株洲中車時(shí)代電氣股份有限公司（下稱“時(shí)代電氣”）于2005年由中車株洲電力機(jī)車研究所有限公司等五家單位共同發(fā)起設(shè)立，于2006年12月20日，在香港聯(lián)合交易所上市，成為中國軌道交通制造業(yè)海外上市第一家企業(yè)。

作為中國電氣化鐵路裝備事業(yè)的開拓者和領(lǐng)跑者，公司肩負(fù)振興高端裝備產(chǎn)業(yè)的使命與責(zé)任，致力于被譽(yù)為列車“心臟”和“大腦”的牽引傳動(dòng)和控制系統(tǒng)自主研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化，是國內(nèi)唯一自主掌握核心技術(shù)并大批量應(yīng)用的高科技企業(yè)集團(tuán)，也是全面參與國際競(jìng)爭(zhēng)、支撐中國高鐵“走出去”戰(zhàn)略的核心高端裝備企業(yè)。

公司秉承“品質(zhì)驅(qū)動(dòng)時(shí)代”的質(zhì)量理念，堅(jiān)持同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)涉及高鐵、機(jī)車、城軌、軌道工程機(jī)械、通信信號(hào)、大功率半導(dǎo)體等領(lǐng)域，業(yè)務(wù)遍及全球20多個(gè)國家和地區(qū)。軌道交通電氣系統(tǒng)國內(nèi)市場(chǎng)占有率逾60%，是綜合實(shí)力最強(qiáng)、產(chǎn)品譜系最完整的核心系統(tǒng)供應(yīng)商。

一、構(gòu)建新型成本管理體系的實(shí)施背景

（一）公司實(shí)施多元化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的需要

近年來，隨著時(shí)代電氣多元化經(jīng)營和市場(chǎng)全球化的發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，公司由傳統(tǒng)的產(chǎn)品供應(yīng)商向以電傳動(dòng)技術(shù)為核心的系統(tǒng)方案和解決方案的提供商轉(zhuǎn)型，不斷挖掘，全面開拓新產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)品業(yè)務(wù)。要響應(yīng)公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略要求，創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈，打造與國際一流同步的綜合能力，這種形勢(shì)迫使科技創(chuàng)新必須更多與市場(chǎng)、戰(zhàn)略對(duì)接，不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）公司增強(qiáng)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要

從時(shí)代電氣所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來看，軌道交通產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得越來越激烈，產(chǎn)品成本管理能力是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的核心源泉，而產(chǎn)品成本管理能力提升工作的核心在于高效的全生命周期的成本管理體系的建立。為響應(yīng)快速、多變的客戶需求，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)產(chǎn)品交期、質(zhì)量和成本的統(tǒng)一，保持市場(chǎng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，使時(shí)代電氣能夠繼續(xù)保持快速、穩(wěn)定的發(fā)展，基于以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)流程體系的新型成本管理體系構(gòu)建尤為重要。

目前，時(shí)代電氣在產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用、產(chǎn)品研發(fā)損失費(fèi)用和產(chǎn)品上市時(shí)間等指標(biāo)上與國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)相比均存在一定差距，時(shí)代電氣對(duì)產(chǎn)品成本和產(chǎn)品研發(fā)過程的管控力度存在持續(xù)改善的空間。如何提升時(shí)代電氣對(duì)產(chǎn)品成本管理能力，既關(guān)系到時(shí)代電氣既有產(chǎn)業(yè)的地位鞏固、壯大，也關(guān)系到新產(chǎn)業(yè)是否能夠生存、拓展，對(duì)時(shí)代電氣未來的發(fā)展來說是至關(guān)重要的。

二、構(gòu)建新型成本管理體系的內(nèi)涵

2013年公司導(dǎo)入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程，這是一種基于市場(chǎng)需求和核心技術(shù)及平臺(tái)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品研發(fā)管理體系，既是一種先進(jìn)的管理思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。它通過梳理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次，整合產(chǎn)品開發(fā)流程，以市場(chǎng)需求作為產(chǎn)品開發(fā)驅(qū)動(dòng)力，技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)分離，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理，基于IPD流程構(gòu)建的新型成本管理體系是對(duì)產(chǎn)品全生命周期的成本管理，對(duì)于企業(yè)的成本管控能力提出了較高的要求。

時(shí)代電氣財(cái)務(wù)部門針對(duì)IPD強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向，追求產(chǎn)品交期、成本、質(zhì)量的統(tǒng)一，重視多部門協(xié)同的管理理念，搭建了端到端的成本管理思路，整合公司內(nèi)部運(yùn)營資源，運(yùn)用目標(biāo)成本管理、項(xiàng)目損益管理的方法對(duì)從客戶需求調(diào)研直至生命周期結(jié)束的整個(gè)過程進(jìn)行管理，從而達(dá)到產(chǎn)品全生命周期的成本管理，項(xiàng)目從始至終全程損益責(zé)任落實(shí)到人。

如圖1所示，項(xiàng)目全生命周期分為五個(gè)階段：概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)證與發(fā)布階段以及生命周期管理階段。財(cái)務(wù)人員以財(cái)務(wù)經(jīng)理的身份派駐項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以項(xiàng)目損益考核為手段，通過建立項(xiàng)目成本管理組織體系、梳理成本管理主流程、建立新型產(chǎn)品成本核算體系、完善目標(biāo)成本管理流程、推行全生命周期預(yù)算管理方式、建立科學(xué)的項(xiàng)目損益考核體系等六個(gè)做法來構(gòu)建新型成本管理體系，達(dá)到長遠(yuǎn)的項(xiàng)目管理效益管控與評(píng)價(jià)目的。

三、構(gòu)建新型成本管理體系的主要做法

（一）建立項(xiàng)目成本管理組織體系

在IPD集成產(chǎn)品開發(fā)體系中，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資行為來管理，建立了產(chǎn)品成本分級(jí)管控機(jī)制。最高一級(jí)是公司投資決策委員會(huì)（IRB），屬于經(jīng)營決策層；中間一級(jí)是IPMT團(tuán)隊(duì)，屬于管理決策層；下面一級(jí)是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)包括PDT團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，屬于業(yè)務(wù)執(zhí)行層。如圖2所示。

IPMT由各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人組成，確保時(shí)代電氣在市場(chǎng)上有正確的產(chǎn)品定位并決策產(chǎn)品成本目標(biāo)。PDT團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的跨職能部門組織包含了開發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)、制造、質(zhì)量、售后等不同部門的人員，共同負(fù)責(zé)項(xiàng)目預(yù)算的執(zhí)行。通過IPMT、PDT團(tuán)隊(duì)以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制的建立，保證了資源統(tǒng)一協(xié)調(diào)，項(xiàng)目運(yùn)作暢通，確保項(xiàng)目成本目標(biāo)的達(dá)成。

（二）梳理成本管理主流程

成本管理流程是新型成本管理體系建設(shè)的綱要，時(shí)代電氣財(cái)務(wù)采用WORKSHOP的工作方式對(duì)成本管理的主流程進(jìn)行了梳理，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心代表通過查找成本管理現(xiàn)狀與成本管理主流程的差別點(diǎn)，規(guī)范成本管理中目標(biāo)成本設(shè)定、過程跟蹤、成本度量等成本管理活動(dòng)，明確產(chǎn)品開發(fā)過程中各個(gè)角色在成本管理過程中的輸入、輸出、活動(dòng)、職責(zé)等工作，對(duì)成本管理的主流程進(jìn)行了梳理并編制了IPD流程五個(gè)階段共30個(gè)財(cái)務(wù)評(píng)估模板與表單。為搭建適合公司成本核算模型，建立多維度、多層次的管理核算體系，編制了基于公司、事業(yè)部、項(xiàng)目、區(qū)域維度的收入、成本、費(fèi)用等七個(gè)核算管理辦法。

（三）建立新型產(chǎn)品成本核算體系

項(xiàng)目成本管理作為項(xiàng)目管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在IPD項(xiàng)目管理過程中顯得尤為重要。由于時(shí)代電氣一直以職能管理為主，成本工作令號(hào)也是按照職能劃分，無法按照產(chǎn)品和項(xiàng)目維度進(jìn)行費(fèi)用、成本的歸集。項(xiàng)目工作令號(hào)作為在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)（SAP、費(fèi)控系統(tǒng)等）中的最小核算單元，是項(xiàng)目成本管控所需數(shù)據(jù)的源頭，若要真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本管控，就必須有一套可從多維度（項(xiàng)目、組織、產(chǎn)品、區(qū)域等）進(jìn)行數(shù)據(jù)收集、成本管控和統(tǒng)計(jì)分析的項(xiàng)目工作令號(hào)來對(duì)項(xiàng)目成本實(shí)行管控，然后通過財(cái)務(wù)規(guī)則對(duì)核算數(shù)據(jù)進(jìn)行運(yùn)算和分析，進(jìn)而以達(dá)到對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品全生命周期的成本進(jìn)行核算分析和損益考核的目的。

為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目在不同業(yè)務(wù)域的費(fèi)用、成本歸集，時(shí)代電氣形成了項(xiàng)目工作令號(hào)的編碼規(guī)則，統(tǒng)一了項(xiàng)目的溝通語言，從理論上實(shí)現(xiàn)了成本按項(xiàng)目維度的統(tǒng)計(jì)要求。為新型成本管理體系的信息化落地創(chuàng)造了條件，通過項(xiàng)目工作令號(hào)在信息系統(tǒng)的使用，從功能上實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品成本的精細(xì)化管理。

在信息系統(tǒng)中，專門開發(fā)項(xiàng)目管理功能模塊，并對(duì)各相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行流程改造，使得各業(yè)務(wù)系統(tǒng)按照指定的規(guī)則使用對(duì)應(yīng)的工作令號(hào)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理與數(shù)據(jù)歸集。在項(xiàng)目成本月結(jié)時(shí)，同步相關(guān)工作令號(hào)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)至項(xiàng)目管理功能模塊，根據(jù)項(xiàng)目與相關(guān)工作令號(hào)的關(guān)系把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)歸集至項(xiàng)目中，實(shí)現(xiàn)按項(xiàng)目維度完成收入歸集、收入分?jǐn)偂①M(fèi)用分?jǐn)?、?shí)際成本計(jì)算等管理口徑的核算?；緦?shí)現(xiàn)了項(xiàng)目成本按組織、產(chǎn)品、項(xiàng)目等多個(gè)維度進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的需求，滿足管理需求的費(fèi)用、成本歸集，并且具有良好的擴(kuò)展性。

（四）完善目標(biāo)成本管理流程

完善產(chǎn)品目標(biāo)成本管理流程，實(shí)現(xiàn)基于競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值趨向的目標(biāo)成本管控是新型成本管理體系建設(shè)的核心。通過明確產(chǎn)品開發(fā)過程中各個(gè)角色在成本管理過程中的輸入、輸出、活動(dòng)、職責(zé)，規(guī)范成本管理中目標(biāo)成本設(shè)定、過程跟蹤、成本度量等成本管理活動(dòng)，在產(chǎn)品成本管理主流程的基礎(chǔ)上，梳理并優(yōu)化了包括財(cái)務(wù)評(píng)估流程、產(chǎn)品價(jià)格及目標(biāo)成本分析流程、銷售收入預(yù)測(cè)流程、產(chǎn)品成本估計(jì)流程、功能性費(fèi)用預(yù)測(cè)流程、開發(fā)項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)流程、利潤預(yù)測(cè)分析流程、財(cái)務(wù)分析流程等支持流程。

產(chǎn)品目標(biāo)成本管理圍繞產(chǎn)品規(guī)劃與迭代、投標(biāo)方案制訂、目標(biāo)成本制訂、產(chǎn)品開發(fā)、交付與財(cái)務(wù)損益核算等業(yè)務(wù)情景，以項(xiàng)目資源計(jì)劃為依據(jù)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，在項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)過程中不斷分析預(yù)算與實(shí)際的偏差及偏差原因，進(jìn)行目標(biāo)成本控制，使PDT團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)用戰(zhàn)略的眼光看待業(yè)務(wù)決策和運(yùn)作，用策略方法改進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值的能力，找到跟蹤產(chǎn)品開發(fā)狀況的“儀表盤”，了解成本管理的流程的同時(shí)，驗(yàn)證整個(gè)成本管理流程與業(yè)務(wù)管理流程是否能有效匹配，尋找管理優(yōu)化的機(jī)會(huì)點(diǎn)，最終達(dá)成以業(yè)務(wù)預(yù)算為牽引，成本核算為基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)分析為手段，運(yùn)用項(xiàng)目成本管理運(yùn)作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)端到端的項(xiàng)目損益計(jì)算的目的，完善以市場(chǎng)為導(dǎo)向的激勵(lì)考核機(jī)制。

（五）推行全生命周期預(yù)算管理方式

基于IPD的全生命周期預(yù)算管理是以項(xiàng)目全生命周期為預(yù)算管控周期，預(yù)算的編制基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)基于活動(dòng)的資源需求。在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)按項(xiàng)目時(shí)間軸由細(xì)到粗編制全生命周期預(yù)算，第一年按月編制，第二年按季編制，第三年至生命周期結(jié)束按年編制，在項(xiàng)目生命周期的五個(gè)階段的決策評(píng)審點(diǎn)和每年年初進(jìn)行預(yù)算的滾動(dòng)更新。通過這種預(yù)算管控體系，保證項(xiàng)目目標(biāo)在實(shí)施過程中的不斷校正和達(dá)成。

全生命周期項(xiàng)目預(yù)算不僅在預(yù)算周期、編制基礎(chǔ)和對(duì)標(biāo)滾動(dòng)時(shí)點(diǎn)上與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算不同，在預(yù)算編制的范圍上也存在很大區(qū)別。全生命周期項(xiàng)目預(yù)算不僅包括項(xiàng)目的收入、成本、費(fèi)用等項(xiàng)目，還包括非生產(chǎn)人工成本預(yù)算。新型成本管理體系認(rèn)為人力資源是項(xiàng)目成本費(fèi)用的重要組成部分，是項(xiàng)目運(yùn)營活動(dòng)的重要資源需求之一。所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行人力資源需求編制，需求細(xì)化到具體的WBS活動(dòng)、需要的人員的職業(yè)種類和等級(jí)、需要的人力資源時(shí)間（小時(shí)），人力資源的需求計(jì)劃，通過人工費(fèi)率的折算，成為項(xiàng)目預(yù)算中的非生產(chǎn)人工費(fèi)用，與其他預(yù)算項(xiàng)目一樣開展階段對(duì)標(biāo)分析和預(yù)算滾動(dòng)。

秉承“將項(xiàng)目作為投資管理”的理念，新型成本管理體系提出了將PDT虛擬成一個(gè)小型的獨(dú)立運(yùn)作的責(zé)任主體，項(xiàng)目不僅承擔(dān)自身的收入、成本、項(xiàng)目直接費(fèi)用外，還增加了應(yīng)分?jǐn)偟拈g接費(fèi)用，以“公司”視角審視項(xiàng)目全生命周期損益。

（六）建立科學(xué)的項(xiàng)目損益激勵(lì)考核機(jī)制

在有效推動(dòng)管理體系運(yùn)作落地過程中，績效管理是重要的關(guān)鍵核心要素。PDT團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品的最終市場(chǎng)效益負(fù)責(zé)而不是只對(duì)產(chǎn)品研發(fā)或者其他某個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)。通過產(chǎn)品線責(zé)任書和項(xiàng)目責(zé)任書對(duì)產(chǎn)品線及項(xiàng)目目標(biāo)的約定，促使整個(gè)產(chǎn)品線實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線和項(xiàng)目的效益最大化。這種管理模式將PDT虛擬成一個(gè)小型的獨(dú)立運(yùn)作的責(zé)任主體，年初通過產(chǎn)品線年度成本、費(fèi)用估算約定產(chǎn)品線當(dāng)年的財(cái)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)約定質(zhì)量和進(jìn)度目標(biāo)，簽訂產(chǎn)品線責(zé)任書并在年終開展對(duì)標(biāo)，運(yùn)用項(xiàng)目激勵(lì)考核方式來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)導(dǎo)向，明確項(xiàng)目組工作職責(zé)和考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目績效與項(xiàng)目相關(guān)人員的收入掛鉤，通過項(xiàng)目成本控制帶來項(xiàng)目業(yè)績的提升，最大程度調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品成本意識(shí)，推動(dòng)項(xiàng)目利潤提升，通過項(xiàng)目利潤最大化實(shí)現(xiàn)公司利潤最大化。

PDT團(tuán)隊(duì)績效管理是通過制定PDT項(xiàng)目管理模式下的跨部門團(tuán)隊(duì)的復(fù)合考核機(jī)制來實(shí)現(xiàn)的。PDT團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)核心成員的個(gè)人工作績效分為部門工作績效和PDT項(xiàng)目工作績效。部門工作績效按照《員工績效管理辦法》及所屬部門（單元）內(nèi)部制定的考核周期、考核流程和工具表單實(shí)施，項(xiàng)目工作績效由PDT經(jīng)理與時(shí)代電氣IPMT根據(jù)項(xiàng)目成功程度評(píng)價(jià)。

PDT團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)核心成員的年度考核內(nèi)容及工時(shí)權(quán)重，由部門直接上級(jí)即PDT經(jīng)理與員工溝通達(dá)成一致，在當(dāng)年度《個(gè)人年度績效協(xié)議》中約定。年終，由PMO辦公室召開PDT團(tuán)隊(duì)年度述職會(huì)議，根據(jù)述職表現(xiàn)，完成部門工作績效、項(xiàng)目工作績效的雙維度評(píng)價(jià)，并采用年度績效等級(jí)強(qiáng)制分布的方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)于PDT團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目工作的差異化評(píng)價(jià)。

根據(jù)PDT項(xiàng)目管理模式下的薪酬管理辦法，時(shí)代電氣規(guī)定了PDT項(xiàng)目激勵(lì)考核方案（見圖3）與員工薪酬發(fā)放的執(zhí)行方法。提出了項(xiàng)目/產(chǎn)品線獎(jiǎng)勵(lì)分為績效獎(jiǎng)勵(lì)、提成獎(jiǎng)勵(lì)兩部分，績效獎(jiǎng)勵(lì)與項(xiàng)目工作績效日?？己私Y(jié)果掛鉤，提成獎(jiǎng)勵(lì)與項(xiàng)目工時(shí)、項(xiàng)目業(yè)績掛鉤。從項(xiàng)目管理過程、項(xiàng)目成功程度兩方面評(píng)價(jià)PDT團(tuán)隊(duì)工作并實(shí)施激勵(lì)，確保項(xiàng)目在端到端的全生命周期管理內(nèi)的實(shí)現(xiàn)以成本驅(qū)動(dòng)的精細(xì)化管理。

PDT團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所屬部門（單元）的員工工資總額分為與部門工作相關(guān)、與項(xiàng)目工作相關(guān)的兩部分，總體上由部門工作工資總額、產(chǎn)品線獎(jiǎng)勵(lì)總額兩方面組成。

同時(shí)，時(shí)代電氣實(shí)行PDT項(xiàng)目業(yè)績與職業(yè)經(jīng)理人責(zé)任年薪相關(guān)聯(lián)的運(yùn)作模式，PDT經(jīng)理執(zhí)行職業(yè)經(jīng)理人差異化考核，對(duì)產(chǎn)品線利潤率負(fù)責(zé)，產(chǎn)品線利潤率達(dá)成情況與職業(yè)經(jīng)理人責(zé)任年薪掛鉤，與產(chǎn)品線利潤率的增幅比例區(qū)間內(nèi)進(jìn)行階梯提成，實(shí)現(xiàn)了從時(shí)代電氣管理層到普通員工的全覆蓋的PDT獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)與績效管理。

（七）成本管理信息化平臺(tái)的建設(shè)

為支撐新型成本管理體系的運(yùn)作效率，時(shí)代電氣啟動(dòng)了成本管理信息化工作。建立適應(yīng)IPD管理模式的項(xiàng)目管理編碼管理功能、項(xiàng)目狀態(tài)管理功能、項(xiàng)目階段管理功能以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理功能，為以按照項(xiàng)目、項(xiàng)目階段進(jìn)行數(shù)據(jù)分析以及按照PDT項(xiàng)目組織進(jìn)行項(xiàng)目費(fèi)用審核審批授權(quán)奠定界定、區(qū)分依據(jù)。

按照新型成本管控要求統(tǒng)一項(xiàng)目管理思路，在銷售業(yè)務(wù)、費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)以及部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)的核算按照項(xiàng)目進(jìn)行數(shù)據(jù)拆分、匯總，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目維度收入、成本、費(fèi)用的核算統(tǒng)計(jì)，及項(xiàng)目損益表的編制。項(xiàng)目直采物料（存貨）統(tǒng)計(jì)到項(xiàng)目，按項(xiàng)目單獨(dú)計(jì)價(jià)，直采物料按訂單管理庫存、核算成本，準(zhǔn)確反映項(xiàng)目直采物料的項(xiàng)目成本。

在現(xiàn)有公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)授權(quán)審批管理辦法的基礎(chǔ)上，按照項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理要求，設(shè)定PDT項(xiàng)目費(fèi)用的審核審批流程，將項(xiàng)目費(fèi)用的管控權(quán)力賦予項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，做到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)權(quán)力與責(zé)任的統(tǒng)一。

通過項(xiàng)目成本管理信息系統(tǒng)與周邊系統(tǒng)建立接口關(guān)系，項(xiàng)目直接費(fèi)用、客戶、區(qū)域以及分子公司的數(shù)據(jù)自動(dòng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用自動(dòng)取數(shù)、按客戶和區(qū)域費(fèi)用進(jìn)行收入、毛利分析，以及集團(tuán)內(nèi)部交易的自動(dòng)抵消等功能，提高了成本管理效率，擴(kuò)展了成本管理與分析的空間。

四、構(gòu)建新型成本管理體系的成效

（一）提高公司經(jīng)營業(yè)績，增強(qiáng)公司盈利能力

新型的成本管理體系的建立，使公司能夠響應(yīng)快速、多變的客戶需求，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)產(chǎn)品交期、質(zhì)量和成本的統(tǒng)一，有效提升了產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力，有力支撐了公司的“以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展”產(chǎn)品戰(zhàn)略的實(shí)施。近三年來，時(shí)代電氣整體銷售收入實(shí)現(xiàn)年均30%以上的持續(xù)增長，凈利潤復(fù)合增長率為34.33%。2015年，公司總資產(chǎn)218億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤29.70億元，年人均產(chǎn)值230萬元。

（二）全員全過程成本管控理念初步形成

IPD流程、端到端項(xiàng)目管理、項(xiàng)目損益是公司管理理念的一次變革。公司從來不缺少流程，成本管理也從來不是一個(gè)人、一個(gè)部門或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)的事，從理念上、意識(shí)上扭轉(zhuǎn)每位員工對(duì)有價(jià)值（增值）的流程及成本控制的認(rèn)識(shí)是成本管理體系建設(shè)工作的重中之重。為此，時(shí)代電氣財(cái)務(wù)開展了多層次、多維度、多形式的培訓(xùn)與宣傳推廣活動(dòng)。

為加強(qiáng)公司各層次管理者、員工對(duì)IPD流程、端到端全價(jià)值鏈管理理念的理解，針對(duì)公司高層管理者開展了《標(biāo)桿企業(yè)變革歷程暨企業(yè)產(chǎn)品管理及成本管理提升》、《產(chǎn)品端到端全價(jià)值鏈管理》培訓(xùn)，針對(duì)公司中層管理者開展了《集成產(chǎn)品開發(fā)體系》、《企業(yè)端到端成本管理》、《集成產(chǎn)品開發(fā)高級(jí)實(shí)務(wù)》培訓(xùn)，累計(jì)組織5場(chǎng)大型專業(yè)培訓(xùn)，總參訓(xùn)人員超過240人次，幫助公司管理者和項(xiàng)目組成員提升對(duì)IPD流程、成本管理體系的理解。

為了明確各業(yè)務(wù)領(lǐng)域在成本管理體系中的特點(diǎn)和工作要求，成立了“成本管理體系宣傳培訓(xùn)講師團(tuán)隊(duì)”，搜集素材，編制標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)課件和分業(yè)務(wù)領(lǐng)域個(gè)性化課件，培訓(xùn)講師們開展了5輪內(nèi)部培訓(xùn)演練與評(píng)審，不斷地修訂課件，完善表達(dá)思路。在技術(shù)、營銷、制造、物流、售后和職能管理五個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域針對(duì)主管、業(yè)務(wù)骨干分別開展了結(jié)合領(lǐng)域特點(diǎn)的成本管理體系宣傳培訓(xùn)，總參訓(xùn)人員達(dá)170人次。

為使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)用戰(zhàn)略的眼光看待業(yè)務(wù)的決策和運(yùn)作，用策略方法改進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值的能力，找到跟蹤產(chǎn)品開發(fā)狀況的“儀表盤”，了解成本管理的流程，公司組織了試點(diǎn)項(xiàng)目模擬演練活動(dòng)。模擬演練采用5周時(shí)間模擬連續(xù)四年的項(xiàng)目運(yùn)作方式，在演練過程中由IPMT進(jìn)行市場(chǎng)客戶角色的扮演，就動(dòng)車、城軌兩個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行4次招標(biāo)，兩個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系分別模擬產(chǎn)品規(guī)劃與迭代、投標(biāo)方案制訂、目標(biāo)成本制訂、產(chǎn)品開發(fā)、交付與財(cái)務(wù)損益核算等情景，通過演練，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域成員認(rèn)識(shí)到滿足客戶需求與產(chǎn)品的性價(jià)比是在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獲得訂單的重要影響因素，端到端管理理念得到了試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)一致認(rèn)可。

為擴(kuò)大宣傳范圍，加強(qiáng)宣傳效果，在公司范圍內(nèi)征集成本管理宣傳素材，制作了展板和易拉寶進(jìn)行展出；組織了形式多樣的宣傳活動(dòng)，包括有獎(jiǎng)?wù)魑?、成本管理知識(shí)問卷、主題圖書漂流及培訓(xùn)心得征集活動(dòng)。

通過文化、宣傳、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、績效導(dǎo)向等方法，尤其是業(yè)務(wù)骨干對(duì)流程體系建設(shè)的參與、討論，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員形成了明確的成本管控意識(shí)，對(duì)成本的關(guān)注達(dá)到了非常高的水準(zhǔn)，形成了對(duì)成本文化的推動(dòng)落地。

在跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)行過程中，不同職能單元的員工、骨干組成的跨部門團(tuán)隊(duì)形成了一個(gè)獨(dú)特的群體，他們來自不同的職能單元，但為了一個(gè)共同的目標(biāo)而努力工作，形成了所謂的跨界學(xué)習(xí)的無邊界組織，從組織理論而言，這也是組織發(fā)展的趨勢(shì)所在；同時(shí)，對(duì)學(xué)習(xí)型組織的定義有了更為深刻的認(rèn)知，跨部門團(tuán)隊(duì)文化初見成效。

（三）多維度損益核算實(shí)現(xiàn)從粗放型管理到精細(xì)化管理

面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境，公司需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行基于項(xiàng)目、客戶、區(qū)域等維度的分析，了解市場(chǎng)需求變動(dòng)，把握市場(chǎng)機(jī)遇。時(shí)代電氣原來的財(cái)務(wù)核算體系核算維度單一，沒有考慮多維度分析的需求，多維度分析數(shù)據(jù)來自于對(duì)核算數(shù)據(jù)的模糊檢索和統(tǒng)計(jì)，并且需要手工計(jì)算配置編制完整的多維度損益報(bào)表和分析。

新型成本管控體系結(jié)合公司銷售業(yè)務(wù)多以項(xiàng)目形式出現(xiàn)，將核算顆粒度定義在項(xiàng)目的收入、成本、費(fèi)用，損益項(xiàng)目得到了細(xì)化，從細(xì)化到項(xiàng)目維度的財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)向上進(jìn)行客戶、區(qū)域等維度的損益數(shù)據(jù)的核算與分析，保證了損益數(shù)據(jù)的精細(xì)和準(zhǔn)確，在更多維度上滿足了公司市場(chǎng)和戰(zhàn)略管理需求，支撐市場(chǎng)決策。

（四）信息化應(yīng)用架構(gòu)創(chuàng)新

按照新型成本管理架構(gòu)，構(gòu)建了從數(shù)據(jù)入口取數(shù)，多系統(tǒng)數(shù)據(jù)同步傳輸?shù)男畔⑵脚_(tái)，以提升企業(yè)運(yùn)營效率；通過按項(xiàng)目的成本核算、數(shù)據(jù)的分析支撐業(yè)務(wù)決策；面向不同組織層角色，實(shí)現(xiàn)快速、精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)推送（見圖4）。

新型成本管理體系信息化工作首次利用信息化工具對(duì)分析層系統(tǒng)工具進(jìn)行了創(chuàng)新性的項(xiàng)目建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了以新型成本管理系統(tǒng)為數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，周邊運(yùn)營管理系統(tǒng)為數(shù)據(jù)來源的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)框架。實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目過程管控與項(xiàng)目財(cái)務(wù)信息同步，為公司各層管理者提供了監(jiān)控項(xiàng)目運(yùn)作的平臺(tái)（見圖5）。

（五）細(xì)化成本結(jié)構(gòu)，為降本分析提供數(shù)據(jù)支撐

通過新型成本管理體系的建設(shè)，以生產(chǎn)過程業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的實(shí)際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，對(duì)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行了細(xì)分，將原來的11個(gè)成本結(jié)構(gòu)項(xiàng)細(xì)分為19個(gè)成本結(jié)構(gòu)項(xiàng)。弱化成本中心，強(qiáng)化工作中心，將原有的60個(gè)工作中心按照工藝路線中的工序細(xì)化為127個(gè)，按細(xì)化的工作中心進(jìn)行成本精細(xì)核算。

產(chǎn)品成本核算的細(xì)化，為公司成本管控和降本分析提供了更加便捷、更加深入的分析基礎(chǔ)和工具，為公司持續(xù)推進(jìn)降本增效提供數(shù)據(jù)保障。

（六）促進(jìn)公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

PDT團(tuán)隊(duì)七大核心代表之一的PDT財(cái)務(wù)經(jīng)理角色的出現(xiàn)為財(cái)務(wù)人員提供了直接參與業(yè)務(wù)運(yùn)作的“舞臺(tái)”，使財(cái)務(wù)從獨(dú)立的組織融入到了項(xiàng)目，融入到了業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)工作不再是事后的核算和監(jiān)督，而是業(yè)務(wù)的事前預(yù)測(cè)，計(jì)算業(yè)務(wù)活動(dòng)的績效，為業(yè)務(wù)行動(dòng)提供參考，與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起洞察機(jī)會(huì)、創(chuàng)造價(jià)值。更重要的是新型成本管理體系為財(cái)務(wù)人員提供了業(yè)財(cái)融合的平臺(tái)，讓財(cái)務(wù)人員得以在此平臺(tái)上實(shí)踐財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造和管理創(chuàng)新。

新型成本管理體系的建設(shè)為財(cái)務(wù)人員提供展示平臺(tái)的同時(shí)也對(duì)財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)提出了更高的要求，財(cái)務(wù)人員不僅要掌握會(huì)計(jì)的理論知識(shí)，還必須了解公司產(chǎn)品，熟悉項(xiàng)目管理與公司運(yùn)營流程；不僅會(huì)做計(jì)算分析，還必須清楚數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)。這一方式不斷推動(dòng)著財(cái)務(wù)人員從核算型會(huì)計(jì)向管理型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，為公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型打下基礎(chǔ)。