馮云霞++高原

由于環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性等原因，企業(yè)經(jīng)常要發(fā)動(dòng)組織變革和企業(yè)文化轉(zhuǎn)型。那么，如何駕馭變革過程中的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型？管理大師埃德加·沙因的文化理論和海底撈的組織變革及文化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)可以帶給我們豐富的思考和啟示。

2016年1月，IMS新媒體商業(yè)集團(tuán)CEO李檬，通過了嚴(yán)苛與漫長的面試，終于收到了湖畔大學(xué)的錄取通知書。在湖畔大學(xué)的授課中，李檬發(fā)現(xiàn)被強(qiáng)調(diào)得最多的是組織使命、愿景、價(jià)值觀、組織文化等字眼。

事實(shí)上，經(jīng)過幾十年的快速增長，中國企業(yè)組織的競爭力獲得和企業(yè)管理之間的關(guān)系越來越密切。企業(yè)管理的核心之一在于人的管理和文化的管理。研究表明，單純用物質(zhì)手段來激勵(lì)員工的作用是有限的。相反地，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用價(jià)值觀、意義建構(gòu)和文化來激發(fā)員工認(rèn)同，變得越來越重要。

埃德加·沙因是享有盛譽(yù)的企業(yè)文化大家，其《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》、《企業(yè)文化生存指南》等著作為業(yè)界所熟知。沙因的文化理論，對(duì)我們理解企業(yè)文化、管理企業(yè)文化尤其是駕馭變革過程中的文化轉(zhuǎn)型極具價(jià)值。

沙因的文化理論

沙因認(rèn)為，組織文化是后天習(xí)得、人為建構(gòu)的組群意義系統(tǒng)。它是一個(gè)多層次變量，它是企業(yè)管理層就組織中什么是好的、什么是不好的等問題所給出的參考答案。在沙因看來，文化是群體思維加工程序，是群體在組織“攘外安內(nèi)”中有效解決問題方法的總結(jié)和升華。企業(yè)文化的內(nèi)涵很豐富，既有看得見的部分，也有看不見的部分。在沙因的文化體系中，有外顯物、共同擁護(hù)的價(jià)值觀和隱含的基本假設(shè)三個(gè)層次（見圖1）。

第一層次是外顯物。它是組織文化中的基本假設(shè)和價(jià)值觀的外在表現(xiàn)。走進(jìn)一家企業(yè)時(shí)，所看到的企業(yè)標(biāo)識(shí)、員工著裝服飾、企業(yè)建筑特色、口號(hào)和行為要求等都屬于文化的外顯物層。它易于被感知，容易被傳播，也比較好創(chuàng)建。

第二層次是組織所“倡導(dǎo)的價(jià)值觀”。這是文化的表達(dá)面，如公司的理念、信念、價(jià)值倡導(dǎo)等。比如，海爾的文化價(jià)值觀被表達(dá)為和是非觀、發(fā)展觀、利益觀有關(guān)的文本，包括創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神、以用戶為中心、雙贏等。在格力電器，其核心價(jià)值觀表述為開拓創(chuàng)新、誠信經(jīng)營、顧客滿意、質(zhì)量第一等。經(jīng)過研究，沙因發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)的價(jià)值觀表述可以相似，但它們的來源、形成過程、背后承載的意義對(duì)不同群體而言卻大相徑庭。這種差異揭示了文化最本質(zhì)和最深層的奧秘。

第三層次是基本假設(shè)。在沙因看來，深層次的隱含假設(shè)也可稱為集體指向性，是屬于主觀構(gòu)建、客觀擁有的社會(huì)性事實(shí)。它是企業(yè)文化最本質(zhì)的層面。所以，要理解文化的本質(zhì)，必須了解組織中深層次的隱含的基本假設(shè)。

組織變革和企業(yè)文化

在現(xiàn)實(shí)商業(yè)組織的運(yùn)營中，由于環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性，企業(yè)經(jīng)常要發(fā)動(dòng)組織變革。如果領(lǐng)導(dǎo)人變更、戰(zhàn)略有調(diào)整，或者競爭形勢不利，組織也會(huì)進(jìn)行變革。在組織變革的過程中，文化要進(jìn)行適當(dāng)?shù)刂貥?gòu)。在沙因的文化理論中，變革中所進(jìn)行的文化重構(gòu)意味著群體重新學(xué)習(xí)的過程。在這個(gè)過程中，群體心理動(dòng)力的變化見圖2。這個(gè)過程有三個(gè)環(huán)節(jié)：解凍、學(xué)習(xí)和再凍結(jié)。

解凍：既有組織文化受到外部或者內(nèi)部沖擊后，組織就要進(jìn)行文化轉(zhuǎn)型。在企業(yè)變革過程中，文化轉(zhuǎn)型的動(dòng)力與外界沖擊或者內(nèi)部產(chǎn)生的危機(jī)有關(guān)。當(dāng)新的力量沖擊組織時(shí)，已有的群體約定或者價(jià)值導(dǎo)向會(huì)受到挑戰(zhàn)，群體對(duì)曾經(jīng)帶來輝煌的信念變得不再自信，這個(gè)過程為解凍過程。

學(xué)習(xí)：接著是群體對(duì)新做法和新模式的學(xué)習(xí)。在學(xué)習(xí)過程中，伴隨著對(duì)文化不兼容成分的揚(yáng)棄。在企業(yè)變革中，群體通過目標(biāo)的優(yōu)化和明確化、對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)、行為模仿和培訓(xùn)等手段，幫助群體成員習(xí)得、了解和接受新的文化形態(tài)。

再凍結(jié)：第三個(gè)階段是文化的內(nèi)化和固化。伴隨著再凍結(jié)，文化轉(zhuǎn)型和變遷得以完成。

組織變革中的文化轉(zhuǎn)型

在這一部分，我們介紹一個(gè)案例，用以說明組織變革過程中文化轉(zhuǎn)型的機(jī)制和路徑，從而幫助管理者理解如何借助于文化管理，來協(xié)同員工行為，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

這是一家餐飲企業(yè)。剛剛下午五點(diǎn)，餐廳就已經(jīng)人頭攢動(dòng)，客人在此享受美味佳肴。在餐館的等候區(qū)，另一批客人在排隊(duì)等座。等座區(qū)域里，食客們也在享受著時(shí)光：免費(fèi)的小吃、美甲服務(wù)和上網(wǎng)服務(wù)?？腿擞貌偷臅r(shí)候，還有專職人員提供點(diǎn)菜咨詢；如廁完則有服務(wù)員遞送紙巾；孕婦則接受專門的餐食服務(wù)……這家以經(jīng)營川味火鍋為特色的企業(yè)就是火遍中國大江南北的海底撈。

海底撈成立于1994年，快速成長長達(dá)20年。2010年前，公司一直處于快速發(fā)展期。2010年后，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，管理的復(fù)雜，公司面臨經(jīng)營擴(kuò)張和管理約束的矛盾。矛盾的解決已經(jīng)刻不容緩。為此，企業(yè)高層決定發(fā)動(dòng)組織變革。伴隨組織變革的，則是如何進(jìn)行相應(yīng)的文化轉(zhuǎn)型，幫助成員統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、“力”出一孔。

文化轉(zhuǎn)型的解凍力量：壓力和不適、不滿和牢騷

2010年后，海底撈面臨“外憂內(nèi)患”。首先，是信息技術(shù)的沖擊?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的沖擊持續(xù)升溫。眼見市場份額下降，并對(duì)企業(yè)生存造成沖擊。其次，是運(yùn)營效率。盡管餐飲業(yè)屬于傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型行業(yè)，但它實(shí)際上對(duì)信息技術(shù)也有依賴，尤其是大數(shù)據(jù)方面的影響很顯著，有助于提高餐飲的服務(wù)附加值，但海底撈對(duì)此準(zhǔn)備不足。第三，組織內(nèi)部士氣不高。隨著80、90后成為從業(yè)大軍，這個(gè)群體鮮明的個(gè)性特點(diǎn)和海底撈的強(qiáng)勢文化產(chǎn)生尖銳沖突。海底撈管理層深刻意識(shí)到，公司的管理制度已部分失效，需要重新進(jìn)行文化的轉(zhuǎn)型。

除此以外，一樁“丑聞”更是將海底撈推上風(fēng)口浪尖。2015年，1名離職員工因未獲得預(yù)想中的獎(jiǎng)勵(lì)，敲詐公司50萬元。這一丑聞將海底撈的管理問題曝光在公眾面前，它反映了組織所信奉的理想和價(jià)值觀在實(shí)踐中遇到瓶頸。盡管海底撈公關(guān)經(jīng)理對(duì)外界表示這只是個(gè)案，但一葉知秋，海底撈的擴(kuò)張半徑和管理半徑之間已經(jīng)產(chǎn)生背離。丑聞更是堅(jiān)定了公司管理層進(jìn)行變革的決心。

海底撈掌門人張勇經(jīng)常對(duì)員工說，“只要好好干，我的今天就是你的明天”。他用最直白的語言詮釋了“雙手改變命運(yùn)”的信念。在這批迫切想改善生存環(huán)境、文化學(xué)歷不高、極能吃苦的農(nóng)民工群體看來，張勇無疑是最具魅力的領(lǐng)導(dǎo)人。但如今面臨困境，這位掌門人也陷入苦苦思索。

我常常被問起是如何開始我的工作的，早年的經(jīng)歷在我的人生中起了什么作用。問題簡單而明確，答案卻并非如此。

1928年我出生于蘇黎世，隨后跟隨父母輾轉(zhuǎn)蘇聯(lián)、捷克斯洛伐克，在10歲的時(shí)候，我來到美國，先后在芝加哥、斯坦福以及哈佛求學(xué)。博士畢業(yè)之后，我在麻省理工學(xué)院（MIT）斯隆管理學(xué)院開始了長達(dá)50多年（1956-2008）的學(xué)術(shù)生涯。斯隆為我這段令人滿意且高產(chǎn)的學(xué)術(shù)生涯提供了非常好的助推環(huán)境。50多年里，我親眼見證并參與了組織心理學(xué)領(lǐng)域中五個(gè)概念的形成與演化。這五個(gè)概念分別是：強(qiáng)制說服、職業(yè)錨理論、過程咨詢、組織文化以及謙遜探詢。1965年，我出版了組織心理學(xué)領(lǐng)域最早的兩本教材之一，這本教材促進(jìn)了組織發(fā)展理論的實(shí)踐。

1956年，我與美麗的瑪麗·勞梅開始了長達(dá)52年的婚姻。在她76歲時(shí)，癌癥把她從我身邊帶走。我們有三個(gè)已經(jīng)成家立業(yè)的兒女，并且有了7個(gè)孫子輩的孩子?，F(xiàn)在，我88歲了，住在加州硅谷一個(gè)非常漂亮的退休小區(qū)的屋子里，回首一生。

成長于知識(shí)分子家庭

我父親是一名物理學(xué)家。我見過他在家里連續(xù)工作很長時(shí)間，分析數(shù)據(jù)、寫研究結(jié)果以及組織教學(xué)材料；我也見過他在家款待自己的研究生和同事，主持長時(shí)間的討論會(huì)；我甚至見過我父母進(jìn)行學(xué)術(shù)方面的爭論，他們會(huì)爭論研究領(lǐng)域內(nèi)的動(dòng)態(tài)，別人在做或沒在做什么，某項(xiàng)研究或者某篇論文會(huì)如何影響到父親的工作等。以上種種讓我對(duì)學(xué)術(shù)研究有了一些自己的印象。例如學(xué)術(shù)研究需要高強(qiáng)度全身心的投入、在數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)了新成果后激動(dòng)的心情以及當(dāng)研究成果發(fā)表時(shí)那種被認(rèn)可的感覺；教授們所寫的論文以及著作是值得贊美和尊敬的；最后，也是學(xué)術(shù)研究最本質(zhì)的，發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的新東西以及通過論文和演講去向全世界分享自己的新發(fā)現(xiàn)。

對(duì)于我以后會(huì)成為一名教授這一點(diǎn)，我從不懷疑。但我從未意識(shí)到“成為”一名教授和“做”一名教授差別到底有多大，選擇自己的研究領(lǐng)域需要花多少時(shí)間，研究生階段的構(gòu)想與最終從事的工作有多么的不同。

開啟學(xué)術(shù)生涯

1938年秋天，我來到了芝加哥，進(jìn)入海德公園的一所公立學(xué)校學(xué)習(xí)。1944年，我被芝加哥大學(xué)錄取。接受了三年的通識(shí)教育之后，我決定選擇攻讀心理學(xué)。于是，申請(qǐng)了當(dāng)時(shí)心理學(xué)領(lǐng)域最強(qiáng)也最具創(chuàng)新性的斯坦福大學(xué)并順利被錄取。

在斯坦福大學(xué)，我全身心地投入到課程當(dāng)中，享受那種沉浸在學(xué)科和學(xué)科變革中的感覺。一年之后修完了足夠的課程，獲得了又一個(gè)學(xué)士學(xué)位。在斯坦福所學(xué)到的東西對(duì)我非常有啟發(fā)，于是我選擇繼續(xù)在這兒攻讀碩士學(xué)位。作為訪問教授剛來到斯坦福大學(xué)的哈里·赫爾森 （Harry Helson） 讓我更加堅(jiān)定了這個(gè)決定，當(dāng)時(shí)他需要為他的感知權(quán)利社交影響實(shí)驗(yàn)找一個(gè)助研，而我剛好符合條件。

赫爾森提出了一種叫適應(yīng)水平的理論，并且在實(shí)驗(yàn)中表明，如果我們一開始處于某個(gè)區(qū)間的參考光線刺激下，那么我們會(huì)逐漸以這個(gè)亮度的光線作為中間點(diǎn)，高于這個(gè)亮度的光線我們認(rèn)為是“明亮的”，低于這個(gè)亮度的光線我們認(rèn)為是“昏暗的”。參考光線錨定了一個(gè)點(diǎn)并創(chuàng)造出了新的主觀參考點(diǎn)和新的適應(yīng)水平。

赫爾森想表達(dá)的是，這些參考錨點(diǎn)可以是物理上的，也可以是人際上的。果然，我們發(fā)現(xiàn)，事先聽到其他人的評(píng)價(jià)會(huì)強(qiáng)烈影響到實(shí)驗(yàn)中的被試者的判斷。我把這個(gè)實(shí)驗(yàn)的結(jié)果寫成了碩士畢業(yè)論文，并由此，正式開始了我作為實(shí)驗(yàn)社會(huì)心理學(xué)家的研究社交影響機(jī)制的學(xué)術(shù)生涯。接下來要做的就是繼續(xù)攻讀博士學(xué)位并進(jìn)入學(xué)術(shù)界。

盡管斯坦福的心理學(xué)系很強(qiáng)，但是我?guī)缀跻呀?jīng)上完了這里所有的課程。是時(shí)候看看別的地方了，我選擇哈佛大學(xué)的社會(huì)關(guān)系學(xué)系，被錄取后，于1949年秋天，來到了坎布里奇（Cambridge， Massachusetts）。

牛刀小試

我在哈佛歷史上一個(gè)特殊的時(shí)點(diǎn)來到這里。當(dāng)時(shí)幾個(gè)主要的社會(huì)科學(xué)院系的領(lǐng)軍人物決定成立一個(gè)“社會(huì)關(guān)系學(xué)系”（SocRel），正式從普通的心理學(xué)系拆分開來。這個(gè)系包括了人類學(xué)、社會(huì)學(xué)、臨床心理學(xué)和社會(huì)心理學(xué)。每一個(gè)研究生都能集中研究這些領(lǐng)域中的一個(gè)領(lǐng)域，但是每個(gè)人都必須要上所有領(lǐng)域的課程。

我再一次開始獨(dú)立的生活，不斷嘗試新事物。我喜歡這種感覺，但同時(shí)也清楚地意識(shí)到，在接下來的六到八年時(shí)間里，將不會(huì)再有太大的變化發(fā)生。日子有條不紊地進(jìn)行著，如果一切按部就班，我也許會(huì)漸漸失去學(xué)習(xí)的動(dòng)力。

在哈佛期間，我申請(qǐng)了美國陸軍的“臨床心理學(xué)訓(xùn)練項(xiàng)目（Clinical Psychology Training Program）”。絲毫沒有意識(shí)到這會(huì)完全改變我的職業(yè)和生活進(jìn)程。我完全沒想到在陸軍服役期間，會(huì)與遣返戰(zhàn)俘打交道并開展研究工作，也沒想到這會(huì)逐漸中斷我的純粹實(shí)驗(yàn)社會(huì)心理學(xué)的研究，要知道，這是我當(dāng)時(shí)全部熱情所在。

哈佛的社會(huì)關(guān)系學(xué)系要求博士生參加田野調(diào)查或者是社會(huì)實(shí)習(xí)。由于參與了美國陸軍的項(xiàng)目，我很輕松地獲得了在沃爾特·里德陸軍醫(yī)院（Walter Reed Hospital）實(shí)習(xí)的機(jī)會(huì)，被安排到病房對(duì)病人進(jìn)行診斷測試。診斷測試和分析是精神病醫(yī)生必備的技能，我并未接受過這方面的訓(xùn)練。但很快就從一些重要的診斷測試中學(xué)習(xí)了經(jīng)驗(yàn)，臨床心理學(xué)家吉姆·勞倫斯（Jim Lawrence）的教導(dǎo)更是讓我受益匪淺。掌握了處理測試的能力之后，我更堅(jiān)信我能成為一名心理學(xué)家。

在沃爾特·里德的實(shí)習(xí)也讓我有機(jī)會(huì)為自己的博士論文收集數(shù)據(jù)。對(duì)社交影響的興趣使得我開始進(jìn)行一項(xiàng)模仿學(xué)習(xí)的實(shí)驗(yàn)：如果在某一個(gè)任務(wù)中，一個(gè)人總是模仿另一個(gè)人，那么換一個(gè)不同的任務(wù)，這個(gè)人還會(huì)繼續(xù)模仿嗎？

我總共對(duì)240個(gè)入伍士兵進(jìn)行了測試，收集到了論文所需要的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)清晰表明，如果一個(gè)人在某個(gè)任務(wù)中的行為多次被認(rèn)定為正確，其他人會(huì)模仿他，并在相似的任務(wù)中繼續(xù)模仿，而隨著任務(wù)相似度的降低，模仿行為也逐漸減少。

返回坎布里奇后，我開始撰寫博士論文，最終成稿長達(dá)300多頁，部分內(nèi)容發(fā)表于著名的期刊《變態(tài)及社會(huì)心理學(xué)》上。對(duì)首次嘗試正式學(xué)術(shù)研究的我來說，這算得上是一個(gè)巨大的成功。

命定的轉(zhuǎn)折

拿到博士學(xué)位后，我幸運(yùn)地被分配到了沃爾特·里德陸軍研究所服役。在哈佛的幾年里，我長期處于社會(huì)學(xué)、人類學(xué)和臨床心理學(xué)的氛圍中，這拓寬了我的學(xué)術(shù)視野。而在沃爾特·里德陸軍研究所的幾年則進(jìn)一步開闊了我的視野。

研究所的目標(biāo)是從事和陸軍任務(wù)有關(guān)的所有研究，因此非常廣泛。研究所的領(lǐng)導(dǎo)，極具智慧的精神病學(xué)家戴維·理光（David Rioch）鼓勵(lì)同事們進(jìn)行自己感興趣的研究，只要研究內(nèi)容有助于理解與戰(zhàn)爭有關(guān)的精神疾病即可。在這樣一個(gè)開放自由的研究氛圍中，我可以自主規(guī)劃研究內(nèi)容。團(tuán)隊(duì)、組織、社會(huì)影響是我的興趣所在，我打算研究如何能夠?qū)⑵溥\(yùn)用到群體進(jìn)程和領(lǐng)導(dǎo)力上去。然而，1953年夏天，我的研究之旅被引上了一條似乎是命中注定的道路。

1953，朝鮮戰(zhàn)爭接近尾聲，在大規(guī)模交換戰(zhàn)俘行動(dòng)中，作為現(xiàn)役軍人的心理學(xué)家，我被派往韓國仁川，陪同被中朝軍隊(duì)俘虜?shù)拿绹勘舜貒?，在回國?6天航程中，為其提供必要的心理健康評(píng)估及咨詢治療。

到達(dá)仁川后，我被告知我所負(fù)責(zé)的船只在三周后才能到達(dá)，也就是說，這三周里，我將無所事事，等待回國的遣返者也無所事事。于是，我打算利用這段時(shí)間，做點(diǎn)自己的研究。

我設(shè)置了一個(gè)小小的訪談點(diǎn)，隨機(jī)找一些遣返者，詢問他們被俘的經(jīng)歷。 我盡量避免在提問時(shí)透露出我的興趣所在。 采用這種“謙虛探詢”的方式，受訪者能夠暢所欲言。

我告訴受訪者自己是沙因，請(qǐng)他們“試著回想下你被俘那天的情景，告訴我都發(fā)生了什么”。接下來，便是聽受訪者講述，只偶爾地以“然后呢”來引導(dǎo)受訪者繼續(xù)講述。如果受訪者講述的內(nèi)容比較寬泛，我會(huì)請(qǐng)他舉個(gè)例子。

基于對(duì)這些戰(zhàn)俘的第一手的詳細(xì)訪談，我完成了“中國的戰(zhàn)俘改造項(xiàng)目”（ “The Chinese Indoctrination Program for Prisoners of War.” ）一文，發(fā)表于《精神病學(xué)雜志》，這是我重印次數(shù)最多的論文之一。

在從仁川歸國的航程中，我們對(duì)遣返者進(jìn)行了測試，進(jìn)一步的訪談以及一些必要的心理咨詢?；谶@些測試，我與多個(gè)同事合作了多篇論文。最終發(fā)展出了“強(qiáng)制說服”這一概念，用以強(qiáng)調(diào)這樣一個(gè)事實(shí)，即如果一個(gè)人無法輕易離開，那么，就有可能對(duì)其進(jìn)行各種方式的說服。

陪同遣返戰(zhàn)俘回國的這段經(jīng)歷，為我往后五年的研究提供了豐富到難以置信的數(shù)據(jù)寶庫。除此之外，這段經(jīng)歷也從根本上塑造了我處理數(shù)據(jù)的方法、分析問題的方式、對(duì)于研究問題的選擇以及寫作方法等等。我開始逐漸從“專注的實(shí)驗(yàn)社會(huì)心理學(xué)家”向后來被定義為“學(xué)者、實(shí)踐者”的臨床心理學(xué)家轉(zhuǎn)變。我被“推入”到了臨床研究中，并且發(fā)現(xiàn)這種研究非常引人入勝。

來自MIT的邀約

我的絕大多數(shù)同事都已婚并育有子女，作為組里唯一的單身漢，我難以逃脫相親的安排。而我的好朋友喬治·克蘭普頓，更是以為我找到另一半為已任。功夫不負(fù)有心人，在大家的熱情安排下，我認(rèn)識(shí)了瑪麗·勞梅，我們興趣相投，經(jīng)歷相似，很快便墜入愛河。在沃爾特·里德的日子因此而變得更加的快樂和諧。

我的服役期將于1956年中結(jié)束，在此之前，我收到了MIT道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）教授的來信，邀請(qǐng)我到一個(gè)新成立的研究所擔(dān)任助理教授，給管理學(xué)碩士生及博士生開設(shè)社會(huì)心理學(xué)課程。

我在上學(xué)時(shí)讀過麥格雷戈教授領(lǐng)導(dǎo)力研究方面的文章，也曾參加過艾力克斯·巴弗拉斯（Alex Bavelas）在MIT開設(shè)的一個(gè)課程，但我對(duì)管理學(xué)幾乎一無所知，我覺得如果去了管理學(xué)院，就意味著將徹底地切斷與理論社會(huì)心理學(xué)的聯(lián)系。

后來我得知，MIT正嘗試一種基于跨學(xué)科而非特定應(yīng)用領(lǐng)域的管理學(xué)教育新方法。也就是說，他們會(huì)試著去聘請(qǐng)一些數(shù)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和心理學(xué)博士。這些博士可能完全沒接觸過管理學(xué)。他們想看看這些博士對(duì)這個(gè)新興的領(lǐng)域會(huì)有什么樣的貢獻(xiàn)。換句話說，我自己的興趣和我研究的東西可能和管理學(xué)應(yīng)用有一些自然的結(jié)合，因此可以繼續(xù)我的實(shí)驗(yàn)研究。這種跨學(xué)科的方法在我看來很有前途，同時(shí)我也非常希望能和巴弗拉斯一起工作，當(dāng)然，還有重回坎布里奇的誘惑。最終，我決定接受MIT的職位。

而在此之前，我向瑪麗求婚了。1956年7月28日，我們在沃爾特·里德教堂舉行了婚禮。婚禮后的一個(gè)星期，駕車前往坎布里奇，一起投入新的生活中。

教學(xué)相長

到MIT的第一年，我的教學(xué)任務(wù)包括一門必修課和兩門選修課。我之前沒有任何的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，也并沒有意識(shí)到設(shè)計(jì)一整個(gè)學(xué)期的課程、選擇教材以及布置每周的閱讀材料是多么的困難，尤其是在幾乎完全不了解學(xué)生，也不知道他們有什么期望的情況下。

我花了很長的時(shí)間準(zhǔn)備課程，內(nèi)容幾乎涵蓋社會(huì)心理學(xué)的大部分領(lǐng)域以及組織動(dòng)力學(xué)甚至是部分精神病學(xué)的理論。我仔細(xì)地選擇課程資料，有趣性和權(quán)威性缺一不可。

然而，最初的教學(xué)體驗(yàn)對(duì)我來說卻并不美好，以至于我有些懷疑自己是否能做好這份工作。雖然麥戈雷格給予了我絕對(duì)的信任和信心，我仍覺得自己是在“應(yīng)付”而非做真正喜歡的事情。但在發(fā)現(xiàn)了體驗(yàn)式學(xué)習(xí)這種方法之后，我的教學(xué)態(tài)度發(fā)生了改變。

體驗(yàn)式學(xué)習(xí)初體驗(yàn)

到MIT的第二年，麥戈雷格建議我了解一下位于緬因州伯特利的人際關(guān)系實(shí)驗(yàn)室（Human Relations Lab）。從1947年開始，庫爾特·勒溫（Kurt Lewin）的一些學(xué)生和同事開始主持這種研討會(huì)。這些研討會(huì)會(huì)將研究與一些新型的教育模式整合起來，當(dāng)時(shí)已經(jīng)有了一些非常突出的發(fā)現(xiàn)。

我不認(rèn)為在這個(gè)實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行為期三周的學(xué)習(xí)能帶來什么幫助，但是為了不拂“老板” 麥戈雷格的好意，同時(shí)也考慮到能帶著家人到緬因州漂亮的景點(diǎn)住上三周，于是，在1958年夏天，我參加了這個(gè)實(shí)驗(yàn)室。當(dāng)時(shí)完全沒有意識(shí)到，這個(gè)實(shí)驗(yàn)室對(duì)學(xué)術(shù)界和我，意義多么重大。

從我以往的臨床訓(xùn)練和研究調(diào)查經(jīng)驗(yàn)來看，為了準(zhǔn)確地收集研究數(shù)據(jù)，研究者需要明確自己要研究什么以及要怎樣研究，需要盡量掌控整個(gè)過程。因此，當(dāng)我第一次接觸松散的T小組（T-groups，T for training）時(shí)，我感到既震驚又焦慮，既迷惑又好奇。

第一次小組會(huì)議開始前，我和其他參會(huì)者閑聊著等待指導(dǎo)人員的到來，我們正好奇誰負(fù)責(zé)我們組時(shí)，一個(gè)聲音響起： “我是理查德·沃倫。我們每天上午和晚上都要花兩個(gè)小時(shí)參加這個(gè)會(huì)議。我們的目標(biāo)是從自身的體驗(yàn)中學(xué)習(xí)?！敝蟊阋谎圆话l(fā)。

指導(dǎo)人員難道不應(yīng)該給予我們指導(dǎo)嗎？我們交錢難道不是為了獲得指導(dǎo)嗎？顯然不是。沃倫讓我們自行決定要做什么。但是在發(fā)現(xiàn)小組中發(fā)生的某件事值得每個(gè)人去思考的時(shí)候，會(huì)立刻打斷我們，開始“教”我們進(jìn)行后來所謂的“過程分析”：回想我們剛才做了什么、談?wù)勀阕约旱母惺?、仔?xì)分辨不同的人關(guān)于同一個(gè)事情感受的細(xì)微差別以及思考一下我們本可能會(huì)做出的某些其他行為。

剛開始，我并不認(rèn)同這種方式。我常在每天回到家后向瑪麗描述指導(dǎo)員做了或沒做哪些荒繆氣人的事。我尤其接受不了這樣的問題：“你現(xiàn)在什么感覺？”“你用哪個(gè)部位感受？”我實(shí)在是看不出用身體的哪個(gè)部分感受和學(xué)習(xí)小組有什么關(guān)聯(lián)。然而，在聽取了一個(gè)以團(tuán)體發(fā)展階段理論為主題的“20分鐘演講”后，情況發(fā)生了變化。

我以前曾經(jīng)閱讀過有關(guān)團(tuán)體發(fā)展階段理論的論文，但當(dāng)時(shí)并沒有特別的體會(huì)。然而，有了T小組幾個(gè)小時(shí)的經(jīng)歷，再聽到這一理論時(shí)，突然意識(shí)到可以將這些理論、概念與過去幾個(gè)小時(shí)我所看到的團(tuán)隊(duì)里的各種行為聯(lián)系起來，我猛然發(fā)現(xiàn)，我們團(tuán)隊(duì)所經(jīng)歷的正是這種團(tuán)體發(fā)展理論的現(xiàn)實(shí)版。

于是，我開始理解了所謂“從體驗(yàn)中學(xué)習(xí)”的意義。通過體驗(yàn)，才能更好地理解與這一體驗(yàn)相關(guān)的概念。體驗(yàn)很重要，能夠從中學(xué)習(xí)也很重要，如何學(xué)習(xí)同樣重要。 “用哪個(gè)部位感受”看似荒謬，但能夠引導(dǎo)人們將注意力完全放在當(dāng)下的“感覺”上。我發(fā)現(xiàn)，這種通過觀察“此時(shí)此地”進(jìn)行學(xué)習(xí)的方式比收集數(shù)據(jù)再回頭分析數(shù)據(jù)的方式要更有效。停下當(dāng)前正做的事，問問自己：“剛剛發(fā)生了什么？”這樣能讓我們看到每個(gè)人對(duì)于某些事的理解有多么不同，每個(gè)人的感覺和判斷有多大差異。我們不僅能聽到別人說出他對(duì)我們行為的看法，也能發(fā)現(xiàn)“我可能是團(tuán)體唯一一個(gè)有這樣看法和這樣感受的人”。

加入伯特利實(shí)驗(yàn)室

三周的學(xué)習(xí)結(jié)束之后，我申請(qǐng)了實(shí)驗(yàn)室的學(xué)徒實(shí)習(xí)項(xiàng)目，在1959年夏天的實(shí)習(xí)中，與其他成員一起學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)可以使學(xué)員從中受益的學(xué)習(xí)體驗(yàn)。我發(fā)現(xiàn)，在伯特利實(shí)驗(yàn)室，陌生的團(tuán)隊(duì)成員之所以能夠克服社交禁忌，開誠布公地告訴彼此對(duì)其行為的感受，并在培訓(xùn)人員的指導(dǎo)下從中學(xué)習(xí)，主要得益于實(shí)驗(yàn)室所創(chuàng)造出的異于平常的社交環(huán)境——“文化島嶼”。于是，我不由地想，是否可以把實(shí)驗(yàn)室的設(shè)計(jì)技巧應(yīng)用到課程設(shè)計(jì)中去？

我不再像最初那樣抗拒這種方式了，相反，還成為了一個(gè)積極的支持者，并在1960年及之后的十幾年里成為了固定成員。而作為一個(gè)老師，我還將在伯特利實(shí)驗(yàn)室中所學(xué)到的東西應(yīng)用到了教學(xué)課堂中去。例如，如何通過“20分鐘演講”來清楚地講述一個(gè)或幾個(gè)概念，并配以適合的案例加以說明；如何通過設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)過程來給學(xué)生以啟發(fā)等。

我開始考慮我該如何教學(xué)。真的必須由我來決定教學(xué)的內(nèi)容嗎？我真的需要完整地教授某一領(lǐng)域的所有知識(shí)嗎？重要的是知識(shí)本身，還是懂得如何觀察、準(zhǔn)確提問、傾聽和思考？

管理者所處的是一個(gè)充滿無盡變化和永恒挑戰(zhàn)的世界，他們需要的并不是許多“知識(shí)”，他們需要的是獲取知識(shí)以及在工作中應(yīng)用知識(shí)的能力，而掌握這一能力的關(guān)鍵在于“學(xué)會(huì)如何學(xué)習(xí)”。

從強(qiáng)制說服到職業(yè)錨

伯特利實(shí)驗(yàn)室的經(jīng)歷，啟發(fā)我放棄了重視內(nèi)容的傳統(tǒng)教學(xué)方式，轉(zhuǎn)而采用重視過程的體驗(yàn)式教學(xué)。然而，在這種體驗(yàn)式的教學(xué)活動(dòng)中，老師在多大程度上約束了學(xué)生的學(xué)習(xí)自由，學(xué)生在多大程度上是屈從于老師的引導(dǎo)的？

雖然老師鼓勵(lì)個(gè)人自發(fā)學(xué)習(xí)，然而，這一學(xué)習(xí)的過程實(shí)則還是在老師的控制之下。在伯特利實(shí)驗(yàn)室也類似，它不僅要求學(xué)員參與T小組，同時(shí)還要求其進(jìn)行角色扮演、聽取演講及參加團(tuán)體練習(xí)，這些均是強(qiáng)制性的。而一旦報(bào)名參加這個(gè)為期三周的實(shí)驗(yàn)室，即便期間遇到了不愉快的事，也不能輕易地提前離開。

相似的現(xiàn)象不止發(fā)生在類似的學(xué)習(xí)組或研討會(huì)中?？词毓芾砬舴浮W(xué)院管理學(xué)生、家長教育任性的孩子等情形也類似，雖然目的不一樣，但所采用的方法都非常相似，即先控制自由，不管是身體上的還是金錢上的，再實(shí)施“說服”。

這是一個(gè)很有意思的研究課題。我把從遣返戰(zhàn)俘的研究中收集的資料，以及對(duì)其他綜合性機(jī)構(gòu)的研究，整合起來，于1961年完成了《強(qiáng)制說服》一書。 同時(shí)，還發(fā)表了“作為過程影響的管理人才開發(fā)”（ “Management development as a process of influence”）一文，指出強(qiáng)制說服和管理人才開發(fā)所用的方法基本上是一致的。這篇文章一出，引起了不小的轟動(dòng)。

有人因此對(duì)企業(yè)所謂員工發(fā)展提出了質(zhì)疑，認(rèn)為這實(shí)際上是對(duì)創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力的一種破壞，許多企業(yè)因此開始重新審視其行為。組織將其觀點(diǎn)灌輸給成員，確實(shí)會(huì)對(duì)成員的創(chuàng)造創(chuàng)新能力產(chǎn)生不好的影響，即便是重視創(chuàng)造創(chuàng)新能力的組織也是如此，因此，組織需要做的就是讓員工可以自由離開，而不是用“金手銬”或“責(zé)任感”去“脅迫”他。

無論如何，研究組織如何同化（indoctrination）員工，是一個(gè)理解管理學(xué)領(lǐng)域的有效途徑。我決定集中精力研究組織的同化和社會(huì)化過程。（the organizational processes of indoctrination and socialization.）

測量組織影響的合理性

每個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)都會(huì)制訂一系列規(guī)范和行為標(biāo)準(zhǔn)，要求成員遵守。這些規(guī)范是否會(huì)對(duì)成員產(chǎn)生影響，這樣的影響是否合適，我認(rèn)為這些都不是最重要的，重要的是不同組織對(duì)于“什么是合適的”界定有何不同。

為了回答這一問題，我制做了一個(gè)調(diào)查問卷，包含從高工作相關(guān)度（工作時(shí)間，辦公環(huán)境、老板的工作習(xí)慣等）到高個(gè)人相關(guān)度（對(duì)妻子的忠誠度、對(duì)金錢的態(tài)度、如何利用閑暇時(shí)間等）總計(jì)55個(gè)條目。我將問卷發(fā)給各種組織的管理人員以及我的學(xué)生和同事，請(qǐng)他們判斷，上級(jí)在這些項(xiàng)目上對(duì)下屬產(chǎn)生影響是否“合適”。結(jié)果顯示，管理人員、學(xué)生和教員在許多項(xiàng)目上的看法有著明顯的差異。

那么，對(duì)于組織可能會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生影響的其它項(xiàng)目上，這三者是否仍存在差異。為此，我設(shè)計(jì)了一個(gè)包含96個(gè)項(xiàng)目的“價(jià)值觀調(diào)查表”——POQ（Public Opinion Questionnaire），并將其發(fā)給了盡可能多的人。結(jié)果顯示，教員和高管的看法是完全相悖的，而學(xué)生的觀點(diǎn)居于兩者之間。也就是說，在商業(yè)學(xué)教員和商業(yè)管理者之間存在著一個(gè)價(jià)值觀的鴻溝。

基于這一結(jié)果，我自然地想到了這樣兩個(gè)問題：首先，學(xué)生在校時(shí)，他們的觀點(diǎn)會(huì)受教員影響嗎？其次，初入職場，學(xué)生應(yīng)該如何處理與上司之間可能存在著的巨大的價(jià)值觀鴻溝呢？

我找了兩個(gè)班的學(xué)生，分別在入學(xué)和離校時(shí)讓他們填寫了POQ，結(jié)果顯示，兩個(gè)班學(xué)生的觀點(diǎn)明顯地與教員的觀點(diǎn)趨同了。也就是說，教員確實(shí)會(huì)對(duì)學(xué)生的觀點(diǎn)產(chǎn)生影響。接下來，就該解決第二個(gè)問題了。

縱向追蹤研究

要解決第二個(gè)問題，需要設(shè)計(jì)一個(gè)縱向的研究。為此，我隨機(jī)地選擇了1961年到1963年入學(xué)的44名學(xué)生，成立了一個(gè)研究小組，打算對(duì)其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行跟蹤調(diào)查，以期追蹤他們被公司同化的過程。

在畢業(yè)時(shí)，我們對(duì)每一個(gè)小組成員進(jìn)行一個(gè)兩到三小時(shí)的訪談，內(nèi)容涉及教育和工作履歷、為什么會(huì)對(duì)商業(yè)管理感興趣、未來的打算、志向、工作觀、自我概念等，此外，小組成員還需要完成一份問卷調(diào)查，以便我們清楚地了解他們對(duì)于職業(yè)的看法。所有這些資料和數(shù)據(jù)的收集，都在小組成員確定他們工作之前完成。

在畢業(yè)6-9個(gè)月時(shí)，我們再次邀請(qǐng)小組成員進(jìn)行訪談，內(nèi)容主要是圍繞他們這幾個(gè)月的工作經(jīng)歷展開。在這次訪談中，通過小組成員的介紹，我們還與其領(lǐng)導(dǎo)和同事取得了聯(lián)系，并給他們發(fā)了調(diào)查問卷，以便了解每一個(gè)成員所處的是一個(gè)怎樣的組織環(huán)境。

工作一年后，小組成員再次回到MIT接受訪談和測試。通過與之前數(shù)據(jù)的對(duì)比，我們就能看到小組成員在哪些方面受到了組織的影響，觀點(diǎn)發(fā)生了多大程度的改變。我確信我們將會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)個(gè)清晰的觀點(diǎn)變化的模式，而訪談數(shù)據(jù)將會(huì)呈現(xiàn)出變化是如何發(fā)生的。

結(jié)果卻大失所望。一些小組成員的觀點(diǎn)確實(shí)受到了其同事和老板的影響，但大多數(shù)卻并未發(fā)生改變，還有一些成員甚至不到一年就辭去了工作。

面對(duì)這個(gè)意想不到的結(jié)果，我的第一反應(yīng)是時(shí)間太短。從學(xué)校到職場的轉(zhuǎn)變是如此之大，一年的時(shí)間不足以呈現(xiàn)出整個(gè)同化的過程。而且，斯隆管理學(xué)院的教育降低了學(xué)生對(duì)商業(yè)界價(jià)值體系的認(rèn)同感，從而也無形中加深了小組成員與老板和同事的差異。

我詳細(xì)地記錄下了這一團(tuán)混亂的情形，并將數(shù)據(jù)暫時(shí)擱置，打算過一段時(shí)間再來確認(rèn)變化是否發(fā)生。隨后，便繼續(xù)進(jìn)行有關(guān)于戰(zhàn)俘強(qiáng)制說服的研究，并投入大量時(shí)間到伯特利實(shí)驗(yàn)室及咨詢項(xiàng)目中。

回首這段經(jīng)歷，我也很奇怪當(dāng)時(shí)為什么沒想到去做后來做的事情。我有小組成員完整的個(gè)人資料，處理了訪談內(nèi)容，整理了測試數(shù)據(jù)，正是這些資料，在幾年后將我引向了完全不同的方向。 然而，我當(dāng)時(shí)的關(guān)注點(diǎn)完全集中在個(gè)人與組織相互作用的社會(huì)化過程上，對(duì)人格和個(gè)性研究毫無興趣。因此，我想到的，只是撰寫一些關(guān)于小組成員如何成長為管理者的有趣的案例。

全新的發(fā)現(xiàn)——職業(yè)錨

1969年，我被調(diào)任MIT本科教學(xué)規(guī)劃教授，1971年重新回到斯隆管理學(xué)院，隨后，與我的兩位同事（Lotte Bailyn and John Van Maanen）成立了一個(gè)研究小組。我們常常討論個(gè)人、家庭、組織間的關(guān)系，這讓我對(duì)職業(yè)研究產(chǎn)生了極大的興趣。于是，我決定再次將小組成員請(qǐng)回MIT，進(jìn)行訪談和測試。

這次訪談的內(nèi)容主要包括了這幾年的經(jīng)歷、自我概念及職業(yè)理想。我想了解的是他們做過什么，為什么這么做以及對(duì)于未來的期望。

經(jīng)過了近10年，44個(gè)小組成員的履歷各不相同，有創(chuàng)業(yè)的，有管理者、有從事不同技術(shù)工作的，還有做咨詢顧問或老師的。然而，在回答“為什么”決定做某件事，為什么作出某個(gè)職業(yè)決策時(shí)，他們的答案具有一致性。

以一位小組成員為例。他在MIT時(shí)學(xué)的是會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)專業(yè)，畢業(yè)后選擇了一個(gè)為其提供會(huì)計(jì)崗位的公司。他說之所以選擇這家公司，是因?yàn)樗矚g做與財(cái)務(wù)相關(guān)的工作。隨后，獲得了一個(gè)升遷至財(cái)務(wù)部門的機(jī)會(huì)，他認(rèn)為這是真正的與錢相關(guān)的工作，所以欣然接受了。被問及理想的職業(yè)目標(biāo)，他想了想回答說美國財(cái)政部長或通用汽車CFO。在畢業(yè)訪談中，他希望成為CEO而不是CFO。我提及這一點(diǎn)時(shí)，他回答說不喜歡與人打交道，他只想管錢。當(dāng)我指出CFO及財(cái)政部長也是需要周旋于各種人之中的，他立刻回答道：“是的，但是這些是和我一樣喜歡管錢的人?！?/p>

這位成員對(duì)自己的認(rèn)定是喜歡并擅長某種技能——管錢，并基于這一認(rèn)定來選擇和發(fā)展職業(yè)。研究小組中有19個(gè)這樣的人，他們是某方面的專家，如銷售、機(jī)械師、工程師及程序員等，他們工作的動(dòng)機(jī)是不斷提升自己的專業(yè)技能。他們都曾渴望成為總經(jīng)理，但是，早期的職業(yè)生涯讓他們明白技術(shù)性的工作才是更喜歡做并將一直做下去的事。

每一個(gè)小組成員的自我概念都是基于對(duì)內(nèi)在動(dòng)機(jī)、能力和價(jià)值觀的審視來確定的，并由此來確定自身的職業(yè)發(fā)展，這就好像是一個(gè)回轉(zhuǎn)儀或是“錨”，既能讓其停留在“安全的港灣”，也能為將來的發(fā)展指明方向?！板^”的比喻來自于小組成員的講述，并在他們的講述中不斷被提起。

最常見的錨是上面提到的技術(shù)職能型，在研究小組中，我們還發(fā)現(xiàn)了其他四種錨，在后續(xù)研究中，又將錨的種類增加至8種，這8種錨分別是：技術(shù)職能型、通用管理型、自主獨(dú)立型、安全穩(wěn)定型、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型、服務(wù)奉獻(xiàn)型、純粹挑戰(zhàn)型、生活方式型。

強(qiáng)制說服關(guān)注的是組織過程，職業(yè)錨關(guān)注的是個(gè)體過程以及個(gè)體和組織的相互作用?！皬?qiáng)制說服”更像是為一個(gè)廣為人知的進(jìn)程貼的“標(biāo)簽”，而職業(yè)錨則是一個(gè)全新的概念。絕大多數(shù)的研究將重點(diǎn)放在職業(yè)選擇、事業(yè)階段、行業(yè)特點(diǎn)、個(gè)體人格等方面，但很少對(duì)成人的職業(yè)類型進(jìn)行過分析。

人們只有在回顧過往時(shí)，才能看清變化發(fā)生的軌跡。當(dāng)我離開沃爾特·里德研究所時(shí)，致力于研究組織對(duì)個(gè)體的強(qiáng)大的影響力，對(duì)這一主題的研究，卻讓我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)全新的概念，這個(gè)概念呈現(xiàn)了一個(gè)不一樣的現(xiàn)象——個(gè)體的力量能有效地對(duì)抗組織的力量。

學(xué)以致用

作為一個(gè)教授，我的主要工作有三個(gè)部分：教學(xué)、研究和咨詢。在十幾年的退休生活中，我覺得最有意思的還是咨詢，因?yàn)樗w了其他兩個(gè)部分。

專家模式與醫(yī)生模式

剛到MIT的時(shí)候，我對(duì)企業(yè)咨詢一無所知。隨著研究和教學(xué)的推進(jìn)，我常常作為專家被邀請(qǐng)到企業(yè)中去，為管理者提供更新更好的思維及行為方式，來幫助他們改善管理。我和很多人一樣，一度認(rèn)為，作為專家進(jìn)行“教育式干預(yù)”是我們改善管理實(shí)踐的最主要的方式。

然而，在這一模式中，我的身份僅僅是來自MIT的為組織管理帶來專業(yè)知識(shí)和見解的尊敬的沙因教授，我因?yàn)槟苡谩皽Y博的知識(shí)”給予高管幫助而受到尊重。

“專家模式”與其說是一種咨詢模式，更像是一種對(duì)專業(yè)服務(wù)的購買活動(dòng)，能否收到效果，關(guān)鍵在于顧客是否知道問題所在、所需的幫助和求助的對(duì)象。換言之，只有當(dāng)客戶正確判斷所需、認(rèn)可顧問的專業(yè)水平、明確表達(dá)問題和所需、對(duì)后果進(jìn)行深思熟慮后，專家模式才能發(fā)揮作用。

從很多方面來看，“醫(yī)生模式”都像是“專家模式”的進(jìn)階版。然而，就與客戶的心理契約上，兩者又有著比較大的差異?！皩＜夷Ｊ健敝?，客戶知道想從你這里得到什么樣的知識(shí)、洞察力和技能；而“醫(yī)生模式”下，客戶需要的是你幫助診斷企業(yè)狀況并且給出建議。很多咨詢顧問認(rèn)為，“醫(yī)生模式”才是真正的咨詢模式，作為咨詢顧問，只有給出了建議，才是真正完成了工作。

對(duì)我來說，是否接受這一界定并不重要，重要的是我了解到，“醫(yī)生模式”有可能取得稱心如意的結(jié)局，也會(huì)有不盡如人意的后果。只有當(dāng)客戶確定癥狀和患處、 同意顧問介入組織并且認(rèn)可顧問的診斷結(jié)果和治療方案時(shí)，這一模式才恰到好處。

1965，經(jīng)曾經(jīng)在MIT工作的一位同事介紹，我成為了電子設(shè)備公司（DEC）的咨詢顧問。第一次與DEC聯(lián)合創(chuàng)始人肯恩·奧爾森（Ken Olsen）見面，他便邀請(qǐng)我參加周五下午運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的工作例會(huì)，“看看能幫什么忙”。對(duì)他來說，聘請(qǐng)一個(gè)顧問來看看他能帶來什么幫助比明確列出他應(yīng)該做什么更合理。

在DEC，我能夠接觸到不同的人，真正地了解企業(yè)如何運(yùn)作。而我也作好了扮演“專家”及“醫(yī)生”角色的準(zhǔn)備，嘗試改善團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營狀況和溝通機(jī)制。然而，在與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系中，以及咨詢的過程中，我有了一些新的、意料之外的發(fā)現(xiàn)。

DEC運(yùn)營團(tuán)隊(duì)每周五的例會(huì)通常有一個(gè)書面的議程，包含有多個(gè)議題，按順序逐個(gè)討論。然而，每次會(huì)議接近尾聲時(shí)，所處理的議題總是不超過一半，對(duì)此，團(tuán)隊(duì)成員有著明顯的挫敗感?？粗寤ò碎T毫無邏輯的議題，出于好奇，我不由地詢問：“這個(gè)議程是怎么來的？”得知是肯恩的秘書把大家提交的議題按先后順序排列得出的之后，團(tuán)隊(duì)成員都很驚訝，并立即建議應(yīng)該在會(huì)議開始對(duì)議題按優(yōu)先級(jí)進(jìn)行排序。這樣一來，雖然仍然無法完成整個(gè)議程，但剩下的都是優(yōu)先級(jí)低不需要馬上處理的，或者太復(fù)雜無法馬上處理的議題。

這一段經(jīng)歷給予了我兩點(diǎn)啟示：第一，要提供幫助，必須參與其中察看問題所在。以“醫(yī)生模式”來實(shí)施干預(yù)也能提示出問題所在，但這樣需要投入更多的時(shí)間，而解決方案的提出，還有可能帶來更多的麻煩和混亂。第二點(diǎn)啟示是，一旦團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了問題所在，他們自己就能輕易地解決它。我沒有必要給任何的建議。我在T小組的學(xué)習(xí)中即知道這一點(diǎn)，但從未真正想過將它應(yīng)用到解決客戶的問題中。

將議題按優(yōu)先級(jí)排序并未從根本上解決問題，在我的提示下，團(tuán)隊(duì)決定每一個(gè)季度，或者在需要的時(shí)候，在肯恩的森林小屋里召開一個(gè)一到兩天的會(huì)議，來解決公司面臨的難題。我常常被邀請(qǐng)參加這樣的會(huì)議，看看能不能幫上忙。我的那些最有影響力的見解，正是產(chǎn)生于這些決定著DEC發(fā)展方向的“森林會(huì)議”中。

過程咨詢

在一次“森林會(huì)議”中，團(tuán)隊(duì)就一個(gè)決定著DEC發(fā)展前景的議題激烈爭論著，討論漸漸失控，他們互相喊叫，隨意打斷別人，沒人能完整地陳述自己的想法，自然也無法形成最終的決定。我戴上“醫(yī)生的帽子”，不時(shí)地提醒大家不應(yīng)隨意打斷別人，否則永遠(yuǎn)無法形成一個(gè)完整的想法。大家都認(rèn)為我的建議很對(duì)，但卻依舊我行我素。也就是說，我沒能引導(dǎo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)以更好的交流方式來解決問題。

我不再干預(yù)討論，而是開始觀察他們，想弄清楚為什么他們一直在互相爭吵和干擾。這時(shí)，我突然想起行為常常是受動(dòng)機(jī)影響的，也就理解了出現(xiàn)混亂的原因，

參會(huì)人員之所以會(huì)陷入不停的爭吵和相互干擾的景況，與他們的背景和目前的狀況有關(guān)。議題關(guān)系著公司的前途，而工程師的教育背景，讓參會(huì)者們傾向于將問題的方方面面都討論清楚才作決定，任何一個(gè)觀點(diǎn)只要存在哪怕一點(diǎn)點(diǎn)的不確定，都不能被接受。

想清楚了這一點(diǎn)，我立刻有了“幫忙”的方法，而“過程咨詢”也就在那個(gè)瞬間產(chǎn)生了。

團(tuán)隊(duì)要在幾個(gè)可選項(xiàng)中確定一個(gè)最優(yōu)做法，但是相互干擾使得任何一個(gè)選項(xiàng)都無法得到充分闡述和討論。只有將大家的注意力引導(dǎo)到這些不同的選項(xiàng)上，才能達(dá)到充分討論待選項(xiàng)以尋求最佳決策這一目標(biāo)。

我拿了支馬克筆，在白板上寫下發(fā)言人的觀點(diǎn)，當(dāng)有人打斷他時(shí)，我緊接著對(duì)發(fā)言人說：“我還沒能完全理解，你能接著說嗎？”以此來打斷打斷者。屋子里神奇地安靜了下來，發(fā)言人完整地講述了他的想法。下一個(gè)發(fā)言人發(fā)言時(shí)，情況也一樣。大家漸漸將注意力放到了白板上的觀點(diǎn)上，開始就這些觀點(diǎn)提出自己的偏好，并對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)充和修改。會(huì)議結(jié)束時(shí)，大家對(duì)我說，“埃德，你這次真的幫上大忙了?！?