最成功的企業(yè)所要做的是取悅客戶。

俞巍貝恩公司全球合伙人，大中華區(qū)消費(fèi)品與零售業(yè)務(wù)及客戶戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，常駐上海

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）說(shuō)過(guò)一句名言：“客戶是上帝。他可以解雇企業(yè)上至董事長(zhǎng)下至底層員工的任何一個(gè)人，所需做的僅僅是赴其他商家消費(fèi)?！?/p>

最稱職的CEO總是會(huì)以這種方式思考問(wèn)題。事實(shí)上，我們這個(gè)時(shí)代最成功的一些企業(yè)通過(guò)把握未被滿足的客戶需求，并為之提供世界一流的服務(wù)實(shí)現(xiàn)了崛起。

但對(duì)于我們所知曉的商界每一位服務(wù)巨星，我們都能夠想到另外一家曾經(jīng)很有前途但最終卻漸漸忽略了客戶的企業(yè)。這些曾經(jīng)極具創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)通常一開(kāi)始是他們所在行業(yè)的革新者，利用新的想法或顛覆性的技術(shù)打破現(xiàn)狀。他們站在客戶的角度運(yùn)行自己的公司，意識(shí)到只有成功取悅客戶，員工才會(huì)對(duì)公司有信心，投資者才會(huì)趨之若鶩。

然后，一些真正危險(xiǎn)的情況發(fā)生了對(duì)客戶的熱情開(kāi)始減弱。無(wú)論是有意還是無(wú)意，隨著公司不斷增加管理層級(jí)和官僚主義的滋生發(fā)酵，大部分的CEO會(huì)疏遠(yuǎn)自己與一線員工之間的關(guān)系?？蛻舫蔀殡娮颖砀裆系某橄蟾拍睢粋€(gè)統(tǒng)計(jì)平均值。

明智的高管人員深諳不存在“平均”客戶這樣的概念，把握“平均”客戶的真正意義在于試圖服務(wù)最廣泛的潛在市場(chǎng)。但最終，由于投資缺乏重點(diǎn)和影響力，每位客戶都未得到充分的服務(wù)。對(duì)于一些企業(yè)而言，這便是一個(gè)死亡螺旋。

有些CEO會(huì)設(shè)法扭轉(zhuǎn)乾坤。在他們?nèi)拥羯虒W(xué)院的格言并重新與客戶建立聯(lián)系之后，最激進(jìn)的變革將會(huì)發(fā)生。

以澳大利亞電信公司為例，在七八年前，每每提及該公司，印入人們腦海的便是無(wú)盡的投訴和不滿。對(duì)該公司服務(wù)質(zhì)量差、上網(wǎng)速度慢、以及員工長(zhǎng)久以來(lái)的傲慢態(tài)度的投訴成為全國(guó)性的趨勢(shì)。

蘇大為（David Thodey）于2009年接任該公司的CEO。在上任的第一天，他便宣布在其任職期間，他的任務(wù)是服務(wù)客戶。他借助凈推薦體系授權(quán)于員工，并將客戶放在首要位置。具體舉措包括取消一些實(shí)際為“不良利潤(rùn)”的滯納金，消除阻礙員工與客戶建立聯(lián)系的障礙（如分享姓名等）。到去年早些時(shí)候他退休之際，澳大利亞電信重新實(shí)現(xiàn)了收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)，并成為澳大利亞最受尊敬的公司之一。

蘇大為沒(méi)有將自己封閉在辦公室里，沒(méi)有依賴各種模式和表格來(lái)制定決策。他們走進(jìn)一線，將客戶的心聲帶入公司從董事會(huì)會(huì)議室到一線的各個(gè)層面。

如今，公司從未獲得如此海量的客戶數(shù)據(jù)。通過(guò)跟蹤客戶的購(gòu)買(mǎi)行為和了解他們的背景資料就能輕而易舉地描繪單個(gè)客戶的全貌。雖然這些系統(tǒng)可以成為幫助企業(yè)建立客戶忠誠(chéng)度的強(qiáng)大工具，但還有一個(gè)更為基本的問(wèn)題需要每一家企業(yè)直面：你的客戶是否愿意與你打交道？

最佳的方法是請(qǐng)求客戶使用0-10分的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)他們?cè)敢庀蛴H友推薦你公司的產(chǎn)品或服務(wù)的可能性進(jìn)行評(píng)分。這正是樂(lè)高集團(tuán)、澳大利亞電信和很多其他忠誠(chéng)度領(lǐng)導(dǎo)者日常的工作之一。通過(guò)與客戶形成完整的反饋流程，并針對(duì)客戶愿意或不愿意與之打交道的原因采取行動(dòng)，這些組織始終致力于取悅客戶。

如果你無(wú)法使得你的團(tuán)隊(duì)專注于從客戶角度思考問(wèn)題、把有助于確保更多客戶樂(lè)意與你打交道的行動(dòng)和決策設(shè)定為優(yōu)先級(jí)，那么距離客戶解雇你的那天也就行將不遠(yuǎn)。