羅玲文

從自掏腰包到引入兩輪投資，從商業(yè)模式驗證到商業(yè)模式成型，再到資本耗盡直至解散團隊。3年的得與失回過頭來看，顯得立體且清晰

在創(chuàng)業(yè)前，百味聯(lián)盟的創(chuàng)始人符偉和聯(lián)合創(chuàng)始人愚哥是華為通訊的同事。決定自掏上百萬啟動資金創(chuàng)辦百味聯(lián)盟前，他們過著衣食無憂，能預計到明天、明年甚至五年十年后生活狀態(tài)的日子。

但在李開復自傳《世界因你不同》和創(chuàng)業(yè)大潮的感召下，在華為工作了13年的愚哥，依然決定做出改變：跟隨他朋友圈里最值得信賴、最有創(chuàng)新和開拓精神的符偉創(chuàng)業(yè)。

那是在2013年，餓了么等外賣巨頭剛剛起步，符偉和愚哥也選擇了白領午餐這一“前景巨大”的市場，“哪怕只有10%的人接受我們的服務，這就已經是非常龐大的市場了?！?/p>

自稱中青年的兩個創(chuàng)始人，從2人團隊，發(fā)展到近百人的團隊，從自掏腰包到引入兩輪投資，從商業(yè)模式驗證到商業(yè)模式成型，再到資本耗盡直至解散團隊。3年的得與失回過頭來看，顯得立體且清晰。

《投資者報》：為什么當初會選擇白領午餐外送這個領域？

愚哥：在華為上班的時候，大家中午出去吃飯，到哪兒都是排隊，里三層外三層，又擁擠，等得時間長，餐食的選擇還少，食品安全也讓人擔憂，其他上班族肯定也會面臨同樣的問題。我們就想，這肯定是一個剛需，有巨大的市場。最開始創(chuàng)業(yè)，都想要找最大的市場，小的沒興趣。

每一條需求看起來都不難，但把這幾條加一起就不簡單了。白領們在工作餐上遇到的問題，本質上是每個臨近商業(yè)體，在工作餐上的投入資源無法與工作餐的密集需求等量匹配。我們就想解決這個問題。

《投資者報》：最開始設計的商業(yè)模式是什么樣的？

愚哥：最開始我們想做一個集成餐廳的平臺。通過在寫字樓宇里安裝智能取餐柜，來實現(xiàn)用戶點餐、自助取餐，錯開高峰時段等餐時間過長的問題，同時，因為可以集成很多商家，增加用戶點餐的選擇性。

符偉負責硬件的設計和整個系統(tǒng)的設計，我負責軟件、網站的實現(xiàn)。最開始不舍得招人，就我們自己琢磨，加上找一些外包公司。

取餐柜做好后，我們就開始測試我們的商業(yè)模型。就在我們辦公的樓層，掃樓，給每人發(fā)一張A4紙打印的產品說明，包了50元現(xiàn)金在里面，給了幾個用戶。測試下來的反饋是，餐食的選擇不豐富，用戶也不習慣這種新的方式。

第一桶冷水就這樣潑過來了。后來，我們又不停地根據(jù)用戶的需求調方向，測試，調方向。到2014年，百味聯(lián)盟的商業(yè)模型基本成型。

《投資者報》：商業(yè)模型基本成型后，為什么發(fā)展得并不順暢？

愚哥：因為缺乏餐飲行業(yè)的經驗，我們的中央廚房建起來后，出現(xiàn)了很多問題。采購、選料、入庫、分料、生產、分揀、配送，幾十道環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)一點錯都不能出，每一個環(huán)節(jié)都要有很厲害的人。每一次我們的復制拓展，中央廚房的管理能力缺失帶來的影響都在不斷放大，每一次拓展和起量，帶來的基本都是一次交付的崩潰。

現(xiàn)在回過頭來看，在任何行業(yè)都是需要有很多年經驗的積累，不是想象的那么容易成功的。當時看到互聯(lián)網的一些說法，像高維打低維，我們就想，餐飲很低端的啊，如果用我們的技術、管理和運營，肯定能大干一場。但實際上，除非在傳統(tǒng)行業(yè)有很多年的經驗，不然沒那么容易玩透。

《投資者報》：你們從什么時候開始收縮百味聯(lián)盟的業(yè)務？

愚哥：到2015年，餓了么很大了，美團也做起來了。我們2014年、2015年在深圳幾個核心寫字樓區(qū)布了很多柜，量也上去了，但我們需要新一輪的資金，建立一個多品類、高質量、低成本的中央廚房。但2015年整個資本圈趨冷，我們沒能拿到新一輪的融資。

好在符總每次總是能在危機的關頭想出新的辦法。2015年下半年，就想著要造血自救，求生存，我們開始縮減百味聯(lián)盟的很多業(yè)務，也裁了部分員工，雖然很舍不得，但在企業(yè)生死存亡的時候，只能保存星星之火。

我們將資金一分為二，百味聯(lián)盟這塊業(yè)務，不再追求可復制的模式，只希望把自己變成個小餐館活下去。同時，因為有幾萬核心區(qū)寫字樓忠實的用戶，我們保留研發(fā)、運營+BD，為APP和公眾號提供互聯(lián)互推，讓各種移動應用抱團取暖。

《投資者報》：3年最大的感觸是什么？目前的業(yè)務怎么樣？

愚哥：回過頭看，整個外賣行業(yè)，它只是一個小眾的市場，并不如我們最初設想的那么大，但小的市場也是可以成功的，像美團，只需要系統(tǒng)的投入，資產很輕，用戶有這個需求，形成巨頭后，最終都會通過它這個平臺去做。但建中央廚房，就必須是密集型，雖然這慢慢也是可以成功的，只是市場更小一些。

從這幾年的摸索看，百味聯(lián)盟商業(yè)模型是可行的。在保證線上工具、線下存取餐裝置、運營推廣服務效果的同時，如果能在多品類的標準化中央廚房上做好，一種新的非門店工作餐餐飲模式是可以實現(xiàn)的。目前，我們看到已有些團隊在朝這個方向努力，我們希望也相信，有人能夠在這個模式上走成功。

我們現(xiàn)在的項目是很輕的模式，有合作需求的跨行業(yè)企業(yè)，在我們的工具上發(fā)布需求、發(fā)放禮品活躍粉絲、互換資源，做一個中小企業(yè)跨界合作的生態(tài)圈。

中國有23000家中小企業(yè)，每一個客戶都有自己獨特的渠道資源，有自己線上線下的流量資源，流量是可以變現(xiàn)的，但很少有企業(yè)單獨會雇人去經營這些流量。在移客聯(lián)盟的平臺上，可以實現(xiàn)這些流量的再利用和變現(xiàn)。

除了搭建基礎的生態(tài)圈，我們也會為客戶提供增值的服務。讓我們備受鼓舞的是，上個月，我們已經有不錯的收入了，即使在沒有外部資金的情況下，養(yǎng)活現(xiàn)有的團隊也不會有太大壓力。

對所謂的成功我看得越來越淡了。創(chuàng)業(yè)并不是說你方向選對了，有多努力，多勤奮，就一定能成功了。你方向選對了，時機不對，領先三步也是死了。我們現(xiàn)在的路徑就是覺得方向不錯，能夠實現(xiàn)價值，團隊能高效執(zhí)行，結果不強求。創(chuàng)業(yè)有太多不可控因素，好好把能夠做到的、想到的做好就行。