基于組織成長盲點的代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級研究

摘 要：在中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)、勞動力價格持續(xù)上漲和貿(mào)易摩擦日趨頻繁的背景下，實現(xiàn)代工企業(yè)（OEM）的轉(zhuǎn)型升級，是當(dāng)前需要迫切解決的問題之一。本土代工企業(yè)一直在進(jìn)行學(xué)習(xí)，但很多企業(yè)依然陷入微笑曲線困境而且鮮有成功者。本文從組織成長盲點的角度出發(fā)，探討了代工企業(yè)轉(zhuǎn)型中組織成長盲點的定義及形成，并通過構(gòu)建克服成長盲點的學(xué)習(xí)機制并結(jié)合富士康的案例分析進(jìn)行研究，力圖為代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供新的可供借鑒的思路和啟示。

關(guān)鍵詞：代工企業(yè)；成長盲點；轉(zhuǎn)型升級

一、引言

近年來，以代工模式嵌入全球價值鏈已成為我國沿海地區(qū)許多企業(yè)的發(fā)展模式。我國的代工企業(yè)經(jīng)過在全球價值鏈的參與，在生產(chǎn)技術(shù)層面已經(jīng)具有了一定的能力。目前被嵌入在俘獲型全球價值鏈中，處于被俘獲的地位。長期受制于國際大買家，企業(yè)只能按照訂貨商的要求來完善產(chǎn)品，對于產(chǎn)品市場環(huán)境并無太多了解。近年來，合俊、萬士達(dá)等大型代工企業(yè)的接連倒閉引起了業(yè)界的恐慌。隨著人民幣的升值，中國的勞動力價格在不斷攀升，加之國際大買家的持續(xù)壓榨讓代工企業(yè)難以為繼，轉(zhuǎn)型迫在眉睫。企業(yè)過去那種按訂單要求進(jìn)行加工生產(chǎn)的模式對代工企業(yè)產(chǎn)生很大影響，使得代工企業(yè)在直接面對產(chǎn)品市場環(huán)境時不適應(yīng)，轉(zhuǎn)型失敗。

從現(xiàn)有研究來看，有關(guān)代工企業(yè)升級影響因素的研究主要分為外部因素和內(nèi)部因素。外部因素主要包括了價值鏈治理模式的差異，國內(nèi)市場規(guī)模以及政策方面的因素。劉志彪（2005）指出，企業(yè)要實現(xiàn)從OEM向ODM和OBM的轉(zhuǎn)型，其需要不斷提高自身的創(chuàng)造創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力以及組織積累能力，更需要社會和政府的幫助，社會和政府可以為較好地企業(yè)提供良好的市場環(huán)境以及基礎(chǔ)設(shè)施，建立有利企業(yè)發(fā)展的制度條件，培植品牌企業(yè)所需要的文化自信心。瞿宛文（2007）、劉志彪（2008）等指出市場環(huán)境、地方政策以及合作關(guān)系等制度環(huán)境對OEM企業(yè)升級戰(zhàn)略選擇影響很大。張國勝（2010）認(rèn)為代工企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部升級的關(guān)鍵在于有效利用本土市場規(guī)模的比較優(yōu)勢，發(fā)展其技術(shù)創(chuàng)新能力，由專門進(jìn)行代工生產(chǎn)過渡到產(chǎn)品設(shè)計和代工生產(chǎn)同時兼顧，最終實現(xiàn)獨立品牌或進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)代工。內(nèi)部因素主要包括了企業(yè)的技術(shù)能力，生產(chǎn)能力，企業(yè)家精神以及企業(yè)文化等等。Hobday（1995）等認(rèn)為代工過程中學(xué)習(xí)到的先進(jìn)技術(shù)與管理知識有助于代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級。Lee和Chen（2000）認(rèn)為影響代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的主要因素有：企業(yè)的技術(shù)能力包括企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計能力、流程和模塊化能力，企業(yè)的營銷能力，包括企業(yè)對市場的熟悉程度、品牌運作經(jīng)驗等。瞿宛文（2007）、劉志彪（2008）等認(rèn)為生產(chǎn)制造能力、企業(yè)家精神、創(chuàng)新技術(shù)能力、資本能力、創(chuàng)新人才、營銷能力的提升可以促進(jìn)代工企業(yè)從OEM到ODM再到OBM的演進(jìn)升級。在前面理論的基礎(chǔ)上，一些學(xué)者結(jié)合案例研究，進(jìn)一步探索了不同企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中的影響因素。毛蘊詩等人（2009）通過對東菱凱琴和佳士科技兩家企業(yè)進(jìn)行比較分析后得出，對OEM企業(yè)升級戰(zhàn)略選擇有巨大影響的因素是制度環(huán)境，而真正決定OEM企業(yè)的升級戰(zhàn)略的是企業(yè)能力，這里所說的企業(yè)能力是基于“適應(yīng)性學(xué)習(xí)”的。第二，組織資源與能力也是影響OEM企業(yè)升級的重要因素。楊桂菊（2010）首先構(gòu)建了關(guān)于代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的理論模型，并通過案例分析比較了萬向集團(tuán)、格蘭仕以及捷安特三家企業(yè)在OEM，ODM和OBM三個階段所擁有的核心能力、企業(yè)升級存在的問題以及相關(guān)升級戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)通過合作研發(fā)可以有效突破OEM發(fā)展階段的障礙，其次，高層領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家精神是實現(xiàn)企業(yè)從ODM到OBM轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素，而建立自有品牌是企業(yè)從OBM到IBM階段的有效途徑。劉海建（2014）認(rèn)為，代工企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗是由于一些不成功的企業(yè)雖然試圖學(xué)習(xí)但不會學(xué)習(xí)。對于這種學(xué)習(xí)失效的現(xiàn)象，他認(rèn)為本質(zhì)問題在于組織效率與適應(yīng)的矛盾，使得代工企業(yè)在成長的過程中形成了盲點而影響了轉(zhuǎn)型升級。

我們可以看到，在以上的文獻(xiàn)中，代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的影響因素多種多樣，比較豐富。但仍可發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)自身組織能力角度進(jìn)行分析的還較少。大部分研究了關(guān)注到了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中的技術(shù)、市場、制度、環(huán)境甚至企業(yè)文化企業(yè)家精神等因素，但對于企業(yè)自身組織學(xué)習(xí)失效等方面的研究甚少。而目前，從一些代工企業(yè)來看，正是由于自身的適應(yīng)性弱，學(xué)習(xí)失效導(dǎo)致其轉(zhuǎn)型失敗最終倒閉。因此，本文在前面研究的基礎(chǔ)上從組織成長盲點出發(fā)，分析代工企業(yè)轉(zhuǎn)型成長盲點的形成，并構(gòu)建代工企業(yè)轉(zhuǎn)型成長的學(xué)習(xí)機制，并通過案例分析進(jìn)行研究，力圖為代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供新的可供借鑒的思路和啟示。

二、代工企業(yè)轉(zhuǎn)型成長盲點的形成

1.企業(yè)成長盲點的定義

盲點一詞來自生理學(xué)，表示視網(wǎng)膜上無感光細(xì)胞的部位。引申到現(xiàn)實中，盲點主要指主體的認(rèn)知以及各種信息的處理、并由此導(dǎo)致主體的行為和客觀實際不符合的一種表現(xiàn)，它是對經(jīng)驗的某些方面的否認(rèn)和忽視。同樣在企業(yè)成長的過程中，存在一些企業(yè)忽視掉的問題導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)型困難甚至失敗。當(dāng)組織自身認(rèn)知能力出現(xiàn)局限時，決策者可能會對其所擁有的信息和知識堅信不疑，即使這些知識并不準(zhǔn)確，這個時候往往容易產(chǎn)生盲點。

2.代工企業(yè)成長盲點的形成

從企業(yè)成長盲點的定義可以看出，代工企業(yè)成長中受認(rèn)知能力局限可能產(chǎn)生盲點。具體來看，代工企業(yè)成長盲點的形成主要基于以下三個原因。

（1）組織目標(biāo)不一致

一般企業(yè)管理中會有兩個目標(biāo)，一個是正確地做事，即要有效率；一個是做正確的事，即要適應(yīng)環(huán)境的變化，去做正確的事情。在現(xiàn)實中，兩個目標(biāo)之間往往存在悖論，即效率和適應(yīng)之間存在矛盾：效率更高的組織擁有更低的適應(yīng)能力以及相對較高的死亡能力。例如，企業(yè)這種商業(yè)組織遠(yuǎn)比高校這種事業(yè)單位效率高，但經(jīng)過漫長的時間，高校往往比企業(yè)更容易生存下來。這正是由于二者對自身所處環(huán)境的適應(yīng)能力不一樣。企業(yè)往往由于市場的壓力，會把多數(shù)資源投放到集中的區(qū)域，因此新技術(shù)或新制度的產(chǎn)生，并不能給企業(yè)帶來革新，相反企業(yè)的舊經(jīng)營模式會成為企業(yè)轉(zhuǎn)型途中的障礙，造成束縛。而大學(xué)這種組織內(nèi)部會存在分派，組織之間由于利益的不同很難達(dá)成共識，受各自利益趨勢，效率必然低下。但換個角度思考，正是這種多元模式卻使大學(xué)這種組織的適應(yīng)能力得到增強，使得大學(xué)得以長久存在。

在現(xiàn)實環(huán)境中，代工企業(yè)在發(fā)展初期不會去考慮正確地做事，它更注重效率的提升。這與代工企業(yè)的特點緊密相關(guān)。一般來說，在發(fā)展初期，企業(yè)從事代工的戰(zhàn)略意圖僅是利用勞動力低成本的優(yōu)勢、賺取加工利潤，它們的目標(biāo)是達(dá)到跨國公司基本要求，因此它們只會注重生產(chǎn)組織效率的提升。從短期來看，這樣做會使企業(yè)獲得更多的利潤，企業(yè)發(fā)展會比較快，但是當(dāng)企業(yè)真正發(fā)展壯大，其會越來越依賴原有的模式，也很難改變原來的舊模式一旦環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)由于不適應(yīng)，便會導(dǎo)致企業(yè)迷失下一步的發(fā)展方向。

（2）企業(yè)路徑依賴導(dǎo)致的認(rèn)知偏差

中國的代工企業(yè)在全球價值鏈中往往處于價值鏈的低端，在一定程度上受到俘獲型治理機制的束縛，具體來看，跨國公司希望代工企業(yè)能夠改進(jìn)自身的工藝和產(chǎn)品，也就是從OEM升級到ODM，但當(dāng)代工企業(yè)的研發(fā)能力、品牌銷售能力開始提升，跨國公司將不惜一切手段進(jìn)行阻撓，使代工企業(yè)喪失掌握核心技術(shù)的能力和開拓自有品牌的動力。久而久之，代工企業(yè)只能按照跨國公司的指令做事情，只有這樣代工企業(yè)才能發(fā)展穩(wěn)定，不至于倒閉。長期的生產(chǎn)環(huán)境造成了企業(yè)的路徑依賴，使得企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中陷入到當(dāng)前的環(huán)境中，不愿改變甚至過度自信。當(dāng)外界環(huán)境產(chǎn)生沖擊時，企業(yè)由于這種路徑依賴導(dǎo)致其認(rèn)知出現(xiàn)偏差，組織內(nèi)部的管理失靈，組織對于危機失去感知能力，最終導(dǎo)致組織失敗。

（3）學(xué)習(xí)失效

組織的學(xué)習(xí)模式從學(xué)習(xí)的方向來看，分為外驅(qū)式學(xué)習(xí)和內(nèi)省式學(xué)習(xí)。外驅(qū)式學(xué)習(xí)是指企業(yè)基于生存壓力，能夠憑借創(chuàng)業(yè)精神而實現(xiàn)發(fā)展壯大，此時組織學(xué)習(xí)的推動方向是從上往下式的。而內(nèi)省式學(xué)習(xí)則強調(diào)雖然組織過去很成功，但由于環(huán)境的復(fù)雜多變，企業(yè)組織本身仍然是非常脆弱的，企業(yè)必須要承認(rèn)這一點。內(nèi)省式學(xué)習(xí)的動力來自于組織內(nèi)部對于學(xué)習(xí)的興趣和追求，完全來自組織的全員自發(fā)參與，因此是一種自下而上式的學(xué)習(xí)方式。組織學(xué)習(xí)模式從學(xué)習(xí)方式上可以分為探索式學(xué)習(xí)和利用式學(xué)習(xí)。探索式學(xué)習(xí)是指代工企業(yè)不盲目崇拜權(quán)威，主動地探索產(chǎn)品前沿知識。而利用式學(xué)習(xí)是指企業(yè)遵循引進(jìn)—消化—吸收的路徑自如地利用外界知識進(jìn)行學(xué)習(xí)。

從前面的分析可知，效率和適應(yīng)的悖論使得企業(yè)更加注重效率的提升，即代工企業(yè)一直在向發(fā)包商積極學(xué)習(xí)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)等有利于企業(yè)效益提升的內(nèi)容，即外驅(qū)式學(xué)習(xí)，而沒有注重內(nèi)省式學(xué)習(xí)。有時候組織自以為自己在不斷學(xué)習(xí)但學(xué)習(xí)效果卻并不理想，甚至效果與目標(biāo)相悖。學(xué)習(xí)方式方面，企業(yè)受制于巨頭企業(yè)，主要進(jìn)行的是利用式學(xué)習(xí)。一旦發(fā)包商進(jìn)行技術(shù)封鎖或壟斷，代工企業(yè)將面臨倒閉。

三、克服代工企業(yè)轉(zhuǎn)型成長盲點的學(xué)習(xí)機制

代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中存在的盲點歸根到底是由于學(xué)習(xí)失效造成的。因此，如何構(gòu)建一個有效的學(xué)習(xí)機制是代工企業(yè)迫切需要解決的問題。

1.克服盲點的學(xué)習(xí)機制

代工企業(yè)要想成功轉(zhuǎn)型，需要轉(zhuǎn)變自身的學(xué)習(xí)模式，從外驅(qū)式學(xué)習(xí)向內(nèi)省式學(xué)習(xí)過渡，從單一的利用式學(xué)習(xí)或探索式學(xué)習(xí)向兩種學(xué)習(xí)并重轉(zhuǎn)變。

（1）從外驅(qū)式學(xué)習(xí)向內(nèi)省式學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)變

Chesbrough指出企業(yè)取得成功是由于其能夠正確運用企業(yè)的內(nèi)外部知識，并以創(chuàng)造性的方式得到新的服務(wù)新的產(chǎn)品，與外驅(qū)式學(xué)習(xí)相比，內(nèi)省式學(xué)習(xí)與外趨式學(xué)習(xí)相比具有更廣泛更深層的意義。公司的領(lǐng)導(dǎo)作為上級更應(yīng)該為成員提供有效學(xué)習(xí)平臺，組織成員在學(xué)習(xí)觀念上也有從被動學(xué)習(xí)變?yōu)橹鲃訉W(xué)習(xí)。

（2）從單一利用式或探索是學(xué)習(xí)向兩者均衡的學(xué)習(xí)方式轉(zhuǎn)變

在學(xué)習(xí)方向上，要由單一的探索式或利用式學(xué)習(xí)機制轉(zhuǎn)化為兩者兼有的雙元學(xué)習(xí)機制。單一探索式學(xué)習(xí)會使得資源利用率較低，效率難以保障，而單一的利用式學(xué)習(xí)是組織缺乏創(chuàng)新，在新信息的獲取方面也較為滯后。但雙元化的學(xué)習(xí)能夠結(jié)合二者的優(yōu)勢。單一式學(xué)習(xí)雖然容易，要求企業(yè)發(fā)展一種能力，但這樣導(dǎo)致組織思維單一，環(huán)境適應(yīng)性差，導(dǎo)致資源的無效使用或者資源使用不合理，但同時具備兩種能力會解決以上問題，使得企業(yè)能夠合理利用現(xiàn)有資源創(chuàng)造出更多的價值。

2.理論框架的構(gòu)建

基于以上的分析，我們可以構(gòu)建出代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的理論框架圖，代工企業(yè)發(fā)展初期，由于技術(shù)水平的落后，效率低下，其通過向跨國公司學(xué)習(xí)，技術(shù)水平有了提高，生產(chǎn)效率上升，訂單增多，逐步得到發(fā)展。然而，隨著國內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，代工企業(yè)發(fā)展面臨新的沖擊，代工企業(yè)無法適應(yīng)外界環(huán)境變化，產(chǎn)生盲點。最終，通過內(nèi)省式學(xué)習(xí)以及利用式和探索式相結(jié)合的雙元學(xué)習(xí)度過難關(guān)，實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型升級。

四、案例分析——富士康的轉(zhuǎn)型之路

富士康原名是鴻海塑料企業(yè)有限公司，創(chuàng)建于1974年，主要業(yè)務(wù)是國外塑料零部件加工。1985年鴻海公司創(chuàng)立“FOXCONN”品牌，開始進(jìn)入個人電腦連接器進(jìn)行代工。2005年，富士康成為了全球第一大手機代工廠，并進(jìn)入汽車業(yè)，成為從事通訊、電腦、消費電子、汽車零部件、數(shù)位內(nèi)容、通路等6C產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。

富士康作為大型代工廠，其快速成長一方面是由于國內(nèi)社會環(huán)境為其創(chuàng)造了有利的條件，另一方面也和企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新密不可分。富士康在發(fā)展過程中一直注重技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與技術(shù)升級。其通過外驅(qū)式學(xué)習(xí)提升了自身的效率和技術(shù)水平，1983年企業(yè)花費高價從日本購買先進(jìn)設(shè)備，并不斷擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)能。2004年7月在臺灣建立全球研發(fā)中心，并開始加大研發(fā)投入，多投了30億元進(jìn)專門用于技術(shù)創(chuàng)新。富士康由此掌握了若干核心技術(shù)，專利數(shù)量11年間增長了118倍。這些技術(shù)層面的能力為富士康的轉(zhuǎn)型升級提供了保障。

然而，先進(jìn)的技術(shù)水平以及管理經(jīng)驗并沒有讓富士康越走越順路。近年來，一方面，代工企業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)，生產(chǎn)成本上升，自身議價能力不足，另一方面，代工企業(yè)為了適應(yīng)市場變化，必須加大投入，兩個方面共同施壓，使代工企業(yè)很難獲取穩(wěn)定的利潤?？蛻艉痛て髽I(yè)之間形成了鮮明的對比。2014年，“富士康轉(zhuǎn)型未成重回代工老路，生產(chǎn)八成iPhone6”的新聞吸引了不少關(guān)注。富士康在轉(zhuǎn)型過程中的確做了不少嘗試。

2012年6月，富士康CEO郭臺銘對外宣布，富士康進(jìn)入機器人領(lǐng)域，其將在工廠部署100萬臺機器人，取代工人。目前該項目面臨成本過高的問題。2010年11月4日，富士康與麥德龍旗下歐洲電器零售商巨頭Media-Saturn合作開設(shè)中國第一家萬得城門店。兩年不到便倒閉關(guān)門，虧損4億。其他一些嘗試包括“萬馬奔騰”電器超市，整機品牌“睿俠”電視，賽博數(shù)碼廣場“飛虎樂購”網(wǎng)站，切入手機產(chǎn)品等等。

富士康的轉(zhuǎn)型嘗試都基本以失敗告終。富士康在轉(zhuǎn)型過程中的盲點體現(xiàn)在三個方面，一是在效率與適應(yīng)這兩個目標(biāo)中，富士康目前選擇的是效率，使其對于環(huán)境的應(yīng)變能力變?nèi)?。二是長期的代工造成了富士康的路徑依賴，企業(yè)自身的自我強化也造成了認(rèn)知偏差。三是從學(xué)習(xí)模式來看，富士康一直處于外驅(qū)式學(xué)習(xí)的模式，沒有從自身出發(fā)，反省自身存在的問題，面對環(huán)境的變化，其無法應(yīng)對。議價能力的缺失以及品牌能力和中間控制能力的缺失為其發(fā)展帶來了嚴(yán)峻的考驗。

五、結(jié)語

以富士康為典型代表的代工企業(yè)面臨企業(yè)盈利能力和相對競爭優(yōu)勢下降等諸多挑戰(zhàn)。本文從組織成長盲點的角度出發(fā)，探討了代工企業(yè)轉(zhuǎn)型中組織成長盲點的定義及形成，并通過構(gòu)建克服成長盲點的學(xué)習(xí)機制。處在全球化的發(fā)展進(jìn)程中，代工企業(yè)一方面要依托跨國公司進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移的平臺、利用多種知識擴(kuò)散機制來充實和豐富自身的知識，另一方面更要通過內(nèi)省式學(xué)習(xí)來承認(rèn)過去的失敗，一切都從零開始，承認(rèn)自身的脆弱性，足夠謙卑。此外，除了向他人學(xué)習(xí)的利用式學(xué)習(xí)以外，代工企業(yè)也要學(xué)會自身進(jìn)行探索式學(xué)習(xí)，不盲目崇拜權(quán)威，主動地探索產(chǎn)品前沿知識，最終達(dá)到探索式學(xué)習(xí)和利用式學(xué)習(xí)相平衡的模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]Hobday，M.1995.Innovation in East Asia：The Challenge to Japan， Chentenham，UK： Edward Elgar Publishing.

[2]毛蘊詩，姜岳新，莫偉杰.制度環(huán)境、企業(yè)能力與OEM企業(yè)升級戰(zhàn)略——東菱凱琴與佳士科技的比較案例研究[J].管理世界，2009，06：135-145+157.

[3]楊桂菊.代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的運作理念與資源整合：本土案例[J].改革，2012，10：106-115.

[4]劉海建.學(xué)習(xí)失效、組織成長盲點與代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級研究[J].中國科技論壇，2014，08：92-96.

作者簡介：郭曉榮（1992- ），女，漢族，山西臨汾人，西北工業(yè)大學(xué)人文與經(jīng)法學(xué)院碩士研究生，研究方向：國際貿(mào)易