銀行競爭力就必須要進行業(yè)務流程再造，而在對商業(yè)銀行基層網(wǎng)點實行轉型和建設的過程中，柜面業(yè)務流程再造就是業(yè)務流程再造的基礎和重點。

一、國內(nèi)銀行柜面業(yè)務流程再造所存在的問題

（一）柜面業(yè)務流程缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃

現(xiàn)今，我國國內(nèi)銀行柜面業(yè)務流程再造并沒有打破部門的限制，不同流程業(yè)務之前的關系仍舊不明確，在真正意義上并沒有實現(xiàn)共享服用，從而不能有效的降低成不。在技術基礎平臺層面上，并沒有將開放平臺與企業(yè)流程平臺劃分開來，沒能夠真正構建起能支持企業(yè)級流程的業(yè)務流程平臺。在管理上，無法在整體上考慮流程處理的要求，難以沖破業(yè)務條線的區(qū)隔。

（二）忽視了柜面業(yè)務流程再造的本質

我國柜面業(yè)務目前只是粗略的用技術手段來支撐現(xiàn)有業(yè)務方式，卻沒有能夠更深層次的改變業(yè)務方式，所以并不能適應新的模式。如今，現(xiàn)有的方案并沒有考慮到不同地域的流程要求，如果只關注像“影像掃描”的實現(xiàn)手段，卻忽略了流程再造的業(yè)務本質和服務的地域差異，這就容易導致流程的僵化，并且難以調整，適應性也很差，從而并不能滿足業(yè)務的實際要求，很難從根本上實現(xiàn)提高效率、降低成本，實現(xiàn)風險控制的目的。

（三）缺少持續(xù)改進的安排

絕大多數(shù)的銀行柜面業(yè)務流程并沒有能持續(xù)改造業(yè)務流程的相關計劃和安排，而且流程的管理機構職能不清楚，權力也不夠，甚至有的僅是臨時的機構，而這些臨時機構缺少客觀評價運營轉型的收益，并不能提供能夠持續(xù)改善動力的解決方案，不能自如的實現(xiàn)現(xiàn)實與未來目標的自然過渡。致使流程的不可實施和不合理，如果強行實施也會造成效率的下降，運營成本的增加，這樣就不能靈活調整銀行因不同時期的業(yè)務重點而改變的流程，增加了流程改造的難度和對銀行業(yè)務流程的有力沖擊，導致銀行的接受能力降低，許多項目出現(xiàn)延期。

（四）柜面業(yè)務 組織管理沒有配套

根據(jù)流程再造的原理，如果一個流程再造項目想要成功，就需要人員、技術、組織以及管理相互進行有效的配合，但目前而言，我國國內(nèi)仍有許多銀行在進行流程再造時，沒有將考核管理方法與操作方式相結合，而考核管理方法也沒有隨著操作方式的轉變而轉變，這樣就不能形成全面的考核手段和標準，致使其不能充分調動人員與各部門的積極性，不能對流程再造的成效進行評價。而部門的改善滯后，各個職責和權力的劃分不清晰，精簡的富余人員難以得到合理安排，就容易導致對人員的成本并沒有下降。

二、現(xiàn)代商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程再造的必要性

進入21世紀之后，現(xiàn)代商業(yè)銀行所面臨的市場競爭越來越激烈，傳統(tǒng)的柜面業(yè)務流程已經(jīng)越來越難以適應現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展和需要，如今，商業(yè)銀行的無論是規(guī)模、戰(zhàn)略定位，還是科技水平，經(jīng)營現(xiàn)狀，都在呼吁淘汰傳統(tǒng)的柜面業(yè)務流程。傳統(tǒng)的柜面操作流程不利于提高客戶服務的質量，也不利于迅速抓住市場的機遇，從而進行產(chǎn)品的創(chuàng)新，更不利于提高業(yè)務質量，規(guī)避風險，規(guī)范交易操作。在這種背景下，只有實行柜面業(yè)務流程再造，進行前后臺分離和業(yè)務集中處理的方式來減輕前臺柜員的柜面操作壓力，才能更好地使前臺柜員有更充足的時間進行規(guī)范的服務，為客戶提供更高效，更優(yōu)質的銀行服用。

三、商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程再造方案設計

（一）實行綜合柜員制

綜合柜員制根據(jù)對柜臺業(yè)務進行單人收款、付款、記賬“一手清”作為原則。而實行綜合柜員制，能最大限度的減少現(xiàn)金和憑證傳遞的環(huán)節(jié)，從而加快業(yè)務的辦事速度，有效地提高了柜臺的工作效率。進行柜臺服務上，沖破傳統(tǒng)的窗口服務的業(yè)務界限，使得任何一個窗口都能夠同時辦理各項業(yè)務，這樣可以有效的減少客戶等候的時間，體現(xiàn)了“客戶為本”的理念。將批量處理和核算的工作集中到后臺進行辦理，這不僅保證了服務的質量和工作效率，還優(yōu)化了勞動組合，達到優(yōu)化資源配置，提高工作效率的目的。

（二）明確網(wǎng)點功能分區(qū)及服務要求

要進行商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程再造，首先，需要明確各網(wǎng)點的功能分區(qū)。實施綜合柜員制的網(wǎng)點設置成不同的功能分區(qū)，而網(wǎng)點的功能分區(qū)需要隨著網(wǎng)點改造的進行而逐漸落實；其次，綜合柜員制的網(wǎng)點，要明確營業(yè)窗口的設置。營業(yè)窗口的設置可以統(tǒng)一用數(shù)字的序號加上綜合業(yè)務進行展示；最后，明確合封閉式柜臺、開放式柜臺服務區(qū)的業(yè)務分類。網(wǎng)點中直接面對客戶的主要業(yè)務有：客戶信息、產(chǎn)品銷售、客戶維護、業(yè)務交易辦理。依據(jù)業(yè)務的現(xiàn)金屬性、客戶類型和產(chǎn)品的特點，在封閉式柜臺和開放式柜臺分別進行業(yè)務處理。

（三）以客戶為中心進行網(wǎng)點設置

網(wǎng)點是依據(jù)客戶作為中心的業(yè)務流程，而進行的功能分區(qū)和崗位的設置。以客戶為中心原則在網(wǎng)點建立電子銀行操作區(qū)、自助區(qū)、客戶等候區(qū)、客戶咨詢引導區(qū)、開放式低柜區(qū)、封閉式高柜區(qū)、VIP理財區(qū)。與此同時，根據(jù)功能分區(qū)來設置大堂經(jīng)理、銷售經(jīng)理、客戶經(jīng)理、柜員、營銷營運主管、網(wǎng)點負責人等崗位。這些分區(qū)和崗位就沒有對公對私的限制，也沒有部門的界限，只面向客戶的業(yè)務需求，做出綜合性和一次性的處理，這樣避免了會出現(xiàn)客戶辦理一項業(yè)務要到多個窗口的現(xiàn)象。在人員配置上，可以根據(jù)網(wǎng)點的業(yè)務種類和客戶數(shù)量，以及綜合效益和市場環(huán)境等進行靈活配置。

（四）網(wǎng)點柜面為客戶提供更高效優(yōu)質服務

客戶服務流程的設計要以客戶營銷、業(yè)務受理為主，這就需要將大量的，非實時業(yè)務的處理環(huán)節(jié)搬出網(wǎng)點，從而進行后臺集中處理，精簡業(yè)務的處理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)和信息全行共享。對業(yè)務處理授權機制進行改革，分流網(wǎng)點的核算業(yè)務，提高業(yè)務的處理效率。首先，推行前后臺分離，改進柜臺的受理方式，從而提升處理的效率。對網(wǎng)點業(yè)務的受理和處理的環(huán)節(jié)進行梳理。借助掃描儀工具和影像系統(tǒng)等，將前后臺業(yè)務進行分離，也就是網(wǎng)點主要負責營銷受理，而后臺集中負責業(yè)務核算；其次，簡化客戶辦理業(yè)務的環(huán)節(jié)。減少辦理業(yè)務中表單的填寫和輸入密碼的次數(shù)，整理合并客戶業(yè)務的回單。而設計表單在風險防控的前提下，應該做到規(guī)范統(tǒng)一、簡單方便和人性化的要求，這樣能讓客戶擁有良好的在辦理業(yè)務的開端；再次，提高系統(tǒng)內(nèi)的電子化產(chǎn)品，最大限度的降低以紙質憑證作為媒介的傳統(tǒng)業(yè)務局限。運用影像技術，開發(fā)非現(xiàn)金業(yè)務的遠程集中授權系統(tǒng)，對于超過了柜員權限范圍的業(yè)務進行遠程授權，這樣有效的將風險大且復雜程度高、實時性不強的業(yè)務授權進行了集中處理，提升了授權的質量和效率，從而減少了核算授權人員的工作量；最后，提高并完善系統(tǒng)的操作控制流程，簡化授權的交易，提高授權的額度，從而減少客戶等待的時間。

四、商業(yè)銀行柜臺業(yè)務流程再造的實證分析

以建設銀行為例，如今，建設銀行在網(wǎng)點業(yè)務流程再造方面，堅持以客戶為中心，重視客戶體驗，并從客戶的角度去審視業(yè)務流程的每個環(huán)節(jié)。近幾年，建行根據(jù)柜面業(yè)務流程再造，實行前后臺分離，如今已完成兩次轉型，現(xiàn)目前正在推行第三次轉型。在轉型的過程中，通過流程組合設計、評定、試點測量、修正、評價、標準化、全面推廣等步驟，進行不斷地總結和梳理，將業(yè)務流程進行優(yōu)化，精準定位客戶群體，推進綜合性柜員制和網(wǎng)點，為客戶提供分層服務，提升了客戶的滿意度，更提高了整體市場的競爭力。

五、結論

商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程再造既是提高市場的競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求，也是大勢所趨。而對現(xiàn)代商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程進行再造，利于提高銀行業(yè)務和管理的運行效率和客戶的滿意程度，最終使商業(yè)銀行取得更大的收益。因此，商業(yè)銀行業(yè)務流程再造既是一項具有理論意義，又有現(xiàn)實意義的重要課題。

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作者簡介：彭娟（1980-），女，漢，湖北武漢人，畢業(yè)于武漢理工大學，研究方向：金融學。