我常常被問起是如何開始我的工作的，早年的經(jīng)歷在我的人生中起了什么作用。問題簡單而明確，答案卻并非如此。

1928年我出生于蘇黎世，隨后跟隨父母輾轉(zhuǎn)蘇聯(lián)、捷克斯洛伐克，在10歲的時候，我來到美國，先后在芝加哥、斯坦福以及哈佛求學(xué)。博士畢業(yè)之后，我在麻省理工學(xué)院（MIT）斯隆管理學(xué)院開始了長達50多年（1956-2008）的學(xué)術(shù)生涯。斯隆為我這段令人滿意且高產(chǎn)的學(xué)術(shù)生涯提供了非常好的助推環(huán)境。50多年里，我親眼見證并參與了組織心理學(xué)領(lǐng)域中五個概念的形成與演化。這五個概念分別是：強制說服、職業(yè)錨理論、過程咨詢、組織文化以及謙遜探詢。1965年，我出版了組織心理學(xué)領(lǐng)域最早的兩本教材之一，這本教材促進了組織發(fā)展理論的實踐。

1956年，我與美麗的瑪麗·勞梅開始了長達52年的婚姻。在她76歲時，癌癥把她從我身邊帶走。我們有三個已經(jīng)成家立業(yè)的兒女，并且有了7個孫子輩的孩子。現(xiàn)在，我88歲了，住在加州硅谷一個非常漂亮的退休小區(qū)的屋子里，回首一生。

成長于知識分子家庭

我父親是一名物理學(xué)家。我見過他在家里連續(xù)工作很長時間，分析數(shù)據(jù)、寫研究結(jié)果以及組織教學(xué)材料；我也見過他在家款待自己的研究生和同事，主持長時間的討論會；我甚至見過我父母進行學(xué)術(shù)方面的爭論，他們會爭論研究領(lǐng)域內(nèi)的動態(tài)，別人在做或沒在做什么，某項研究或者某篇論文會如何影響到父親的工作等。以上種種讓我對學(xué)術(shù)研究有了一些自己的印象。例如學(xué)術(shù)研究需要高強度全身心的投入、在數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)了新成果后激動的心情以及當研究成果發(fā)表時那種被認可的感覺；教授們所寫的論文以及著作是值得贊美和尊敬的；最后，也是學(xué)術(shù)研究最本質(zhì)的，發(fā)現(xiàn)有價值的新東西以及通過論文和演講去向全世界分享自己的新發(fā)現(xiàn)。

對于我以后會成為一名教授這一點，我從不懷疑。但我從未意識到“成為”一名教授和“做”一名教授差別到底有多大，選擇自己的研究領(lǐng)域需要花多少時間，研究生階段的構(gòu)想與最終從事的工作有多么的不同。

開啟學(xué)術(shù)生涯

1938年秋天，我來到了芝加哥，進入海德公園的一所公立學(xué)校學(xué)習(xí)。1944年，我被芝加哥大學(xué)錄取。接受了三年的通識教育之后，我決定選擇攻讀心理學(xué)。于是，申請了當時心理學(xué)領(lǐng)域最強也最具創(chuàng)新性的斯坦福大學(xué)并順利被錄取。

在斯坦福大學(xué)，我全身心地投入到課程當中，享受那種沉浸在學(xué)科和學(xué)科變革中的感覺。一年之后修完了足夠的課程，獲得了又一個學(xué)士學(xué)位。在斯坦福所學(xué)到的東西對我非常有啟發(fā)，于是我選擇繼續(xù)在這兒攻讀碩士學(xué)位。作為訪問教授剛來到斯坦福大學(xué)的哈里·赫爾森 （Harry Helson） 讓我更加堅定了這個決定，當時他需要為他的感知權(quán)利社交影響實驗找一個助研，而我剛好符合條件。

赫爾森提出了一種叫適應(yīng)水平的理論，并且在實驗中表明，如果我們一開始處于某個區(qū)間的參考光線刺激下，那么我們會逐漸以這個亮度的光線作為中間點，高于這個亮度的光線我們認為是“明亮的”，低于這個亮度的光線我們認為是“昏暗的”。參考光線錨定了一個點并創(chuàng)造出了新的主觀參考點和新的適應(yīng)水平。

赫爾森想表達的是，這些參考錨點可以是物理上的，也可以是人際上的。果然，我們發(fā)現(xiàn)，事先聽到其他人的評價會強烈影響到實驗中的被試者的判斷。我把這個實驗的結(jié)果寫成了碩士畢業(yè)論文，并由此，正式開始了我作為實驗社會心理學(xué)家的研究社交影響機制的學(xué)術(shù)生涯。接下來要做的就是繼續(xù)攻讀博士學(xué)位并進入學(xué)術(shù)界。

盡管斯坦福的心理學(xué)系很強，但是我?guī)缀跻呀?jīng)上完了這里所有的課程。是時候看看別的地方了，我選擇哈佛大學(xué)的社會關(guān)系學(xué)系，被錄取后，于1949年秋天，來到了坎布里奇（Cambridge， Massachusetts）。

牛刀小試

我在哈佛歷史上一個特殊的時點來到這里。當時幾個主要的社會科學(xué)院系的領(lǐng)軍人物決定成立一個“社會關(guān)系學(xué)系”（SocRel），正式從普通的心理學(xué)系拆分開來。這個系包括了人類學(xué)、社會學(xué)、臨床心理學(xué)和社會心理學(xué)。每一個研究生都能集中研究這些領(lǐng)域中的一個領(lǐng)域，但是每個人都必須要上所有領(lǐng)域的課程。

我再一次開始獨立的生活，不斷嘗試新事物。我喜歡這種感覺，但同時也清楚地意識到，在接下來的六到八年時間里，將不會再有太大的變化發(fā)生。日子有條不紊地進行著，如果一切按部就班，我也許會漸漸失去學(xué)習(xí)的動力。

在哈佛期間，我申請了美國陸軍的“臨床心理學(xué)訓(xùn)練項目（Clinical Psychology Training Program）”。絲毫沒有意識到這會完全改變我的職業(yè)和生活進程。我完全沒想到在陸軍服役期間，會與遣返戰(zhàn)俘打交道并開展研究工作，也沒想到這會逐漸中斷我的純粹實驗社會心理學(xué)的研究，要知道，這是我當時全部熱情所在。

哈佛的社會關(guān)系學(xué)系要求博士生參加田野調(diào)查或者是社會實習(xí)。由于參與了美國陸軍的項目，我很輕松地獲得了在沃爾特·里德陸軍醫(yī)院（Walter Reed Hospital）實習(xí)的機會，被安排到病房對病人進行診斷測試。診斷測試和分析是精神病醫(yī)生必備的技能，我并未接受過這方面的訓(xùn)練。但很快就從一些重要的診斷測試中學(xué)習(xí)了經(jīng)驗，臨床心理學(xué)家吉姆·勞倫斯（Jim Lawrence）的教導(dǎo)更是讓我受益匪淺。掌握了處理測試的能力之后，我更堅信我能成為一名心理學(xué)家。

在沃爾特·里德的實習(xí)也讓我有機會為自己的博士論文收集數(shù)據(jù)。對社交影響的興趣使得我開始進行一項模仿學(xué)習(xí)的實驗：如果在某一個任務(wù)中，一個人總是模仿另一個人，那么換一個不同的任務(wù)，這個人還會繼續(xù)模仿嗎？

我總共對240個入伍士兵進行了測試，收集到了論文所需要的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)清晰表明，如果一個人在某個任務(wù)中的行為多次被認定為正確，其他人會模仿他，并在相似的任務(wù)中繼續(xù)模仿，而隨著任務(wù)相似度的降低，模仿行為也逐漸減少。

返回坎布里奇后，我開始撰寫博士論文，最終成稿長達300多頁，部分內(nèi)容發(fā)表于著名的期刊《變態(tài)及社會心理學(xué)》上。對首次嘗試正式學(xué)術(shù)研究的我來說，這算得上是一個巨大的成功。

命定的轉(zhuǎn)折

拿到博士學(xué)位后，我幸運地被分配到了沃爾特·里德陸軍研究所服役。在哈佛的幾年里，我長期處于社會學(xué)、人類學(xué)和臨床心理學(xué)的氛圍中，這拓寬了我的學(xué)術(shù)視野。而在沃爾特·里德陸軍研究所的幾年則進一步開闊了我的視野。

研究所的目標是從事和陸軍任務(wù)有關(guān)的所有研究，因此非常廣泛。研究所的領(lǐng)導(dǎo)，極具智慧的精神病學(xué)家戴維·理光（David Rioch）鼓勵同事們進行自己感興趣的研究，只要研究內(nèi)容有助于理解與戰(zhàn)爭有關(guān)的精神疾病即可。在這樣一個開放自由的研究氛圍中，我可以自主規(guī)劃研究內(nèi)容。團隊、組織、社會影響是我的興趣所在，我打算研究如何能夠?qū)⑵溥\用到群體進程和領(lǐng)導(dǎo)力上去。然而，1953年夏天，我的研究之旅被引上了一條似乎是命中注定的道路。

1953，朝鮮戰(zhàn)爭接近尾聲，在大規(guī)模交換戰(zhàn)俘行動中，作為現(xiàn)役軍人的心理學(xué)家，我被派往韓國仁川，陪同被中朝軍隊俘虜?shù)拿绹勘舜貒?，在回國?6天航程中，為其提供必要的心理健康評估及咨詢治療。

到達仁川后，我被告知我所負責的船只在三周后才能到達，也就是說，這三周里，我將無所事事，等待回國的遣返者也無所事事。于是，我打算利用這段時間，做點自己的研究。

我設(shè)置了一個小小的訪談點，隨機找一些遣返者，詢問他們被俘的經(jīng)歷。 我盡量避免在提問時透露出我的興趣所在。 采用這種“謙虛探詢”的方式，受訪者能夠暢所欲言。

我告訴受訪者自己是沙因，請他們“試著回想下你被俘那天的情景，告訴我都發(fā)生了什么”。接下來，便是聽受訪者講述，只偶爾地以“然后呢”來引導(dǎo)受訪者繼續(xù)講述。如果受訪者講述的內(nèi)容比較寬泛，我會請他舉個例子。

基于對這些戰(zhàn)俘的第一手的詳細訪談，我完成了“中國的戰(zhàn)俘改造項目”（ “The Chinese Indoctrination Program for Prisoners of War.” ）一文，發(fā)表于《精神病學(xué)雜志》，這是我重印次數(shù)最多的論文之一。

在從仁川歸國的航程中，我們對遣返者進行了測試，進一步的訪談以及一些必要的心理咨詢?；谶@些測試，我與多個同事合作了多篇論文。最終發(fā)展出了“強制說服”這一概念，用以強調(diào)這樣一個事實，即如果一個人無法輕易離開，那么，就有可能對其進行各種方式的說服。

陪同遣返戰(zhàn)俘回國的這段經(jīng)歷，為我往后五年的研究提供了豐富到難以置信的數(shù)據(jù)寶庫。除此之外，這段經(jīng)歷也從根本上塑造了我處理數(shù)據(jù)的方法、分析問題的方式、對于研究問題的選擇以及寫作方法等等。我開始逐漸從“專注的實驗社會心理學(xué)家”向后來被定義為“學(xué)者、實踐者”的臨床心理學(xué)家轉(zhuǎn)變。我被“推入”到了臨床研究中，并且發(fā)現(xiàn)這種研究非常引人入勝。

來自MIT的邀約

我的絕大多數(shù)同事都已婚并育有子女，作為組里唯一的單身漢，我難以逃脫相親的安排。而我的好朋友喬治·克蘭普頓，更是以為我找到另一半為已任。功夫不負有心人，在大家的熱情安排下，我認識了瑪麗·勞梅，我們興趣相投，經(jīng)歷相似，很快便墜入愛河。在沃爾特·里德的日子因此而變得更加的快樂和諧。

我的服役期將于1956年中結(jié)束，在此之前，我收到了MIT道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）教授的來信，邀請我到一個新成立的研究所擔任助理教授，給管理學(xué)碩士生及博士生開設(shè)社會心理學(xué)課程。

我在上學(xué)時讀過麥格雷戈教授領(lǐng)導(dǎo)力研究方面的文章，也曾參加過艾力克斯·巴弗拉斯（Alex Bavelas）在MIT開設(shè)的一個課程，但我對管理學(xué)幾乎一無所知，我覺得如果去了管理學(xué)院，就意味著將徹底地切斷與理論社會心理學(xué)的聯(lián)系。

后來我得知，MIT正嘗試一種基于跨學(xué)科而非特定應(yīng)用領(lǐng)域的管理學(xué)教育新方法。也就是說，他們會試著去聘請一些數(shù)學(xué)、經(jīng)濟學(xué)和心理學(xué)博士。這些博士可能完全沒接觸過管理學(xué)。他們想看看這些博士對這個新興的領(lǐng)域會有什么樣的貢獻。換句話說，我自己的興趣和我研究的東西可能和管理學(xué)應(yīng)用有一些自然的結(jié)合，因此可以繼續(xù)我的實驗研究。這種跨學(xué)科的方法在我看來很有前途，同時我也非常希望能和巴弗拉斯一起工作，當然，還有重回坎布里奇的誘惑。最終，我決定接受MIT的職位。

而在此之前，我向瑪麗求婚了。1956年7月28日，我們在沃爾特·里德教堂舉行了婚禮?；槎Y后的一個星期，駕車前往坎布里奇，一起投入新的生活中。

教學(xué)相長

到MIT的第一年，我的教學(xué)任務(wù)包括一門必修課和兩門選修課。我之前沒有任何的教學(xué)經(jīng)驗，也并沒有意識到設(shè)計一整個學(xué)期的課程、選擇教材以及布置每周的閱讀材料是多么的困難，尤其是在幾乎完全不了解學(xué)生，也不知道他們有什么期望的情況下。

我花了很長的時間準備課程，內(nèi)容幾乎涵蓋社會心理學(xué)的大部分領(lǐng)域以及組織動力學(xué)甚至是部分精神病學(xué)的理論。我仔細地選擇課程資料，有趣性和權(quán)威性缺一不可。

然而，最初的教學(xué)體驗對我來說卻并不美好，以至于我有些懷疑自己是否能做好這份工作。雖然麥戈雷格給予了我絕對的信任和信心，我仍覺得自己是在“應(yīng)付”而非做真正喜歡的事情。但在發(fā)現(xiàn)了體驗式學(xué)習(xí)這種方法之后，我的教學(xué)態(tài)度發(fā)生了改變。

體驗式學(xué)習(xí)初體驗

到MIT的第二年，麥戈雷格建議我了解一下位于緬因州伯特利的人際關(guān)系實驗室（Human Relations Lab）。從1947年開始，庫爾特·勒溫（Kurt Lewin）的一些學(xué)生和同事開始主持這種研討會。這些研討會會將研究與一些新型的教育模式整合起來，當時已經(jīng)有了一些非常突出的發(fā)現(xiàn)。

我不認為在這個實驗室進行為期三周的學(xué)習(xí)能帶來什么幫助，但是為了不拂“老板” 麥戈雷格的好意，同時也考慮到能帶著家人到緬因州漂亮的景點住上三周，于是，在1958年夏天，我參加了這個實驗室。當時完全沒有意識到，這個實驗室對學(xué)術(shù)界和我，意義多么重大。

從我以往的臨床訓(xùn)練和研究調(diào)查經(jīng)驗來看，為了準確地收集研究數(shù)據(jù)，研究者需要明確自己要研究什么以及要怎樣研究，需要盡量掌控整個過程。因此，當我第一次接觸松散的T小組（T-groups，T for training）時，我感到既震驚又焦慮，既迷惑又好奇。

第一次小組會議開始前，我和其他參會者閑聊著等待指導(dǎo)人員的到來，我們正好奇誰負責我們組時，一個聲音響起： “我是理查德·沃倫。我們每天上午和晚上都要花兩個小時參加這個會議。我們的目標是從自身的體驗中學(xué)習(xí)?！敝蟊阋谎圆话l(fā)。

指導(dǎo)人員難道不應(yīng)該給予我們指導(dǎo)嗎？我們交錢難道不是為了獲得指導(dǎo)嗎？顯然不是。沃倫讓我們自行決定要做什么。但是在發(fā)現(xiàn)小組中發(fā)生的某件事值得每個人去思考的時候，會立刻打斷我們，開始“教”我們進行后來所謂的“過程分析”：回想我們剛才做了什么、談?wù)勀阕约旱母惺?、仔細分辨不同的人關(guān)于同一個事情感受的細微差別以及思考一下我們本可能會做出的某些其他行為。

剛開始，我并不認同這種方式。我常在每天回到家后向瑪麗描述指導(dǎo)員做了或沒做哪些荒繆氣人的事。我尤其接受不了這樣的問題：“你現(xiàn)在什么感覺？”“你用哪個部位感受？”我實在是看不出用身體的哪個部分感受和學(xué)習(xí)小組有什么關(guān)聯(lián)。然而，在聽取了一個以團體發(fā)展階段理論為主題的“20分鐘演講”后，情況發(fā)生了變化。

我以前曾經(jīng)閱讀過有關(guān)團體發(fā)展階段理論的論文，但當時并沒有特別的體會。然而，有了T小組幾個小時的經(jīng)歷，再聽到這一理論時，突然意識到可以將這些理論、概念與過去幾個小時我所看到的團隊里的各種行為聯(lián)系起來，我猛然發(fā)現(xiàn)，我們團隊所經(jīng)歷的正是這種團體發(fā)展理論的現(xiàn)實版。

于是，我開始理解了所謂“從體驗中學(xué)習(xí)”的意義。通過體驗，才能更好地理解與這一體驗相關(guān)的概念。體驗很重要，能夠從中學(xué)習(xí)也很重要，如何學(xué)習(xí)同樣重要。 “用哪個部位感受”看似荒謬，但能夠引導(dǎo)人們將注意力完全放在當下的“感覺”上。我發(fā)現(xiàn)，這種通過觀察“此時此地”進行學(xué)習(xí)的方式比收集數(shù)據(jù)再回頭分析數(shù)據(jù)的方式要更有效。停下當前正做的事，問問自己：“剛剛發(fā)生了什么？”這樣能讓我們看到每個人對于某些事的理解有多么不同，每個人的感覺和判斷有多大差異。我們不僅能聽到別人說出他對我們行為的看法，也能發(fā)現(xiàn)“我可能是團體唯一一個有這樣看法和這樣感受的人”。

加入伯特利實驗室

三周的學(xué)習(xí)結(jié)束之后，我申請了實驗室的學(xué)徒實習(xí)項目，在1959年夏天的實習(xí)中，與其他成員一起學(xué)習(xí)設(shè)計可以使學(xué)員從中受益的學(xué)習(xí)體驗。我發(fā)現(xiàn)，在伯特利實驗室，陌生的團隊成員之所以能夠克服社交禁忌，開誠布公地告訴彼此對其行為的感受，并在培訓(xùn)人員的指導(dǎo)下從中學(xué)習(xí)，主要得益于實驗室所創(chuàng)造出的異于平常的社交環(huán)境——“文化島嶼”。于是，我不由地想，是否可以把實驗室的設(shè)計技巧應(yīng)用到課程設(shè)計中去？

我不再像最初那樣抗拒這種方式了，相反，還成為了一個積極的支持者，并在1960年及之后的十幾年里成為了固定成員。而作為一個老師，我還將在伯特利實驗室中所學(xué)到的東西應(yīng)用到了教學(xué)課堂中去。例如，如何通過“20分鐘演講”來清楚地講述一個或幾個概念，并配以適合的案例加以說明；如何通過設(shè)計學(xué)習(xí)過程來給學(xué)生以啟發(fā)等。

我開始考慮我該如何教學(xué)。真的必須由我來決定教學(xué)的內(nèi)容嗎？我真的需要完整地教授某一領(lǐng)域的所有知識嗎？重要的是知識本身，還是懂得如何觀察、準確提問、傾聽和思考？

管理者所處的是一個充滿無盡變化和永恒挑戰(zhàn)的世界，他們需要的并不是許多“知識”，他們需要的是獲取知識以及在工作中應(yīng)用知識的能力，而掌握這一能力的關(guān)鍵在于“學(xué)會如何學(xué)習(xí)”。

從強制說服到職業(yè)錨

伯特利實驗室的經(jīng)歷，啟發(fā)我放棄了重視內(nèi)容的傳統(tǒng)教學(xué)方式，轉(zhuǎn)而采用重視過程的體驗式教學(xué)。然而，在這種體驗式的教學(xué)活動中，老師在多大程度上約束了學(xué)生的學(xué)習(xí)自由，學(xué)生在多大程度上是屈從于老師的引導(dǎo)的？

雖然老師鼓勵個人自發(fā)學(xué)習(xí)，然而，這一學(xué)習(xí)的過程實則還是在老師的控制之下。在伯特利實驗室也類似，它不僅要求學(xué)員參與T小組，同時還要求其進行角色扮演、聽取演講及參加團體練習(xí)，這些均是強制性的。而一旦報名參加這個為期三周的實驗室，即便期間遇到了不愉快的事，也不能輕易地提前離開。

相似的現(xiàn)象不止發(fā)生在類似的學(xué)習(xí)組或研討會中?？词毓芾砬舴?、學(xué)院管理學(xué)生、家長教育任性的孩子等情形也類似，雖然目的不一樣，但所采用的方法都非常相似，即先控制自由，不管是身體上的還是金錢上的，再實施“說服”。

這是一個很有意思的研究課題。我把從遣返戰(zhàn)俘的研究中收集的資料，以及對其他綜合性機構(gòu)的研究，整合起來，于1961年完成了《強制說服》一書。 同時，還發(fā)表了“作為過程影響的管理人才開發(fā)”（ “Management development as a process of influence”）一文，指出強制說服和管理人才開發(fā)所用的方法基本上是一致的。這篇文章一出，引起了不小的轟動。

有人因此對企業(yè)所謂員工發(fā)展提出了質(zhì)疑，認為這實際上是對創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力的一種破壞，許多企業(yè)因此開始重新審視其行為。組織將其觀點灌輸給成員，確實會對成員的創(chuàng)造創(chuàng)新能力產(chǎn)生不好的影響，即便是重視創(chuàng)造創(chuàng)新能力的組織也是如此，因此，組織需要做的就是讓員工可以自由離開，而不是用“金手銬”或“責任感”去“脅迫”他。

無論如何，研究組織如何同化（indoctrination）員工，是一個理解管理學(xué)領(lǐng)域的有效途徑。我決定集中精力研究組織的同化和社會化過程。（the organizational processes of indoctrination and socialization.）

測量組織影響的合理性

每個組織和團隊都會制訂一系列規(guī)范和行為標準，要求成員遵守。這些規(guī)范是否會對成員產(chǎn)生影響，這樣的影響是否合適，我認為這些都不是最重要的，重要的是不同組織對于“什么是合適的”界定有何不同。

為了回答這一問題，我制做了一個調(diào)查問卷，包含從高工作相關(guān)度（工作時間，辦公環(huán)境、老板的工作習(xí)慣等）到高個人相關(guān)度（對妻子的忠誠度、對金錢的態(tài)度、如何利用閑暇時間等）總計55個條目。我將問卷發(fā)給各種組織的管理人員以及我的學(xué)生和同事，請他們判斷，上級在這些項目上對下屬產(chǎn)生影響是否“合適”。結(jié)果顯示，管理人員、學(xué)生和教員在許多項目上的看法有著明顯的差異。

那么，對于組織可能會對員工產(chǎn)生影響的其它項目上，這三者是否仍存在差異。為此，我設(shè)計了一個包含96個項目的“價值觀調(diào)查表”——POQ（Public Opinion Questionnaire），并將其發(fā)給了盡可能多的人。結(jié)果顯示，教員和高管的看法是完全相悖的，而學(xué)生的觀點居于兩者之間。也就是說，在商業(yè)學(xué)教員和商業(yè)管理者之間存在著一個價值觀的鴻溝。

基于這一結(jié)果，我自然地想到了這樣兩個問題：首先，學(xué)生在校時，他們的觀點會受教員影響嗎？其次，初入職場，學(xué)生應(yīng)該如何處理與上司之間可能存在著的巨大的價值觀鴻溝呢？

我找了兩個班的學(xué)生，分別在入學(xué)和離校時讓他們填寫了POQ，結(jié)果顯示，兩個班學(xué)生的觀點明顯地與教員的觀點趨同了。也就是說，教員確實會對學(xué)生的觀點產(chǎn)生影響。接下來，就該解決第二個問題了。

縱向追蹤研究

要解決第二個問題，需要設(shè)計一個縱向的研究。為此，我隨機地選擇了1961年到1963年入學(xué)的44名學(xué)生，成立了一個研究小組，打算對其職業(yè)發(fā)展進行跟蹤調(diào)查，以期追蹤他們被公司同化的過程。

在畢業(yè)時，我們對每一個小組成員進行一個兩到三小時的訪談，內(nèi)容涉及教育和工作履歷、為什么會對商業(yè)管理感興趣、未來的打算、志向、工作觀、自我概念等，此外，小組成員還需要完成一份問卷調(diào)查，以便我們清楚地了解他們對于職業(yè)的看法。所有這些資料和數(shù)據(jù)的收集，都在小組成員確定他們工作之前完成。

在畢業(yè)6-9個月時，我們再次邀請小組成員進行訪談，內(nèi)容主要是圍繞他們這幾個月的工作經(jīng)歷展開。在這次訪談中，通過小組成員的介紹，我們還與其領(lǐng)導(dǎo)和同事取得了聯(lián)系，并給他們發(fā)了調(diào)查問卷，以便了解每一個成員所處的是一個怎樣的組織環(huán)境。

工作一年后，小組成員再次回到MIT接受訪談和測試。通過與之前數(shù)據(jù)的對比，我們就能看到小組成員在哪些方面受到了組織的影響，觀點發(fā)生了多大程度的改變。我確信我們將會發(fā)現(xiàn)一個個清晰的觀點變化的模式，而訪談數(shù)據(jù)將會呈現(xiàn)出變化是如何發(fā)生的。

結(jié)果卻大失所望。一些小組成員的觀點確實受到了其同事和老板的影響，但大多數(shù)卻并未發(fā)生改變，還有一些成員甚至不到一年就辭去了工作。

面對這個意想不到的結(jié)果，我的第一反應(yīng)是時間太短。從學(xué)校到職場的轉(zhuǎn)變是如此之大，一年的時間不足以呈現(xiàn)出整個同化的過程。而且，斯隆管理學(xué)院的教育降低了學(xué)生對商業(yè)界價值體系的認同感，從而也無形中加深了小組成員與老板和同事的差異。

我詳細地記錄下了這一團混亂的情形，并將數(shù)據(jù)暫時擱置，打算過一段時間再來確認變化是否發(fā)生。隨后，便繼續(xù)進行有關(guān)于戰(zhàn)俘強制說服的研究，并投入大量時間到伯特利實驗室及咨詢項目中。

回首這段經(jīng)歷，我也很奇怪當時為什么沒想到去做后來做的事情。我有小組成員完整的個人資料，處理了訪談內(nèi)容，整理了測試數(shù)據(jù)，正是這些資料，在幾年后將我引向了完全不同的方向。 然而，我當時的關(guān)注點完全集中在個人與組織相互作用的社會化過程上，對人格和個性研究毫無興趣。因此，我想到的，只是撰寫一些關(guān)于小組成員如何成長為管理者的有趣的案例。

全新的發(fā)現(xiàn)——職業(yè)錨

1969年，我被調(diào)任MIT本科教學(xué)規(guī)劃教授，1971年重新回到斯隆管理學(xué)院，隨后，與我的兩位同事（Lotte Bailyn and John Van Maanen）成立了一個研究小組。我們常常討論個人、家庭、組織間的關(guān)系，這讓我對職業(yè)研究產(chǎn)生了極大的興趣。于是，我決定再次將小組成員請回MIT，進行訪談和測試。

這次訪談的內(nèi)容主要包括了這幾年的經(jīng)歷、自我概念及職業(yè)理想。我想了解的是他們做過什么，為什么這么做以及對于未來的期望。

經(jīng)過了近10年，44個小組成員的履歷各不相同，有創(chuàng)業(yè)的，有管理者、有從事不同技術(shù)工作的，還有做咨詢顧問或老師的。然而，在回答“為什么”決定做某件事，為什么作出某個職業(yè)決策時，他們的答案具有一致性。

以一位小組成員為例。他在MIT時學(xué)的是會計財務(wù)專業(yè)，畢業(yè)后選擇了一個為其提供會計崗位的公司。他說之所以選擇這家公司，是因為他喜歡做與財務(wù)相關(guān)的工作。隨后，獲得了一個升遷至財務(wù)部門的機會，他認為這是真正的與錢相關(guān)的工作，所以欣然接受了。被問及理想的職業(yè)目標，他想了想回答說美國財政部長或通用汽車CFO。在畢業(yè)訪談中，他希望成為CEO而不是CFO。我提及這一點時，他回答說不喜歡與人打交道，他只想管錢。當我指出CFO及財政部長也是需要周旋于各種人之中的，他立刻回答道：“是的，但是這些是和我一樣喜歡管錢的人?！?/p>

這位成員對自己的認定是喜歡并擅長某種技能——管錢，并基于這一認定來選擇和發(fā)展職業(yè)。研究小組中有19個這樣的人，他們是某方面的專家，如銷售、機械師、工程師及程序員等，他們工作的動機是不斷提升自己的專業(yè)技能。他們都曾渴望成為總經(jīng)理，但是，早期的職業(yè)生涯讓他們明白技術(shù)性的工作才是更喜歡做并將一直做下去的事。

每一個小組成員的自我概念都是基于對內(nèi)在動機、能力和價值觀的審視來確定的，并由此來確定自身的職業(yè)發(fā)展，這就好像是一個回轉(zhuǎn)儀或是“錨”，既能讓其停留在“安全的港灣”，也能為將來的發(fā)展指明方向。“錨”的比喻來自于小組成員的講述，并在他們的講述中不斷被提起。

最常見的錨是上面提到的技術(shù)職能型，在研究小組中，我們還發(fā)現(xiàn)了其他四種錨，在后續(xù)研究中，又將錨的種類增加至8種，這8種錨分別是：技術(shù)職能型、通用管理型、自主獨立型、安全穩(wěn)定型、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型、服務(wù)奉獻型、純粹挑戰(zhàn)型、生活方式型。

強制說服關(guān)注的是組織過程，職業(yè)錨關(guān)注的是個體過程以及個體和組織的相互作用?！皬娭普f服”更像是為一個廣為人知的進程貼的“標簽”，而職業(yè)錨則是一個全新的概念。絕大多數(shù)的研究將重點放在職業(yè)選擇、事業(yè)階段、行業(yè)特點、個體人格等方面，但很少對成人的職業(yè)類型進行過分析。

人們只有在回顧過往時，才能看清變化發(fā)生的軌跡。當我離開沃爾特·里德研究所時，致力于研究組織對個體的強大的影響力，對這一主題的研究，卻讓我發(fā)現(xiàn)了一個全新的概念，這個概念呈現(xiàn)了一個不一樣的現(xiàn)象——個體的力量能有效地對抗組織的力量。

學(xué)以致用

作為一個教授，我的主要工作有三個部分：教學(xué)、研究和咨詢。在十幾年的退休生活中，我覺得最有意思的還是咨詢，因為它涵蓋了其他兩個部分。

專家模式與醫(yī)生模式

剛到MIT的時候，我對企業(yè)咨詢一無所知。隨著研究和教學(xué)的推進，我常常作為專家被邀請到企業(yè)中去，為管理者提供更新更好的思維及行為方式，來幫助他們改善管理。我和很多人一樣，一度認為，作為專家進行“教育式干預(yù)”是我們改善管理實踐的最主要的方式。

然而，在這一模式中，我的身份僅僅是來自MIT的為組織管理帶來專業(yè)知識和見解的尊敬的沙因教授，我因為能用“淵博的知識”給予高管幫助而受到尊重。

“專家模式”與其說是一種咨詢模式，更像是一種對專業(yè)服務(wù)的購買活動，能否收到效果，關(guān)鍵在于顧客是否知道問題所在、所需的幫助和求助的對象。換言之，只有當客戶正確判斷所需、認可顧問的專業(yè)水平、明確表達問題和所需、對后果進行深思熟慮后，專家模式才能發(fā)揮作用。

從很多方面來看，“醫(yī)生模式”都像是“專家模式”的進階版。然而，就與客戶的心理契約上，兩者又有著比較大的差異?！皩＜夷Ｊ健敝校蛻糁老霃哪氵@里得到什么樣的知識、洞察力和技能；而“醫(yī)生模式”下，客戶需要的是你幫助診斷企業(yè)狀況并且給出建議。很多咨詢顧問認為，“醫(yī)生模式”才是真正的咨詢模式，作為咨詢顧問，只有給出了建議，才是真正完成了工作。

對我來說，是否接受這一界定并不重要，重要的是我了解到，“醫(yī)生模式”有可能取得稱心如意的結(jié)局，也會有不盡如人意的后果。只有當客戶確定癥狀和患處、 同意顧問介入組織并且認可顧問的診斷結(jié)果和治療方案時，這一模式才恰到好處。

1965，經(jīng)曾經(jīng)在MIT工作的一位同事介紹，我成為了電子設(shè)備公司（DEC）的咨詢顧問。第一次與DEC聯(lián)合創(chuàng)始人肯恩·奧爾森（Ken Olsen）見面，他便邀請我參加周五下午運營團隊的工作例會，“看看能幫什么忙”。對他來說，聘請一個顧問來看看他能帶來什么幫助比明確列出他應(yīng)該做什么更合理。

在DEC，我能夠接觸到不同的人，真正地了解企業(yè)如何運作。而我也作好了扮演“專家”及“醫(yī)生”角色的準備，嘗試改善團隊的運營狀況和溝通機制。然而，在與團隊的關(guān)系中，以及咨詢的過程中，我有了一些新的、意料之外的發(fā)現(xiàn)。

DEC運營團隊每周五的例會通常有一個書面的議程，包含有多個議題，按順序逐個討論。然而，每次會議接近尾聲時，所處理的議題總是不超過一半，對此，團隊成員有著明顯的挫敗感?？粗寤ò碎T毫無邏輯的議題，出于好奇，我不由地詢問：“這個議程是怎么來的？”得知是肯恩的秘書把大家提交的議題按先后順序排列得出的之后，團隊成員都很驚訝，并立即建議應(yīng)該在會議開始對議題按優(yōu)先級進行排序。這樣一來，雖然仍然無法完成整個議程，但剩下的都是優(yōu)先級低不需要馬上處理的，或者太復(fù)雜無法馬上處理的議題。

這一段經(jīng)歷給予了我兩點啟示：第一，要提供幫助，必須參與其中察看問題所在。以“醫(yī)生模式”來實施干預(yù)也能提示出問題所在，但這樣需要投入更多的時間，而解決方案的提出，還有可能帶來更多的麻煩和混亂。第二點啟示是，一旦團隊發(fā)現(xiàn)了問題所在，他們自己就能輕易地解決它。我沒有必要給任何的建議。我在T小組的學(xué)習(xí)中即知道這一點，但從未真正想過將它應(yīng)用到解決客戶的問題中。

將議題按優(yōu)先級排序并未從根本上解決問題，在我的提示下，團隊決定每一個季度，或者在需要的時候，在肯恩的森林小屋里召開一個一到兩天的會議，來解決公司面臨的難題。我常常被邀請參加這樣的會議，看看能不能幫上忙。我的那些最有影響力的見解，正是產(chǎn)生于這些決定著DEC發(fā)展方向的“森林會議”中。

過程咨詢

在一次“森林會議”中，團隊就一個決定著DEC發(fā)展前景的議題激烈爭論著，討論漸漸失控，他們互相喊叫，隨意打斷別人，沒人能完整地陳述自己的想法，自然也無法形成最終的決定。我戴上“醫(yī)生的帽子”，不時地提醒大家不應(yīng)隨意打斷別人，否則永遠無法形成一個完整的想法。大家都認為我的建議很對，但卻依舊我行我素。也就是說，我沒能引導(dǎo)這個團隊以更好的交流方式來解決問題。

我不再干預(yù)討論，而是開始觀察他們，想弄清楚為什么他們一直在互相爭吵和干擾。這時，我突然想起行為常常是受動機影響的，也就理解了出現(xiàn)混亂的原因，

參會人員之所以會陷入不停的爭吵和相互干擾的景況，與他們的背景和目前的狀況有關(guān)。議題關(guān)系著公司的前途，而工程師的教育背景，讓參會者們傾向于將問題的方方面面都討論清楚才作決定，任何一個觀點只要存在哪怕一點點的不確定，都不能被接受。

想清楚了這一點，我立刻有了“幫忙”的方法，而“過程咨詢”也就在那個瞬間產(chǎn)生了。

團隊要在幾個可選項中確定一個最優(yōu)做法，但是相互干擾使得任何一個選項都無法得到充分闡述和討論。只有將大家的注意力引導(dǎo)到這些不同的選項上，才能達到充分討論待選項以尋求最佳決策這一目標。

我拿了支馬克筆，在白板上寫下發(fā)言人的觀點，當有人打斷他時，我緊接著對發(fā)言人說：“我還沒能完全理解，你能接著說嗎？”以此來打斷打斷者。屋子里神奇地安靜了下來，發(fā)言人完整地講述了他的想法。下一個發(fā)言人發(fā)言時，情況也一樣。大家漸漸將注意力放到了白板上的觀點上，開始就這些觀點提出自己的偏好，并對其進行補充和修改。會議結(jié)束時，大家對我說，“埃德，你這次真的幫上大忙了。”

我做了些什么來“幫大忙”？這次小小的經(jīng)歷真的可以算作是“過程咨詢”產(chǎn)生的那個“點”嗎？

在這次會議上，我放棄自己對于“好團隊”的預(yù)設(shè)。一旦不再需要按我的標準去改善團隊，我就能夠?qū)Ｗ⒌赜^察團隊在特定情景下的目標。由此，我也就能進入到他們的世界去挖掘他們行為的根源。

我參與到了討論的進程中，并在其中發(fā)揮作用。我沒有對他們討論的觀點提出建議，只是改變了他們提出觀點和解決問題的過程，這就是“過程咨詢”了。

為DEC提供咨詢?nèi)旰螅斑^程咨詢”的概念已經(jīng)非常清晰了，我打算就此寫一本小書，而一位同事的疑問將這一想法變成了行動。這位同事曾問我說：“你為什么總是在向管理者教授流行心理學(xué)而不是作些重要的研究呢？”我意識到他對我所做的事情并不了解，決定最好還是用論文來解釋下我在做什么，于是，在1969年出版了《過程咨詢》。

過程咨詢實際上是產(chǎn)生于我在伯特利實驗室的學(xué)習(xí)和工作的經(jīng)歷。在那里，我學(xué)會了如何幫助個人及組織從自身的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，我學(xué)會了關(guān)注團隊“過程”，并看到了“任務(wù)過程”和“人際過程”的差異。而在為DEC提供服務(wù)時，我將這些知識應(yīng)用到了咨詢工作中。

“專家”、“醫(yī)生”、“過程咨詢”有其各自適用的場景。我從來不會只采用“過程咨詢”模式，或只做一個“專家”、“醫(yī)生”。在對付一系列難題時，根據(jù)情況交替使用這三種模式將會收到意想不到的效果。

組織文化

1971年，我從本科生規(guī)劃項目調(diào)回斯隆管理學(xué)院后，開始擔任行為政策科學(xué)系主任，并在這個崗位上工作了10年。辭去了這個職位后，我開始思考就組織文化寫點東西。

對企業(yè)文化產(chǎn)生興趣，最初是因為在歐洲和墨西哥的咨詢經(jīng)歷與在美國大為不同，1980年到澳大利亞和新加坡的一次旅行增加了這種國別差異的感覺。但同時，我發(fā)現(xiàn)，處在不同社會文化中的跨國公司，其企業(yè)行為卻有著驚人的相似，這些企業(yè)似乎有它們自己的文化，其影響力甚至可以強于當?shù)匚幕?/p>

1981年，我作為兼職教授前往日內(nèi)瓦的CEI（Centre dEtudes Industrielle）授課。由于授課任務(wù)較輕，我有大量的空閑時間，因此，CEI同事常常就咨詢經(jīng)歷以及一些文化問題來與我討論，并提議開設(shè)一個以組織文化為題的研討會。我接受了研討會的提議，并就此列了一個提綱，寫了一篇題為“關(guān)于組織文化”的文章?，F(xiàn)在回過頭去看，不難發(fā)現(xiàn)，這篇文章已經(jīng)有了后來《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》一書的整體架構(gòu)。但當時還不清楚如何以學(xué)術(shù)的方式來探討這個主題，也并未將組織文化與民族文化區(qū)別開來。

我最終完成了《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》（1985）一書。通過這本書，我界定了“組織文化”這一領(lǐng)域。我并沒有進行新的研究，只是將別人和我之前的研究成果，以及我作為咨詢顧問和老師的經(jīng)歷納入到一個概念化的統(tǒng)一的模型中。

我很幸運地為幾家公司提供了長期的咨詢服務(wù)，從而有機會觀察到這些組織變化的趨勢，以及組織文化穩(wěn)固不變的結(jié)構(gòu)特質(zhì)。正是發(fā)現(xiàn)了這些穩(wěn)定不變的要素，才能夠去解釋“抵抗變革”的行為，解釋在不同組織或同一組織的不同部門中，行為的不一致性，并從這種行為過程的不一致性中發(fā)現(xiàn) “亞文化”的存在。

雖然從寫作風格和內(nèi)容深度上來看，這本書更適合學(xué)生和學(xué)者，但為實踐者寫作的想法，以及我一直以來的觀察和經(jīng)驗，讓這本書既具有學(xué)術(shù)性，又具有實踐性。

我從來沒想到這本書會成為一本成功的教材，并為界定這個領(lǐng)域作了貢獻。三十多年過去了，這本書已經(jīng)是第四版了，基本的分析架構(gòu)沒有變化，但更多亞文化現(xiàn)象被納入其中，特別是職業(yè)文化，以及民族、組織及職業(yè)文化間的相互作用。

然而，300多頁的大部頭似乎常讓管理者望而卻步，于是，在1999年，我寫了一本更具實踐指導(dǎo)性的小書——《企業(yè)文化生存指南》，通過這本書，我意圖指明，文化是一件嚴肅的事情，并不能全憑個人意愿去創(chuàng)造、改變、操控。

文化是一座有著無盡資源的寶藏，為我們了解這個世界提供了無數(shù)的新工具、新方法、新視野。然而，由于“文化”這個詞本身所具有的多義性，直到今天，我仍在花大量的精力向管理者闡述“文化”這一概念， 這是一個循序漸進的過程。

這篇文章是我對自己生活和學(xué)術(shù)生涯的一個簡單的總結(jié)。其中的一些故事能夠幫助我更好地理解我是誰、我做過什么以及更重要的是，在這條路上我學(xué)到了哪些經(jīng)驗教訓(xùn)。

在我的一生中，我交了無數(shù)好運，有過不少機遇。我曾想用“天時地利”（“Right Time； Right Place”）來作為文章的標題，然而，當重新思考文章開頭的問題時，我發(fā)現(xiàn)，時時注意，處處留心，并學(xué)會從中學(xué)習(xí)，才能抓住所謂的“好運”與“機遇”。于是，我最終選擇了“學(xué)習(xí)之旅”這樣一個標題，因為它能夠最準確地概括我生活和工作的方方面面。

注：沙因先生關(guān)于咨詢生涯和組織文化研究部分因本刊訪談及相關(guān)文章已涉及，故本文僅作簡略介紹。

埃德加·沙因：麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院榮譽退休教授

黃江：清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院博士生

朱晶：本刊高級編輯