試析基建工程項目管理模式研究與應用

胡劍

[摘 要]隨著近年來我國經(jīng)濟的的迅速發(fā)展，我國的各項工程建設也隨之發(fā)展，而其基建工程項目管理模式也逐漸改變，但由于我國的管理思想受傳統(tǒng)文化影響，目前管理模式及制度都相對落后，尋找科學合理的管理模式已經(jīng)成為我們關注的重要問題。本文主要針對基建工程的各類項目管理模式的內(nèi)容及其優(yōu)缺點進行分析，希望能為相關人員提供參考，便于了解不同的基建工程項目選址合適的管理模式，進而提高我國基建工程項目的管理水平。

[關鍵詞]基建工程；項目管理模式；應用問題

中圖分類號：T122 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）18-0037-01

0 引言

我國的經(jīng)濟水平不斷提高，國家對各項基礎設施建設的投入也開始增加，目前基建工程已經(jīng)是國家財政重要監(jiān)管的部分，但由于基建工程項目管理中存在著一些問題，管理不當或選擇的管理模式與實際項目無法配合，導致工程的質(zhì)量、成本控制、工期等都難以達到預期效果，因而需要相關管理者對各類型的管理模式都有所了解，并能良好的運用到基建項目中。

1 基建工程項目管理模式的內(nèi)容

1.1 基建工程部門的組織架構(gòu)

由于基建工程大多是由基建部門來進行組織、管理，并實施工作，因而需要配備相應的分管領導，同時需要一名專職中層干部來主持工作，并設立有多個專業(yè)的技術(shù)人員對基建項目進行管理或是培訓技術(shù)。同時還要有其余相關部門配合，例如當基建項目進行招標工作時還需要招標部門的人員協(xié)助完成，以及部分項目的設計、審計、施工等工作都會有基建工程部門的參與。但由于各類企業(yè)受地域、文化、工程使用價值等影響，其基建部門的組織架構(gòu)也各有不同，通常都是基建處對整個基建工程項目進行全過程的管理，由相應的總經(jīng)理或最高領導人負責，并且會設置相應的監(jiān)管部門對基建工程的整體建設情況進行獨立監(jiān)督。

1.2 項目前期的管理

首先是要通過相應的基層管理部門申請基建工程項目，需要對項目做好規(guī)劃并擬定好申請書，而基建部門則需要對該工程項目的基本情況、建設單位、產(chǎn)品等信息資料調(diào)查完成后便需要進行方案設計，并對其進行可行性研究分析，比較各項方案帶來的社會效益及經(jīng)濟利益，確定其項目技術(shù)可行性，并編制可行性研究報告，審批通過后進行設計工作。在對項目的建設地點、規(guī)模、功能價值、周圍環(huán)境等進行分析并做好投資概算，并估算相應的建設材料、設備，從而完成初步項目建設方案[1]。同時當項目通過可研評審后需要基建部門管理好相關的工程報批工作，對工程的性質(zhì)、功能、環(huán)境風險等組織勘察工作，并做好相應的設計管理，最后管理好項目的施工部分。施工、設備等采購前需要依據(jù)國家規(guī)定進行招標工作。

1.3 項目過程的管理

為了保證基建工程的質(zhì)量及進度，必須要將基建管理參與項目過程，從而保證工程最終的使用價值及經(jīng)濟效益。一般項目過程的管理主要是管理施工工藝及工序。管理資金的合理運用，并需要嚴格管理投資與相應的審核內(nèi)容，而在工程竣工驗收后也需要做好相應的管理并考慮到后期保修工作的管理，同時在項目建設過程中所涉及到的相應的信息、檔案要隨時記錄并歸類保管好。

2 基建工程常用的項目管理模式及其特點

2.1 傳統(tǒng)的管理模式

傳統(tǒng)的管理模式為設計—招標—建造的模式，一般是通過委托咨詢、設計單位完成項目前期工作施工圖紙的設計、招標文件擬定等工作。業(yè)主分別與設計單位、承包商和監(jiān)理單位簽訂相應的合同。由設計單位協(xié)助進行招標工作，從而選擇價低且最具備資質(zhì)的承包商合作，之后通過監(jiān)理單位對施工階段的安全、質(zhì)量、進度目標等進行管理，要注意監(jiān)理單位只是受業(yè)主委托監(jiān)督承包商的工作情況，其與承包商之間不得有合同關系參與。其主要特點是由于建設單位通常按設計、招標、建造的順序進行管理，一般情況下上一個階段未結(jié)束則無法進行下一步工作。此管理模式由于受到廣泛的運用，其管理方法已經(jīng)逐漸成熟，業(yè)主方也可自行選擇咨詢單位、設計人員、監(jiān)理單位，業(yè)主方能自由控制設計要求，通過招標方式選擇對業(yè)主有利的承包商，并且有相應的標準合同文本。但由于其監(jiān)理機構(gòu)與承包商之間沒有合作關系，往往會出現(xiàn)監(jiān)理不到位的地方，若工期過長易產(chǎn)生爭端，也由于各方建設單位都是業(yè)主自由選擇，若業(yè)主方能力不夠，選擇的設計人員設計圖紙不合格，容易造成施工困難，監(jiān)理人員控制能力不強，難以明確管理責任的劃分。

2.2 設計一建造一交鑰匙模式

此類管理模式是業(yè)主方將設計工作與施工工作皆委托于一家公司來完成，在招標完成后采用總價合同的方法訂立合同，即選擇了承包商，并將整個項目總成本規(guī)劃的工作交由總承包商負責?？偝邪炭梢宰孕性O計或選擇合適的設計公司進行設計技術(shù)，并在業(yè)主方認可的前提下自行通過招標方式選擇分包商，或是總承包商充分利用自己的設計人員和施工技術(shù)人員完成大部分設計和施工工作。業(yè)主方則只需要委托監(jiān)理單位進行管理，同時委派一位具有專業(yè)管理能力的管理人員，對總承包商進行監(jiān)督與管理，并及時溝通相關項目設計[2]。其主要特點是降低基建工程的整體建設成本，減少了矛盾或工作糾紛，并且風險由承包商來承擔，業(yè)主方損失較小，工程質(zhì)量也有保證，但此管理模式業(yè)主方對工程的控制能力并不強，幾乎由承包商負責進行。

2.3 建筑管理模式

建筑管理模式（CM管理模式）主要分為代理型管理方式與建筑施工總承包CM方式。

2.3.1 代理型管理方式

代理型管理方式中主要通過建筑管理經(jīng)理為業(yè)主方提供某一階段或全過程的服務，其主要是作為業(yè)主的咨詢?nèi)藛T和現(xiàn)場代理，對設計人員、施工人員及不同承包商之間的關系進行協(xié)調(diào)，從而代理業(yè)主方進行管理。其主要特點在于業(yè)主方能自由選則工程咨詢?nèi)藛T，并在招標前能確定完整的工作范圍和項目原則，從而完善的基建工程項目的管理，并能選擇優(yōu)良的技術(shù)人員，從而保證工程進度，縮短工期，節(jié)省投資成本。但由于CM經(jīng)理無法保證工程建設的進度與成本，往往容易造成費用變更，業(yè)主所需承擔的風險增加，索賠率增加。

2.3.2 筑施工總承包CM方式

建筑施工總承包CM方式是一種針對風險分擔問題的管理方式，由于其設置的CM經(jīng)理是施工總承包商，業(yè)主需要與CM公司簽訂CM合同，CM經(jīng)理在與分包商、供應商簽定合同，CM經(jīng)理能在施工過程中協(xié)調(diào)和管理個分包商、供應商的工作[3]。此管理方式的優(yōu)點在于其是CM總承包商進行管理能保證縮短工期時間，降低業(yè)主任務量，并且分擔了大部分的風險。但由于管理模式將設計成本與投標成本也包含于總成本中，往往會由于此類不確定因素而影響總成本，并且難以選擇良好的風險型CM公司。

2.4 項目管理承包模式

此模式是目前比較新型的管理模式，此種模式需要業(yè)主在項目建設初期便要選擇項目管理承包商，要求是技術(shù)水平較高且有豐富的項目管理經(jīng)驗的公司，并與該公司簽訂管理承包合同。管理承包商是分別與業(yè)主及施工承包商簽訂相應的合同，該管理模式中管理承包企業(yè)除了按照合同約定完成相應的管理工作內(nèi)容外，還需要完成合同約定的工程初步設計工作，而具體的工程施工則由獨立的專業(yè)施工承包商完成，承包單位不需要參與工程的具體施工。因而此管理模式需要業(yè)主方能真正選擇到管理水平較高的項目管理公司作為總承包商，并且能監(jiān)督各分承包商的工作是否順利進行，從而保證投資成本、施工進度及質(zhì)量方面的問題。

3 結(jié)束語

基建工程項目的管理模式對整個基礎工程的施工質(zhì)量、進度、成本都要嚴重的影響，隨著基建工程項目越來越復雜，其所運用的管理模式也各有不同，因而相關管理人員了解各類不同的管理模式，當在項目建設中針對項目的使用價值、業(yè)主方的資金能力等方面的問題進行分析，比較各類管理方式的優(yōu)缺點，尋找符合當前基建工程所需的項目管理模式，從而保證基建工程的質(zhì)量，也提升了我國工程項目的管理水平。

參考文獻：

[1] 徐小鋒.高校基建工程項目管理模式研究與應用[D].西安建筑科技大學，2009.

[2] 馬藝菻.高?；椖抗こ淘靸r管理研究[D].浙江師范大學，2010.

[3] 趙森.工程管理模式在電力基建項目中的應用[A]..企業(yè)基礎管理與管控模式創(chuàng)新——2015全國電力行業(yè)企業(yè)管理創(chuàng)新論文大賽獲獎論文[C].：，2015：3.