海爾的成長之路

消費(fèi)者總是對(duì)這家中國電器制造商趨之若鶩，即便它在擴(kuò)張世界版圖的過程中

不斷地重塑著自我。

從QQ空間到騰訊微博，直至其他社交平臺(tái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一共有3000萬回復(fù)指向了這樣一個(gè)簡單的問題：“你需要什么樣的空調(diào)？”而在這場逾67萬人參與討論的網(wǎng)絡(luò)對(duì)話當(dāng)中，你當(dāng)然會(huì)發(fā)現(xiàn)一些“涼”的答案，或者更準(zhǔn)確地說，是“涼而不冷”。這一從網(wǎng)上眾多回復(fù)中所析出的概念，最終成為了海爾2014年推出的高級(jí)家用冷熱空調(diào)及空氣凈化一體機(jī)“天樽空調(diào)”的品牌標(biāo)語。許多亞洲消費(fèi)者并不喜歡傳統(tǒng)空調(diào)溫控制冷的效果。他們更傾向于“涼，而不冷”。當(dāng)然這一概念不僅僅是關(guān)乎溫度。在中國，大多數(shù)空調(diào)制造的冷氣往往十分干燥并攜帶著灰塵，設(shè)備工作的噪音也十分之大，有的也容易成為傳播疾病的溫床（細(xì)菌可以在空調(diào)系統(tǒng)內(nèi)生存）。更加重要的是，這些設(shè)備看起來，呃，就是普通的空調(diào)。

天樽空調(diào)則毫無上述缺陷。這款方尖碑造型的裝置帶有一個(gè)小型風(fēng)洞，直接從所在房間內(nèi)部吸取空氣。它還連接了因特網(wǎng)，這樣消費(fèi)者在回家路上就可以通過他們的智能手機(jī)預(yù)先給房間升降溫。也許有的顧客會(huì)樂于看到空調(diào)上的光環(huán)隨著空氣質(zhì)量提升由紅變藍(lán)的效果，但是他們并沒有意識(shí)到自己需要這個(gè)功能。一旦他們親眼見證之后，便立刻著迷其中。這款產(chǎn)品所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)人群在此之前沒有引起東西方任何一家公司的注意，而他們所代表的很可能遠(yuǎn)不止一個(gè)小眾市場。

通過對(duì)消費(fèi)者多方面深層次的洞悉，海爾在設(shè)計(jì)制冷設(shè)備的過程中踐行了自身的核心準(zhǔn)則：“客戶服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力”，即必須通過給予客戶最需要的（但不一定是他們意識(shí)到能實(shí)現(xiàn)的）來塑造企業(yè)未來。甚至在中文廣告宣傳中啟用“涼而不冷”標(biāo)語的這一決定就反映了這一準(zhǔn)則。這是用戶自己的話，而不是市場營銷專家憑空構(gòu)想出的口號(hào)。

同樣突破陳規(guī)的是這款設(shè)備誕生過程的跨功能本質(zhì)。當(dāng)市場部員工還在整理用戶網(wǎng)上交流的觀點(diǎn)時(shí)，制造部已經(jīng)開始考慮其對(duì)生產(chǎn)的影響，采購部則開始就供貨可行性直接與供應(yīng)商展開對(duì)話，而售后部門也在制定相應(yīng)的跟進(jìn)計(jì)劃。正是由于他們從一開始就緊密工作在一起，所以各部門經(jīng)理才能一致前進(jìn)，并在可能的不協(xié)調(diào)發(fā)生時(shí)及時(shí)處理。這樣，產(chǎn)品在設(shè)計(jì)并研發(fā)后就能夠盡快推向市場，而不是等待每個(gè)部門把工作完成后再把成果“扔過隔墻”，交給下一個(gè)部門。與此同時(shí)，各個(gè)公司職能部門的代表則直接與顧客展開對(duì)話，從而為公司的消費(fèi)洞察能力增加一個(gè)嶄新的響應(yīng)維度。

海爾迅速推出天樽空調(diào)的動(dòng)作是公司自上世紀(jì)九十年代末期起運(yùn)行軌跡的一個(gè)縮影。公司以下述幾個(gè)與眾不同的能力著稱：對(duì)消費(fèi)需求的精確理解能力，尤其是在中國和其他新興市場：能夠快速創(chuàng)新生產(chǎn)滿足消費(fèi)者需求電器的能力：在復(fù)雜的中國市場環(huán)境中所磨練出的管理復(fù)雜經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的能力；以及包括能夠按客戶所需規(guī)格實(shí)現(xiàn)交付的自動(dòng)化工廠在內(nèi)的高度執(zhí)行能力。這些特質(zhì)在中國尤其有效，并得以幫助海爾在此戰(zhàn)勝惠而浦和美泰克等更有經(jīng)驗(yàn)的家電公司。實(shí)際上，海爾的卓越實(shí)力，特別是其強(qiáng)調(diào)“我們能做什么和我們是誰”而不是‘我們賣什么和我們?nèi)绾斡钡睦砟?，展現(xiàn)出了那些成立于新興經(jīng)濟(jì)體、意圖在全球范圍內(nèi)獲得成功的公司所必備的素質(zhì)。

海爾的能力體系

海爾是思略特關(guān)于獨(dú)特能力及其一致性研究項(xiàng)目中所詳細(xì)分析的十二家公司之一。

價(jià)值主張：海爾在市場中的競爭方式（價(jià)值主張）自張瑞敏上世紀(jì)八十年代中期成為海爾首席執(zhí)行官后得以逐漸拓寬。公司首先充當(dāng)了行業(yè)領(lǐng)軍者的角色，依靠其品質(zhì)口碑在中國長期保持著市場份額優(yōu)勢(shì)。隨后他們轉(zhuǎn)型為一家定制型公司（按客戶需求改進(jìn)產(chǎn)品）和方案供應(yīng)商（幫助消費(fèi)者解決水質(zhì)和家裝問題）。現(xiàn)在的海爾不僅出售家用電器，也提供相關(guān)服務(wù)，以適應(yīng)中國消費(fèi)者的需要，而在其他市場則更是如此。海爾通過精于以下四類分化能力來展現(xiàn)其競爭方式。

海爾是目前世界上成長最為迅速的家電供應(yīng)商。自2011年起，海爾始終穩(wěn)坐世界范圍內(nèi)白色家電市場的頭把交椅。隨著其在華高檔品牌卡薩帝的推出以及在美日歐影響力的與日俱增，這家市值380億美元的公司已經(jīng)擺脫了價(jià)值決定價(jià)格的小眾家電市場，轉(zhuǎn)而與知名公司的一線品牌直接競爭。這是通過維持一個(gè)連貫一致并極具實(shí)力的公司來實(shí)現(xiàn)的。海爾始終如一地堅(jiān)持為消費(fèi)者解決困難的企業(yè)核心價(jià)值觀，并以創(chuàng)造力和熱情持續(xù)重塑著自身。

客戶服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力

海爾的成功在很大程度上要直接歸功于張瑞敏，他自1984年起任職公司首席執(zhí)行官。在三十年的任期中，他所專注打造的客戶服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力既能為公司帶來穩(wěn)定，也同樣可以推動(dòng)海爾渡過變革期。正是憑借張瑞敏的提議，海爾才從未將自身僅僅定位于產(chǎn)品制造商，而是作為一個(gè)客戶問題的解決方案提供者。在最初的那段時(shí)間，這種理念意味著國產(chǎn)商品的質(zhì)量和可靠性帶到了全新的高度。隨后，它為海爾帶來了更加細(xì)致的定制化生產(chǎn)和全新的服務(wù)類型。正是因?yàn)檫@一理念簡單易懂而又經(jīng)久不變，所以它才能成為所有員工在決策時(shí)的可靠指南，即便是面對(duì)新科技與新競爭者這類顛覆性的市場挑戰(zhàn)時(shí)亦是如此。

為了達(dá)成自身目標(biāo)，海爾持續(xù)培養(yǎng)并嘉獎(jiǎng)高質(zhì)量人30公司如同一塊磁石，—直吸引著中國最有才華的工程師與商業(yè)精英。在中國的社會(huì)與文化環(huán)境之中，海爾的手段尤其值得關(guān)注。當(dāng)張瑞敏最初掌舵之時(shí)，這個(gè)國家才剛剛自毛澤東的思維模式中展露出來，成功依賴于企業(yè)家個(gè)人的努力、承認(rèn)個(gè)體的不同之處和論功行賞這類概念還相對(duì)陌生。海爾在培訓(xùn)員工和呼喚創(chuàng)新方面投入了大量的工作，尤其是對(duì)一家中國公司而言。

盡管海爾已經(jīng)取得了成功，也滿足于自八十年代起就未曾改變的核心價(jià)值（以及CEO），他們卻從不自滿。張瑞敏很早就證實(shí)過變革會(huì)是一種生活方式，而不是某些即將劇終的劇集所必然經(jīng)歷的大結(jié)局?！拔覀兾ㄒ凰木褪俏覀円粺o所知”，張瑞敏說，“如果你無法超越自己，你終將被其他人超過。”

事實(shí)上，海爾已經(jīng)對(duì)自己進(jìn)行了至少四次徹底改造。第一次發(fā)生在上世紀(jì)八十年代期間，當(dāng)時(shí)公司決定從產(chǎn)品質(zhì)量上凸顯公司差異。第二次發(fā)生在九年代，則是采用客戶響應(yīng)創(chuàng)新，開始（但不限于）制造滿足客戶特殊要求的商品。第三次在新世紀(jì)之初，打造了自下而上的組織結(jié)構(gòu)，讓自主管理的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行決策。第四次變革則仍在進(jìn)行，海爾正將自己重新打造為一個(gè)真正基于互聯(lián)網(wǎng)、面向全世界的公司。類似舉措此前就少有公司嘗試，更不用談實(shí)現(xiàn)了。

張瑞敏并不是獨(dú)自發(fā)展出了這套管理方法。從一開始起，他就展示出了對(duì)于高效管理的強(qiáng)烈熱情，并研究了前沿學(xué)者和觀察家的著作，尤其是杰出的管理學(xué)作家彼得·德魯克。他從德魯克那里學(xué)習(xí)了很多，比如經(jīng)商的目的并不是贏利本身，而是吸引并滿足顧客的需求。如果一名顧客能夠被更好的產(chǎn)品或服務(wù)所爭取，那么對(duì)其他人也是一樣。這就好比機(jī)構(gòu)的股東能被增長的利潤所贏取，而雇員總能被上升的收入打動(dòng)。在青島與張瑞敏及其同僚們的會(huì)面可能會(huì)采取管理研討會(huì)的形式：訪問者也會(huì)受到有關(guān)海爾管理革新的無休止提問。張瑞敏自己常常會(huì)做筆記，并且頻繁地將這些理念應(yīng)用到海爾上一先是小范圍實(shí)驗(yàn)，隨后推廣到整個(gè)公司。

打造優(yōu)質(zhì)品牌

海爾成立于二十世紀(jì)三十年代，在八十年代張瑞敏妙手回春之前，一度接近破產(chǎn)。在那時(shí)，西方家電市場在持續(xù)增長35年后，需求已經(jīng)趨于放緩。西方制造商為了彌補(bǔ)業(yè)績，紛紛向新興的中國市場投來熱望的眼光。當(dāng)時(shí)大多數(shù)中國家庭都缺乏基本的家用電器，而本土廠商所能提供的產(chǎn)品既缺乏吸引力也無法滿足基本的質(zhì)量要求。憑借強(qiáng)勢(shì)的品牌效應(yīng)和相對(duì)精良的工藝（全自動(dòng)冰箱和微波爐剛剛引入市場），海外制造廠商相信他們會(huì)在廣州、北京、上海這些城市享受一段輕松時(shí)光。

但是中國本土的廠商卻通過大幅降價(jià)來瘋狂地捍衛(wèi)國內(nèi)市場。絕大多數(shù)國外競爭者，甚至幾家嶄露頭角的國內(nèi)制造商都無法與之抗衡。通用電氣公司由于預(yù)見到了價(jià)格戰(zhàn)，直接選擇放棄進(jìn)入中國市場。其中一家贏下這輪大戰(zhàn)的公司就是青島家用電器公司，這是一家生產(chǎn)洗衣機(jī)等多種家電設(shè)備的小公司，當(dāng)時(shí)剛剛涉足冰箱業(yè)。在此后的多年間，公司對(duì)名稱多次更改，但卻總是坐落于青島這一位于北京和上海之間的海港城市。

由于正值中國對(duì)于冰箱需求強(qiáng)勁的階段，海爾的產(chǎn)品幾乎全線脫銷。當(dāng)年的中國消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量的預(yù)期相當(dāng)之低，甚至新產(chǎn)品買回來就做好了報(bào)修的準(zhǔn)備。即便如此，公司還是瀕臨危機(jī)。產(chǎn)品線的月交付量只有80臺(tái)左右，其中許多還無法工作。工廠破敗異常，以至于員工被告知不要躺在地上休息，而供暖還要靠燒墻取火。在連續(xù)三位總經(jīng)理迅速下臺(tái)之后，35歲的副經(jīng)理張瑞敏被要求尋找合適的接班人。遍尋無果的張瑞敏最終勉為其難自己接下了這個(gè)擔(dān)子。這一無心插柳之舉后來被證明是幸運(yùn)的。張瑞敏頗有遠(yuǎn)見地預(yù)測到了中國中產(chǎn)階級(jí)的崛起，以及大眾對(duì)于冰箱和其他一系列高端名牌創(chuàng)新產(chǎn)品的興趣。這些產(chǎn)品將由中國制造，卻足以匹敵乃至超越其西方競爭對(duì)手。

就在張瑞敏接任不久，一名顧客就向工廠寫了一封信抱怨冰箱的毛病，這開啟了張瑞敏職業(yè)生涯中最為著名的篇章之一?！拔野哑房氐娜藥У搅藗}庫里，”張瑞敏后來回憶道，“倉庫里剛好有400多臺(tái)冰箱。我們一個(gè)一個(gè)進(jìn)行檢查。一旦有任何問題，我們就把它們拉出來。最后一共拉出來76臺(tái)故障冰箱。我想要改變（對(duì)我們產(chǎn)品質(zhì)量的）看法。如果產(chǎn)品離開了工廠，它們必須是一流的?！?/p>

張瑞敏帶領(lǐng)著半信半疑的員工將76臺(tái)有缺陷的冰箱帶到工廠外的大街上一字排開，然后用大錘當(dāng)眾把它們?cè)页闪怂槠?。他們都清楚他本可以把冰箱都賣掉，或者惠贈(zèng)給當(dāng)?shù)氐墓賳T。然而傳遞的信息已經(jīng)很明顯了。青島家用電器公司再也不會(huì)生產(chǎn)無法讓他們引以為傲的產(chǎn)品。相反，他們會(huì)打造替消費(fèi)者解決困難的電器。第一個(gè)問題就是國產(chǎn)冰箱的不可靠性和低劣質(zhì)量。

不久之后的1985年，這家公司就和德國制造商利勃海爾建立了合資企業(yè)，并就此接觸到先進(jìn)技術(shù)。他們將公司更名為青島一利勃海爾，以期博得德國制造的品質(zhì)與威望。在1992年，公司通過重新命名為海爾強(qiáng)化了這種聯(lián)系。即便在合資終止之后，這一名稱仍然保留下來。海爾，作為德語詞Liebherr后半截的中文音譯，被選為公司名稱，部分是因?yàn)檫@一名稱便于記憶，而且在漢語和英語中都很悅耳。

在公司的首次改革中，不少互助強(qiáng)化措施與精細(xì)管理決策為日常實(shí)踐提供指導(dǎo)，最終讓轉(zhuǎn)變更易于被接受。例如，張瑞敏著手打造了一套注重績效與追責(zé)的思維模式來提升產(chǎn)品質(zhì)量。他從提質(zhì)運(yùn)動(dòng)中借鑒了許多慣例與實(shí)踐以實(shí)現(xiàn)持續(xù)的改良。在二十世紀(jì)八十年代中期，這是首次在日本以外的產(chǎn)業(yè)中觀察到這一現(xiàn)象。張瑞敏還通過名為“全方位優(yōu)化管理（OEC）”的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)工資與績效掛鉤，這一方式在中國前所未見。每天員工都要用紙筆記錄質(zhì)檢結(jié)果，產(chǎn)出直接對(duì)應(yīng)工資。這為公司給“每人、每天、每件事”設(shè)立目標(biāo)與管理成果提供了一個(gè)簡便的方式，同時(shí)也可以激勵(lì)員工持續(xù)挑戰(zhàn)自己先前的表現(xiàn)。

在接下來的30年里，OEC的運(yùn)作能力為海爾贏得了行為學(xué)專家喬治·科里瑟（George Kohlrieser）、蘇珊·戈茲沃西（Susan Goldsworthy）和鄧肯·庫姆（Duncan Coombe）口中用于大膽變革的“堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)”。舉例來說，公司設(shè)法專注于零瑕疵的物流，從而實(shí)現(xiàn)了低存貨量、短供貨期和低運(yùn)營資本的結(jié)果。在之后的數(shù)年中，盡管新的商業(yè)模式不斷被引進(jìn)，OEC所帶來的自律化思維卻從未被拋棄。與此相反，這種思維在種種雄心壯志之下不斷擴(kuò)張，員工們已經(jīng)習(xí)慣于一步一腳印，最終達(dá)致豐功偉績。

夾縫創(chuàng)新者

在上世紀(jì)九十年代末期，一位中國鄉(xiāng)下農(nóng)民向海爾抱怨他的洗衣機(jī)總是積滿灰塵，無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)?shù)胤咒N商派遣的技術(shù)人員抵達(dá)農(nóng)民家中后，發(fā)現(xiàn)他不僅用洗衣機(jī)來洗衣服，還會(huì)用來清潔地瓜。當(dāng)時(shí)農(nóng)業(yè)市場早已被批準(zhǔn)在國內(nèi)開放，而干凈的蔬菜往往能賣到更好的價(jià)錢。維修人員立即向海爾總部匯報(bào)了當(dāng)?shù)剡@一愈發(fā)普遍的情況。受此啟發(fā)，公司很快發(fā)行了一款蔬菜洗衣機(jī)，旨在應(yīng)對(duì)清洗薯類時(shí)的額外灰塵與泥土。

在同一時(shí)期，海爾的研究員發(fā)現(xiàn)許多中國人與西方消費(fèi)者并不一樣喜歡每天在家手洗內(nèi)衣。他們認(rèn)為把內(nèi)衣和其他衣服與公用洗衣機(jī)分開顯得更加衛(wèi)生與謹(jǐn)慎。針對(duì)消費(fèi)者此類需求，海爾推出了一款小型低功耗洗衣機(jī)“小神童”，能夠輕松適應(yīng)狹小擁擠的市區(qū)公寓。這款洗衣機(jī)最終非常暢銷，尤其是在有新生寶寶的家庭中。

這些事件開啟了海爾的第二階段改造：全新的客戶響應(yīng)創(chuàng)新模式。改造非常及時(shí)，因?yàn)榇藭r(shí)質(zhì)量已不再是國內(nèi)的重要區(qū)分指標(biāo)了，其他公司已經(jīng)迎頭趕上。張瑞敏在來之不易的工作紀(jì)律和與之伴生的績效工資制度的基礎(chǔ)上，建立消費(fèi)者與員工的聯(lián)系。而為了徹底瓦解他所稱的各職能部門間的“隱形墻壁”，張瑞敏將具體的項(xiàng)目指派給了一個(gè)個(gè)由不同部門人員所組成的小組。他通過引入“市場鏈”（基于麥克爾·波特的價(jià)值鏈理論）回避了這種矩陣結(jié)構(gòu)中的沖突。這一鏈條使得海爾的所有個(gè)人，無論其職能，都可以將他們的動(dòng)作直接追蹤至市場。這些市場鏈取代了獨(dú)立的職能部門，成為核心單位。

這也是張瑞敏將海爾打造成一個(gè)全球企業(yè)的階段。他采用了毛澤東的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略來應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，也就是通過率先占領(lǐng)競爭較少的小眾產(chǎn)品市場來增強(qiáng)實(shí)力。公司充分利用了自身客戶響應(yīng)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)。1997年，在意識(shí)到美國大學(xué)生宿舍的需求后，海爾在美國推出了迷你電冰箱。2004年，海爾又推出了酒類冰箱。2000年前后海爾連本帶利的賭博最終讓其成功躋身美國主流家電制造商。與此同時(shí)，海爾還在巴基斯坦銷售著專為清洗厚重長袍研發(fā)的特大號(hào)洗衣機(jī)。

所有此類增長的幕后關(guān)鍵都是海爾以客戶為中心的運(yùn)營體系。基于消費(fèi)需求的迅速創(chuàng)新，正如2014年發(fā)布的天樽空調(diào)那樣，已經(jīng)屢見不鮮，因?yàn)楦鞑块T都在并行工作。公司研發(fā)、市場和銷售間的緊密結(jié)合模式在美國市場同樣行之有效。美國的研發(fā)工程師在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的過程中被要求與顧客直接對(duì)話，而他們的工資也取決于所設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售業(yè)績。

親密度和企業(yè)家精神

在2005年，張瑞敏意識(shí)到多數(shù)海爾在國內(nèi)的競爭者也已達(dá)到了可以接受的售后響應(yīng)水平，公司必須在價(jià)值主張上再一次進(jìn)行創(chuàng)新。他認(rèn)為海爾苦于生產(chǎn)新商品時(shí)不必要的滯后與產(chǎn)量預(yù)估，尤其是在估測錯(cuò)誤的時(shí)候，代價(jià)十分高昂。而這一后果應(yīng)該通過增進(jìn)對(duì)消費(fèi)者需求的密切認(rèn)知來盡量避免。員工現(xiàn)在必須比顧客還要了解他們自己，或者，按張瑞敏的話來說，“實(shí)現(xiàn)用戶零距離”。

親密度比響應(yīng)能力要更加復(fù)雜，第三次變革要求員工更加貼近顧客。由此海爾將他們的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)樵S多名為“自主經(jīng)營體”的自組織工作單位。他們最關(guān)鍵的三個(gè)功能，市場、設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，現(xiàn)在都應(yīng)當(dāng)直接面向顧客。與指導(dǎo)員工應(yīng)當(dāng)做什么不同，自主經(jīng)營體的經(jīng)理為員工提供服務(wù)，給予他們?cè)跐M足顧客需求時(shí)所需要的資源與指導(dǎo)。這一結(jié)構(gòu)最小化了上級(jí)層面決策的制約，使公司更適應(yīng)新興市場的需求。張瑞敏甚至宣布這次組織模型的轉(zhuǎn)變即便有業(yè)績和利潤下滑的預(yù)兆也要進(jìn)行下去。為了成功，即使必須動(dòng)用之前所獲的利潤也要在所不惜。

這一新結(jié)構(gòu)被證明是成功的，而自主經(jīng)營體仍然是海爾最基本的組織單元。每一個(gè)經(jīng)營體由10到20個(gè)人的團(tuán)隊(duì)組成——有時(shí)集結(jié)于一個(gè)地方，而有時(shí)是虛擬在線——團(tuán)隊(duì)成員來自不同的智能崗位并因?yàn)橐粋€(gè)特殊任務(wù)集聚在一起，并采取損益問責(zé)制。他們擁有自己獨(dú)立的會(huì)計(jì)核系統(tǒng)，雇傭和解聘員工、設(shè)置費(fèi)用內(nèi)部規(guī)則以及獎(jiǎng)金分配方面的完全自主權(quán)，并可作出通常由獨(dú)立職能部門來形成的運(yùn)營決策。

海爾分三級(jí)組織自主經(jīng)營體。第一級(jí)自主經(jīng)營體的任務(wù)是直面市場，理解顧客需求，為顧客提供適合的產(chǎn)品。第二級(jí)自主經(jīng)營體負(fù)責(zé)支持第一級(jí)，為他們提供資源與指導(dǎo)。第三級(jí)自主經(jīng)營體的管理者是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理或職能部門經(jīng)理，他們負(fù)責(zé)制定公司戰(zhàn)略，確立全組方向。一個(gè)典型的一級(jí)自主經(jīng)營體通常由銷售、研發(fā)、市場和財(cái)務(wù)人員構(gòu)成。每個(gè)人無論其職能，都應(yīng)當(dāng)經(jīng)常與消費(fèi)者交流。

對(duì)于張瑞敏和其他海爾人來說，這一組織架構(gòu)明確地代表著他們?yōu)榱朔乐辜夹g(shù)變革造成破壞而做出的努力。他們想要確保高管層能夠盡早注意到任何破壞性的，尤其是那些來自內(nèi)部員工的警報(bào)，并迅速而輕松地應(yīng)對(duì)新局面。這樣，信息在海爾公司由顧客（自上而下）流向協(xié)調(diào)者的時(shí)間被最小化了。由于研發(fā)和市場人員在同一個(gè)自主經(jīng)營體內(nèi)工--作，所以他們會(huì)經(jīng)常會(huì)唔，尤其是考慮新產(chǎn)品的時(shí)候。銷售人員始終保持與顧客密切接觸，所以他們可以以較小的誤差預(yù)估訂單數(shù)量而不是依賴預(yù)測。產(chǎn)品一旦開始鋪貨，會(huì)首先送達(dá)等候名單里的顧客，隨后才會(huì)覆蓋零售點(diǎn)。借此方式，海爾保持了較低的存貨量，節(jié)約了倉儲(chǔ)花銷和運(yùn)作資本。

自主經(jīng)營體并不會(huì)被永久分配給特定的產(chǎn)品或角色。他們之間存在著內(nèi)部競爭：參與者必須對(duì)感興趣的項(xiàng)目進(jìn)行申請(qǐng)。優(yōu)勝者的選擇標(biāo)準(zhǔn)會(huì)基于他們的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)理念、商業(yè)模式的吸引力以及營銷計(jì)劃的可行性。例如當(dāng)海爾做出生產(chǎn)三開門冰箱的戰(zhàn)略決策時(shí)，所有員工都被邀請(qǐng)通過提交商業(yè)計(jì)劃和解釋成功產(chǎn)品模型的方式來競爭項(xiàng)目主導(dǎo)權(quán)。目前，公司價(jià)值15億美元的三門冰箱業(yè)務(wù)正是由那次競賽的優(yōu)勝者，38歲的蒲顯開所領(lǐng)導(dǎo)的。他雖然相對(duì)年輕，但是憑借對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)意性的描述而被選中。擔(dān)任這一職位后，隊(duì)伍的組建、內(nèi)部生產(chǎn)商和營銷商的尋找都完全取決于他?，F(xiàn)在的他負(fù)責(zé)監(jiān)管這個(gè)海爾口中的“共同利益集團(tuán)”。這一集團(tuán)包括了價(jià)值鏈上公司內(nèi)外所有的人員伙伴，他們都承諾協(xié)助他的隊(duì)伍。

所有自主經(jīng)營體的活動(dòng)都通過內(nèi)部合約來維系。例如當(dāng)三門冰箱經(jīng)營體需要中國某一區(qū)域的市場調(diào)研數(shù)據(jù)時(shí)，他們會(huì)向其他數(shù)家提供這類服務(wù)的營銷經(jīng)營體提出議案，甚至在海爾外部尋找資源。各經(jīng)營體的體長都深知他們不可能閉門造車研發(fā)出最尖端的科技，所以他們樂于接納開放創(chuàng)新的概念，在各個(gè)方面與各類組織展開互相合作一一這就是海爾為何與世界頂尖院校和研究機(jī)構(gòu)合作的緣由。

為了給自主經(jīng)營體提供人才，海爾創(chuàng)造了一個(gè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場?，F(xiàn)在，具有合適技能的員工將以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間被引向組織的正確崗位。相對(duì)于分配固定的工作，公司在考量員工過往貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，為他們提供了一系列的工作機(jī)會(huì)?！皩徍说某潭刃枰恍┻m應(yīng)，”負(fù)責(zé)為海爾在中國運(yùn)作零售店的海寧祥集團(tuán)董事長付海寧說，“一開始，可能是有點(diǎn)痛苦，因?yàn)檫@種不斷挑戰(zhàn)的文化可能會(huì)讓你覺得你的所作所為與過往業(yè)績不被賞識(shí)。后來你才意識(shí)到，這是如何在競爭異常激烈的市場中保持領(lǐng)先地位的必要條件?！?/p>

基于網(wǎng)絡(luò)的平臺(tái)

在經(jīng)歷再三變革之后，海爾看起來一點(diǎn)也不像傳統(tǒng)意義上的當(dāng)代綜合企業(yè)。它的文化——在堅(jiān)守其客戶服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力核心原則的前提下，去擁抱而不是抵制變化一是公司目前最重要的資產(chǎn)。

然而張瑞敏今年甚至在質(zhì)疑這種程度的創(chuàng)新是否能夠成功。受到近來網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)公司成功浪潮的影響，他決定啟動(dòng)第四次革新，這一次，是關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)。在海爾內(nèi)部這叫做“網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略”。即使是自主經(jīng)營體，上一次變革的重點(diǎn)，也要遭遇劇變。張瑞敏提議廢除當(dāng)前的二級(jí)經(jīng)營體，這是目前大多數(shù)中層管理人員的大本營。之后公司將成為一系列平臺(tái)的集合，其中的每一個(gè)都能依靠相互間的支持與合作應(yīng)對(duì)消費(fèi)者市場中的變化。

海爾的新方法涉及公司的開放，密切合作的對(duì)象不僅是客戶，也有世界各地的創(chuàng)新者，甚至包括了競爭對(duì)手?！斑@一平臺(tái)可以幫助我們吸引一流的資源，”海爾PAC空調(diào)平臺(tái)的研發(fā)總監(jiān)雷永峰如是說‘：研發(fā)資源可以基于一所大學(xué)或一家技術(shù)公司。在過去，我們與三菱等供應(yīng)商的關(guān)系可能主要是我們?nèi)ソo他們提出新空調(diào)壓縮機(jī)的規(guī)格，而現(xiàn)在，他們可以親眼看到我們的客戶要求。這一直觀的視角能讓他們反應(yīng)更積極，從而協(xié)助我們創(chuàng)新?！?/p>

水質(zhì)凈化則是海爾合作范圍擴(kuò)張的又一例證。公司通過與以色列的技術(shù)商斯特勞斯集團(tuán)成立合資公司踏入了這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域。斯特勞斯提供了技術(shù)，而海爾則專注于市場、分銷和服務(wù)。隨后海爾擴(kuò)大了其平臺(tái)，接納了許多其他研發(fā)伙伴。例如，他們與陶氏化學(xué)共享了20項(xiàng)水凈化專利。

結(jié)果是海爾達(dá)到了一個(gè)爐火純青的新境界，遠(yuǎn)超以往。例如，該公司現(xiàn)在使用互聯(lián)網(wǎng)來制定產(chǎn)品在中國的售價(jià)，無論線下線上。客戶能夠選擇產(chǎn)品顏色組合、功能（如冰箱內(nèi)隔板的數(shù)量和布局），還有輔助設(shè)計(jì)元素（高端家電上的閃爍圖樣），工廠則按訂單定期生產(chǎn)。這一過程就如同選購汽車配件一樣自由，甚至選擇項(xiàng)還要更多。

互聯(lián)網(wǎng)也使得客戶更愿意購買凈水器。這一產(chǎn)品只通過咨詢銷售。海爾代表接受了專門培訓(xùn)，能夠通過查找復(fù)雜資料來了解各地區(qū)不同的水質(zhì)問題，并針對(duì)性地安裝化學(xué)污染物的過濾器。公司的網(wǎng)站上張貼了中國22萬個(gè)社區(qū)的水質(zhì)情況，并設(shè)有一個(gè)動(dòng)態(tài)的消費(fèi)者交流區(qū)。“我們希望人們能夠在海爾找到所有與水相關(guān)的答案?！焙査幚砉镜目偨?jīng)理曲桂楠說。基于其迄今所取得的成功，該公司目前正在探索與地方社區(qū)建立伙伴關(guān)系，以社區(qū)為范圍管理他們的凈水工作。

互聯(lián)網(wǎng)讓海爾公司能夠擴(kuò)大其服務(wù)的盡職范圍。它提供了集中安裝服務(wù)作為所有家電銷售的一部分（在中國非常罕見）。電器中應(yīng)用了監(jiān)控信號(hào)，能夠在設(shè)備故障的時(shí)候引導(dǎo)跟進(jìn)電話。公司還保持和顧客的個(gè)人聯(lián)系，以防監(jiān)控忽視了一些引起不滿的原因。與客戶密切的聯(lián)系幫助海爾將許多中檔家電（原海爾）產(chǎn)品線的消費(fèi)人群遷移到了更高端的品牌卡薩帝中?！靶畔⒈犬a(chǎn)品更有價(jià)值”已經(jīng)成為海爾人上下一致的口號(hào)。

“我們?yōu)橹袊彝ヌ峁┝诵畔?，”海爾凈水平臺(tái)的社交媒體總監(jiān)江漢科說，“我們也受益于這些互動(dòng)。他們讓我們更好地了解用戶需求。用戶可以看到所在社區(qū)的水質(zhì)情況，并使用這些信息來選擇最適合他們的過濾器。雖然我們沒有設(shè)立基于業(yè)績?cè)鲩L直接目標(biāo)的線上資源，但它的確有這個(gè)效果。盡管業(yè)務(wù)開展才不久，然而自從引入在線資源后，我們的業(yè)績已經(jīng)增長了四倍?！?/p>

張瑞敏認(rèn)為這種大規(guī)模的變革必然會(huì)有極高的風(fēng)險(xiǎn)：“如果處理不當(dāng)，（公司內(nèi)部）將會(huì)有一場地震?！钡矆?jiān)信這是唯一的做法。惟其如此，在這個(gè)每一次勝利都會(huì)催生新問題的時(shí)代，一家如此之大的公司才會(huì)成功。任何一家大公司的終點(diǎn)，他說，都是“一步步地失去控制?！睋Q句話說，張瑞敏認(rèn)為海爾也不例外。所有主要的團(tuán)體都將不得不學(xué)會(huì)如何維持自身的身份、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，以及與客戶的關(guān)系：與此同時(shí)他們要做好失去一切的準(zhǔn)備。海爾在這個(gè)新世界的作用將是一名探路者：他們已經(jīng)是中國第一家在全球范圍內(nèi)領(lǐng)先的消費(fèi)品生產(chǎn)公司。很快，如果張瑞敏又一次正確的話，海爾將成為世界上第一家有著自身獨(dú)特創(chuàng)新管理體系的公司。

[作者比爾·費(fèi)舍爾（剛J Fischer）是瑞士洛桑國際管理學(xué)院創(chuàng)新管理學(xué)教授。此前，他曾擔(dān)任中歐商學(xué)院執(zhí)行院長和教務(wù)長。翁貝托·拉戈（Umberto Lago）是意大利博洛尼亞大學(xué)管理學(xué)副教授。劉方（Fang Liu）是瑞士隆奧資產(chǎn)管理公司投資分析師，曾任瑞士洛桑國際管理學(xué)院助理研究員。本文由思略特公司授權(quán)刊載。]