張亞容

(湖南工業(yè)大學(xué)商學(xué)院，湖南株洲412000)

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LE公司的BSC積分制績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)

張亞容

(湖南工業(yè)大學(xué)商學(xué)院，湖南株洲412000)

績(jī)效評(píng)價(jià)是人力資源管理的一項(xiàng)重要活動(dòng)。目前我國(guó)企業(yè)多采用結(jié)果性、財(cái)務(wù)性指標(biāo)進(jìn)行百分制扣分式評(píng)價(jià)，存在一定的片面性。積分制方法將傳統(tǒng)的扣分方法轉(zhuǎn)換為加分式，更有利于調(diào)動(dòng)員工工作積極性，同時(shí)平衡記分卡(BSC)從多維度設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)，注重過程性，能夠?qū)崿F(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)各方面的平衡。以LE公司為例，采用積分制及BSC相結(jié)合的方法設(shè)計(jì)一套績(jī)效評(píng)價(jià)體系，有助于企業(yè)績(jī)效水平的提高。

績(jī)效評(píng)價(jià)體系;積分制;平衡記分卡

一　引言

績(jī)效評(píng)價(jià)是企業(yè)調(diào)動(dòng)組織成員積極性，強(qiáng)化員工執(zhí)行力，提高企業(yè)效益的重要手段。從我國(guó)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀來看，大多數(shù)企業(yè)采用經(jīng)濟(jì)型指標(biāo)評(píng)價(jià)員工的工作情況，并且這些指標(biāo)多帶有結(jié)果導(dǎo)向，缺少對(duì)工作過程的評(píng)價(jià)。另一方面，傳統(tǒng)的基于百分制的計(jì)分方法以“扣分制”為主，員工只承擔(dān)不犯錯(cuò)誤、不被扣分的消極責(zé)任，不出錯(cuò)就能得基本分，對(duì)具體工作中的成績(jī)與效果難以全面評(píng)價(jià)，工作實(shí)績(jī)也得不到體現(xiàn)和確認(rèn)，在實(shí)際管理中不利于員工積極性的調(diào)動(dòng)。因此，根據(jù)我國(guó)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的普遍現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)一套既能全面評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)、又能起到積極的激勵(lì)作用的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，具有重要意義。

二　BSC積分制績(jī)效評(píng)價(jià)體系的定義

積分制管理是根據(jù)事先確定的工作分值標(biāo)準(zhǔn)，按照員工完成工作任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量，對(duì)員工的工作數(shù)量與質(zhì)量用分?jǐn)?shù)表述出來，在考核周期內(nèi)以員工最終積分多少作為員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的一種考核方式。［1］這種基于員工實(shí)際工作量而設(shè)置的計(jì)分方式屬于一種加分制的管理方法，鼓勵(lì)員工多勞多得，按質(zhì)論價(jià)，對(duì)于提高員工積極性，激發(fā)他們的工作熱情有著良好的推動(dòng)作用。

平衡記分卡(BSC)是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過分析和梳理，逐層轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起擁有可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系。平衡記分卡把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)部分，它不僅是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，而且還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。［2］

BSC積分制績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建是在積分制管理和BSC的基礎(chǔ)上，將兩種績(jī)效管理方法相結(jié)合，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度評(píng)價(jià)員工考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)，并以積分的形式評(píng)價(jià)指標(biāo)完成情況的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。這種方法可以為企業(yè)提供多個(gè)評(píng)價(jià)維度，不僅僅是財(cái)務(wù)要素，還包括了客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等其他方面，克服了企業(yè)以往只從財(cái)務(wù)角度考評(píng)的缺點(diǎn)，不僅注重員工短期績(jī)效的提升，更注重長(zhǎng)期的發(fā)展。同時(shí)突出了顧客與員工績(jī)效之間的平衡，強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、員工流失率等定量績(jī)效與客戶滿意度和實(shí)效性等定性之間的平衡，更加強(qiáng)調(diào)員工的教育培訓(xùn)。［3］并且能夠真正實(shí)現(xiàn)“多干多得分，少干少得分”的績(jī)效評(píng)價(jià)目的，容易在企業(yè)內(nèi)部形成一種爭(zhēng)相承擔(dān)工作任務(wù)的局面，從而提高全員的執(zhí)行力和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。這種方法將員工在工作中的行為統(tǒng)一于企業(yè)的整體目標(biāo)下，更利于企業(yè)績(jī)效的提升和員工的個(gè)人發(fā)展。

三　LE公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)

LE公司是一家以汽車零配件加工組裝為主要業(yè)務(wù)的汽配公司，公司在職人員94人，組織結(jié)構(gòu)為直線職能制，在總經(jīng)理職位下下設(shè)財(cái)務(wù)部、辦公室、采購(gòu)部、營(yíng)銷部、生產(chǎn)部、技術(shù)部和售服部七個(gè)部門，其中生產(chǎn)部又分為機(jī)加部和裝配部?jī)蓚€(gè)部門，每個(gè)部門由部長(zhǎng)一人、副部長(zhǎng)兩人、基層員工三個(gè)層級(jí)組成。組織結(jié)構(gòu)圖見圖1。

圖1　LE公司組織結(jié)構(gòu)圖

LE公司原采用的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)主要側(cè)重于技術(shù)和生產(chǎn)方面，只是注重對(duì)工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，其主要作用是監(jiān)督和控制，不能滿足公司當(dāng)前的管理需求。同時(shí)，由于LE公司原來采用的是扣分制的記分方法，導(dǎo)致員工工作積極性不高，容易激發(fā)員工排斥心理，將績(jī)效評(píng)價(jià)看作是對(duì)他們的監(jiān)督，而沒有起到促進(jìn)公司整體和員工個(gè)人發(fā)展的作用。因此，根據(jù)LE公司發(fā)展需求，并結(jié)合行業(yè)現(xiàn)狀，根據(jù)BSC和積分制原理設(shè)計(jì)一套更加合理高效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，有助于提高LE公司績(jī)效水平。

(一)基本思路

1．根據(jù)LE公司年度績(jī)效目標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)，將總目標(biāo)層層分解，形成部門績(jī)效目標(biāo)。以BSC為依據(jù)，從財(cái)務(wù)方面、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面將部門績(jī)效目標(biāo)梳理成為具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)，構(gòu)建部門績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)，指標(biāo)庫(kù)包含本部門所有的工作職責(zé);

2．從技術(shù)含量、負(fù)荷強(qiáng)度、重要程度、頻率等維度合理確定每項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的基礎(chǔ)分值及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)量化到具體分?jǐn)?shù);

3．考核期末，考核人根據(jù)員工的工作完成情況，從指標(biāo)庫(kù)中摘取評(píng)價(jià)指標(biāo)，并根據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)工作進(jìn)行評(píng)審打分，實(shí)現(xiàn)對(duì)工作數(shù)量和工作質(zhì)量的控制;

4．考核人計(jì)算員工的累計(jì)積分，對(duì)積分結(jié)果充分應(yīng)用，作為員工招聘、培訓(xùn)和發(fā)展、晉升等方面的參考依據(jù)。

(二)設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)

在目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，根據(jù)BSC的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)評(píng)價(jià)維度均衡設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)的制定，由管理層根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(Key Performance Indicators，KPI)分解出每項(xiàng)工作完成的關(guān)鍵成功要素，通過提煉和歸納將對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，指標(biāo)的確定需從具體性、可衡量性、可完成性、現(xiàn)實(shí)性、時(shí)限性五個(gè)方面綜合考慮，使績(jī)效指標(biāo)更易操作與衡量。

以辦公室為例，基于BSC設(shè)計(jì)的部門績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)如圖2。

圖2　辦公室績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)

(三)制定績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及基礎(chǔ)分值

由LE公司管理層、各部門負(fù)責(zé)人及員工代表共同設(shè)計(jì)各績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及基礎(chǔ)分值。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指如何對(duì)績(jī)效指標(biāo)的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)而制定的準(zhǔn)則，基礎(chǔ)分值是指每項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)達(dá)標(biāo)后應(yīng)得的分?jǐn)?shù)?；A(chǔ)分值的設(shè)定是考核人在打分時(shí)的參考依據(jù)，員工按照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)績(jī)完成可以得到滿分即基礎(chǔ)分值，完成情況不達(dá)標(biāo)的根據(jù)脫標(biāo)程度的不同分別扣減一定的基礎(chǔ)分值。

基礎(chǔ)分值的確定采用多維度評(píng)價(jià)法。評(píng)價(jià)人分別從技術(shù)含量、負(fù)荷強(qiáng)度、重要程度、頻率等四個(gè)維度來對(duì)各指標(biāo)打分，每個(gè)維度設(shè)定五個(gè)打分等級(jí)?？紤]到LE公司以往的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)績(jī)情況，各維度按照30%、10%、40%、20%設(shè)置權(quán)重。第k個(gè)指標(biāo)基礎(chǔ)分值的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)見公式:

其中，xij表示第j位評(píng)價(jià)人對(duì)第i個(gè)維度的打分，wi表示第i個(gè)維度的權(quán)重。

以辦公室績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)中的費(fèi)用預(yù)算控制率為例，基礎(chǔ)分值的評(píng)價(jià)過程見表1。

表1　費(fèi)用預(yù)算控制率指標(biāo)基礎(chǔ)分值評(píng)價(jià)表

同樣地，對(duì)各部門績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)中的所有指標(biāo)按照上述流程設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及基礎(chǔ)分值，充分參照行業(yè)先進(jìn)指標(biāo)水平，使評(píng)價(jià)指標(biāo)具有較強(qiáng)的引導(dǎo)作用。以辦公室為例，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及基礎(chǔ)分值見表2。

(四)實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)

評(píng)價(jià)實(shí)施工作是績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)，關(guān)系到指標(biāo)設(shè)計(jì)的有效性。首先，考核期末，由員工自行向考核人申報(bào)該考核期的完成工作項(xiàng)目，同時(shí)提交相關(guān)記錄及工作成果;其次，由考核人集中對(duì)提交項(xiàng)目進(jìn)行審核，考核人嚴(yán)格執(zhí)行LE公司的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，打分時(shí)從完成質(zhì)量及完成數(shù)量?jī)蓚€(gè)方面進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)計(jì)算公式得出每項(xiàng)指標(biāo)的得分，打分標(biāo)準(zhǔn)見表3。

計(jì)算公式:

績(jī)效得分=60%×基礎(chǔ)分值×工作質(zhì)量得分權(quán)數(shù)+40%×基礎(chǔ)分值×工作數(shù)量得分權(quán)數(shù)

得出每項(xiàng)指標(biāo)的績(jī)效得分之后，由考核人填寫每位員工的本周期績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)表，并對(duì)下階段的工作提出意見。同時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)施也是對(duì)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的落實(shí)及驗(yàn)證，實(shí)施情況的好壞能夠?qū)υu(píng)價(jià)指標(biāo)體系的合理性做出評(píng)估，避免指標(biāo)設(shè)計(jì)的失衡現(xiàn)象。因此，在實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)的過程中，管理層應(yīng)及時(shí)對(duì)員工提出的意見進(jìn)行商議，根據(jù)實(shí)際情況的變化定期調(diào)整評(píng)價(jià)指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使績(jī)效評(píng)價(jià)體系更合乎實(shí)際。

表2　辦公室績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及基礎(chǔ)分值

表3　績(jī)效指標(biāo)打分標(biāo)準(zhǔn)

(五)工作積分計(jì)算及應(yīng)用

在考核人對(duì)被考核者的工作情況進(jìn)行評(píng)估打分之后，由考核人將員工的考核成績(jī)進(jìn)行加和匯總，作為該員工該考核周期的工作積分。得出工作積分之后，將同一級(jí)別的工作人員分別進(jìn)行排序，得出LE公司該周期的績(jī)效排名?？己巳私M織定期公示績(jī)效排名，被考核者對(duì)工作積分或績(jī)效排名有疑問的要及時(shí)向考核人反映，考核人收到反饋的七日內(nèi)對(duì)反饋問題進(jìn)行討論，需要調(diào)整工作積分或績(jī)效排名的應(yīng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整?？?jī)效排名可用于員工的薪酬發(fā)放、評(píng)估獎(jiǎng)項(xiàng)、職業(yè)發(fā)展、教育培訓(xùn)、崗位調(diào)整等公司相關(guān)人事事項(xiàng)。

四　績(jī)效評(píng)價(jià)的保障措施

(一)成立績(jī)效管理工作組

績(jī)效管理工作是公司良好運(yùn)作，業(yè)績(jī)提升的關(guān)鍵，應(yīng)在完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上成立績(jī)效管理工作組，統(tǒng)一協(xié)調(diào)監(jiān)督LE公司的績(jī)效管理工作?？?jī)效管理工作組可以由總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，辦公室部長(zhǎng)擔(dān)任副組長(zhǎng)，各部門部長(zhǎng)組成工作組成員，調(diào)配好公司的績(jī)效管理。由總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，能夠增加公司全員對(duì)績(jī)效管理工作的重視程度，同時(shí)由辦公室牽頭管理工作，負(fù)責(zé)對(duì)績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效全程輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施、績(jī)效結(jié)果反饋、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用五個(gè)流程的統(tǒng)一規(guī)劃實(shí)施，各部門部長(zhǎng)作為績(jī)效管理工作組成員，負(fù)責(zé)組織好本部門的績(jī)效管理工作，在跟蹤輔導(dǎo)的過程中，研究并提出績(jī)效評(píng)價(jià)意見和改進(jìn)措施。

(二)簽訂績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀

績(jī)效目標(biāo)作為員工一定時(shí)期內(nèi)工作的目標(biāo)，對(duì)員工具有指引作用。［4］績(jī)效目標(biāo)完成的優(yōu)劣不僅影響員工個(gè)人的積分結(jié)果，更對(duì)公司整體業(yè)績(jī)與未來發(fā)展有著密切的聯(lián)系，因此，激發(fā)員工完成績(jī)效目標(biāo)，提高他們的工作積極性尤為重要，簽訂績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀可以有效實(shí)現(xiàn)這一目的。首先，各部門部長(zhǎng)應(yīng)與總經(jīng)理簽訂績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀，對(duì)考核期內(nèi)的工作目標(biāo)做出承諾;其次，各部門員工與部長(zhǎng)也需簽訂責(zé)任狀，不僅能夠提升員工的主觀能動(dòng)性，還可以明確個(gè)人工作目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)責(zé)任狀的內(nèi)容根據(jù)LE公司總目標(biāo)及重點(diǎn)工作計(jì)劃層層分解制定，包含平衡記分卡的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面。

(三)實(shí)施績(jī)效溝通制度

績(jī)效溝通是提升績(jī)效管理效果的有力措施，管理層應(yīng)該定期與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績(jī)效和公司整體績(jī)效共同提高，達(dá)到“雙贏”的局面。在績(jī)效計(jì)劃制定階段，通過與員工的充分溝通，使員工明確了工作要求以及自己工作對(duì)公司的意義，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性;在全程輔導(dǎo)階段，通過管理人員和員工的持續(xù)溝通，強(qiáng)化員工已有的正確行為和克服員工低效率的行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績(jī)效;在評(píng)價(jià)結(jié)果反饋階段，通過雙方加強(qiáng)溝通，分析績(jī)效實(shí)施出現(xiàn)的偏差，并提出改進(jìn)計(jì)劃。通過不斷地溝通和交流，能夠促進(jìn)員工和管理者之間信任和合作關(guān)系的發(fā)展，從而創(chuàng)造良好的公司氛圍。

(四)建立相應(yīng)的積分結(jié)果應(yīng)用體系

績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用涉及人事管理的各個(gè)方面，包括獎(jiǎng)金分配、工資調(diào)整、層次晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展等，對(duì)于提高員工的工作積極性，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展，從而提升公司業(yè)績(jī)有著積極的促進(jìn)作用。在得出考核期內(nèi)的績(jī)效排名后，可以采用強(qiáng)制分布法將績(jī)效排名劃分為幾個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的薪酬獎(jiǎng)金，從而將積分結(jié)果運(yùn)用于薪酬分配，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的短期激勵(lì);通過對(duì)員工在一定時(shí)期的績(jī)效積分的分析，可以將積分結(jié)果應(yīng)用于職位調(diào)整;通過對(duì)積分結(jié)果的記錄分析，查找員工知識(shí)不足的項(xiàng)目，及時(shí)調(diào)整公司培訓(xùn)計(jì)劃，將積分結(jié)果運(yùn)用于教育培訓(xùn);通過績(jī)效積分反饋和談話，管理層應(yīng)對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展提出建議和指導(dǎo)，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展。

五　結(jié)語(yǔ)

績(jī)效評(píng)價(jià)工作是衡量企業(yè)績(jī)效、提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的有效措施，而績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)正是評(píng)價(jià)工作有效實(shí)施的關(guān)鍵。［5］從LE公司的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度出發(fā)，采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法設(shè)計(jì)了一套完善有效的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，增加了績(jī)效評(píng)價(jià)的科學(xué)性和公正性。同時(shí)，在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)，采用具有激勵(lì)作用的積分制管理方法，使高績(jī)效的員工得分高，低績(jī)效的員工得分低，真正做到了“獎(jiǎng)勤罰懶”。通過BSC積分制績(jī)效評(píng)價(jià)體系在LE公司的構(gòu)建，可以激發(fā)員工的工作熱情，提升公司整體績(jī)效，為其他企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)提供參考。

［1］孫李，李建華．基于“工作積分制”的績(jī)效考核在班組中的應(yīng)用探索［J］．安徽電氣工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2012，6(6):56－58．

［2］弓亞玲．人力資源績(jī)效考核方法研究與應(yīng)用［D］．北京:北京交通大學(xué)，2007:36－42．

［3］王昌銀．企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法改進(jìn)的探討［J］．安徽大學(xué)學(xué)報(bào)(哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版)，2008(5):151－156．

［4］陳群．績(jī)效評(píng)估在企業(yè)價(jià)值管理中的作用［J］．集美大學(xué)學(xué)報(bào)(哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版)，2002(3):41－45．

［5］陸遠(yuǎn)權(quán)，鄭代新．基于戰(zhàn)略的企業(yè)績(jī)效管理體系構(gòu)建［J］．中北大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)，2009(2):59－62．

責(zé)任編輯:李珂

Performance Evaluation System Design of LE Company based on the BSC－Points System

ZHANG Yarong
(School of Business，Hunan University of Technology，Zhuzhou Hunan 412000 China)

The performance evaluation is an important part of human resource management．At present，our country enterprises has some limitation by using result and financial indicators to evaluate in a deduct fraction way．The points system，which transforms traditional penalty method to adding fraction，can motivate the staff．At the same time，the balanced score card can evaluate the employees work situation from the multi－dimensional and process orientation，as well as achieve the balance of performance evaluation of each aspect．Taking LE Company as an example，adopting the points system and balanced score card to design a set of performance evaluation system can improve the company's performance evaluation．

performance evaluation system;points system;balanced score card

F243

A

1674－117X(2016)03－0110－05

10．3969/j．issn．1674－117X．2016．03．021

2015－12－23

湖南工業(yè)大學(xué)研究生創(chuàng)新基金項(xiàng)目“平衡計(jì)分卡在LE公司績(jī)效管理中的研究與應(yīng)用”(cx1508)

張亞容(1990－)，女，河南南陽(yáng)市人，湖南工業(yè)大學(xué)碩士研究生，研究方向?yàn)槿肆Y源管理。