摘 要：民用飛機項目研制與管理組織模式對于項目提升研制效率、有效利用資源、實現(xiàn)項目成功至關重要。由職能-弱矩陣式轉變?yōu)閺娋仃嚒⒂伞皟煽傁到y(tǒng)”為核心的項目組織轉變?yōu)轫椖拷M織 、由專業(yè)主導轉變?yōu)楫a(chǎn)品主導 、由專業(yè)分割管理轉變?yōu)楦鲗I(yè)協(xié)同融合的新型強矩陣項目組織模式是實現(xiàn)模式轉變的必經(jīng)之路。

關鍵詞：民用飛機項目；強矩陣；組織模式；分析

一、矩陣式組織模式的概念與特點

（一）矩陣式組織模式的概念：

傳統(tǒng)矩陣管理模式是美國加州理工學院天體物理學系茨維基教授發(fā)明的一種通過建立系統(tǒng)結構來解決問題的創(chuàng)新方法，后來被推廣為激勵創(chuàng)新的一種主要管理形式，它應用在項目管理上，是階段性的，隨項目的結束而結束。

矩陣式組織（matrix organization）即“在一個機構之機能式組織型態(tài)下，為某種特別任務，另外成立專案小組負責，此專案小組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織?！?/p>

（二）各種項目組織形式的特征

二、優(yōu)秀企業(yè)組織模式舉例

從20世紀70年代開始，波音、空客、IBM等企業(yè)運用并行工程、多項目管理和IPT等先進理念，通過長期實踐，選擇了在資源配置、管理效率方面具有明顯優(yōu)勢的強矩陣項目組織形式。

（一）B777-100項目的設計制造團隊DBT：

推行了兩個重要變革理念：

“共同工作”（Working Together）

“設計制造團隊”（Design-Build Teams - DBT）

DBT：以傳統(tǒng)工程設計部門組織架構為基礎制造、采購、客服、質(zhì)量、財務等其他部門成員進入團隊共同工作

這種模式逐漸發(fā)展為以IPT為核心的項目組織

（二）B737-700項目：

整個項目團隊按照大的產(chǎn)品單元組建，分成動力、機翼和機身等三個IPT團隊

縱向又分為產(chǎn)品、系統(tǒng)、工作包等三個層級

成員來自設計研發(fā)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量適航、客服等專業(yè)，共同參與產(chǎn)品設計

減少設計的反復，縮短整個產(chǎn)品的設計周期

（三）A380項目組織結構：

頂層為項目管理團隊，第二層開始逐級搭建IPT

分別是ACMT、CMIT、CDBT

ACMT和CMIT以管理和集成為主要任務

CDBT則以設計和制造為主要任務

便于產(chǎn)品集成開發(fā)和項目協(xié)同攻關

（四）IBM矩陣式的組織結構：

組織內(nèi)所有的日常運作都嚴格按流程和步驟管理，“做事方式永遠都是規(guī)范的”。

績效評價采用多維績效評價方法，每一位員工都會由來自不同矢量方向的“老板”評估其業(yè)績。

保證了各個部門之間相對的獨立和協(xié)調(diào)。每一個處于交叉點中的人都要受到產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個不同方向上的影響，每一個人的工作都和其他人有相互作用。

各方面的信息和知識在立體矩陣的結點上進行匯總，最大限度地發(fā)揮了個人的價值。

三、民用飛機項目組織模式變革對比分析

為了進一步提升項目管理水平，提高項目研制效率。民用飛機項目組織模式進行了由職能-弱矩陣式轉變?yōu)閺娋仃?、由“兩總系統(tǒng)”為核心的項目組織轉變?yōu)轫椖拷M織 、由專業(yè)主導轉變?yōu)楫a(chǎn)品主導 、由專業(yè)分割管理轉變?yōu)楦鲗I(yè)協(xié)同融合的新型強矩陣項目組織模式。

（一）調(diào)整前：項目組織構建的邏輯：職能—專業(yè)—產(chǎn)品/小專業(yè)

研發(fā)相關專業(yè)集成能力強，產(chǎn)品集成能力弱

職能掌握絕大多數(shù)資源，項目協(xié)調(diào)職能缺乏手段

項目缺乏責任主體，負責總體設計和系統(tǒng)集成的頂層項目管理團隊缺失

各職能從上層即分離，項目要素不能有效協(xié)同，圍繞產(chǎn)品工作包的跨專業(yè)協(xié)調(diào)弱

型號副總師協(xié)調(diào)專業(yè)限于上飛院范圍內(nèi)，跨專業(yè)協(xié)調(diào)能力弱

（二）調(diào)整后：目標是實現(xiàn)四個轉變、解決四個問題

民用飛機項目IPT組織共分4級，分別為0、1、2、3級，主體上由產(chǎn)品類（飛機總體、機體結構、機載系統(tǒng)）、任務類（制造、試飛、客服）、管理類（計劃進度、經(jīng)費成本、質(zhì)量安全、適航管理、人力資源管理、采購與供應鏈管理）團隊等3大板塊構成。

實現(xiàn)四個轉變：由職能-弱矩陣式轉變?yōu)閺娋仃嚕挥伞皟煽傁到y(tǒng)”為核心的項目組織轉變?yōu)轫椖拷M織 ；由專業(yè)主導轉變?yōu)楫a(chǎn)品主導 ；由專業(yè)分割管理轉變?yōu)楦鲗I(yè)協(xié)同融合 。

解決四個問題：突出產(chǎn)品導向 ；促進跨部門、跨專業(yè)的協(xié)同，提升研制效率 ；解決產(chǎn)品綜合與系統(tǒng)集成的問題 ；落實產(chǎn)品責任、技術責任、成本責任 。

四、建設強矩陣項目組織結構的意義

（一）有利于規(guī)范IPT團隊建設：有助于形成縱橫協(xié)同、雙線匯報、分層授權、績效導向的工作機制，使IPT團隊更具戰(zhàn)斗力、凝聚力。

（二）有助于促進公司型號研制：有助于強化橫向協(xié)調(diào)力度，有效地處理解決跨單位、跨專業(yè)的技術和管理難題，不斷加快型號研制“瓶頸”的突破和解決。

（三）有利于向現(xiàn)代項目管理模式邁進：IPT團隊作為項目管理的作戰(zhàn)單元和核心團隊，有助于推動職能和項目協(xié)調(diào)高效高質(zhì)，不斷推動項目管理體系的創(chuàng)新與變革。

五、矩陣組織模式存在的問題

（一）項目組織（或項目經(jīng)理）與職能部門（或部門經(jīng)理）之間沖突有待解決。

（二）IPT團隊之間及內(nèi)部工作流程和制度有待完善，獎懲與激勵機制有待明確。

（三）存在對項目人員的管理較為復雜、項目成員雙線匯報的現(xiàn)象。

參考文獻

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作者簡介：李翔（1982-），男，高級項目主管，工程師，山西臨汾，漢族，現(xiàn)于中國商用飛機有限責任公司C919項目部從事計劃管理工作。