基于平衡計分卡的企業(yè)預(yù)算指標體系構(gòu)建

朱立

一、引言

2010年，中國煙草總公司下發(fā)《煙草行業(yè)全面預(yù)算管理辦法》及其實施細則《煙草行業(yè)全面預(yù)算管理規(guī)程（暫行）》。2014年，《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》正式出臺，為行業(yè)管理會計發(fā)展指明了方向，對全面預(yù)算管理工作提出了更高的要求。中國煙草總公司適時推出《煙草行業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用指南——全面預(yù)算管理評價》（以下簡稱《應(yīng)用指南》），進一步充實三個層級的預(yù)算制度（《辦法》《規(guī)程》及《應(yīng)用指南》），形成了較為完整的制度體系。

2015以來，煙草行業(yè)積極應(yīng)對經(jīng)濟下行的巨大困難、積極應(yīng)對卷煙提稅順價的巨大壓力，提出了“再上卷煙新水平”的要求，升級預(yù)算管理水平顯得十分必要。本文從平衡計分卡的角度出發(fā)，構(gòu)建基于平衡計分卡的預(yù)算管理指標體系，為煙草企業(yè)“再上卷煙新水平”提供管理支持。

二、煙草企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）預(yù)算與戰(zhàn)略斷鏈

煙草商業(yè)公司的戰(zhàn)略往往體現(xiàn)在“五年規(guī)劃”中，目前煙草商業(yè)企業(yè)已完成了“十三五”規(guī)劃的編制。然而比較后會發(fā)現(xiàn)，全面預(yù)算管理企業(yè)戰(zhàn)略（規(guī)劃）在實踐中是兩線運行，少有交集，或者說，全面預(yù)算指標只體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略的小部分，沒有實現(xiàn)無縫對接。

（二）全員參與狹隘化

全面預(yù)算管理并沒有真正做到全員參與。推行全面預(yù)算管理動員時鏗鏘有力，但實際在編制、執(zhí)行預(yù)算管理時成了下屬部門個人的專項工作，以致個別人很忙很辛苦，其他人對預(yù)算工作支持不大，造成了人力資源的浪費。

（三）數(shù)據(jù)測算經(jīng)驗化

目前部分煙草商業(yè)企業(yè)對管理工具的概念認識不足，將預(yù)算等同于預(yù)測，而預(yù)測又是簡單地建立在歷史數(shù)據(jù)上的經(jīng)驗估算，存在失真傾向。企業(yè)需求預(yù)測模型先進，預(yù)測公式種類繁多，需求預(yù)測系統(tǒng)也非常完備，整個流程也都能按照上級要求開展。但從區(qū)（縣）到市到省再到國家總局，層層預(yù)測之后的數(shù)據(jù)與市場實際需求偏差越來越大，國家總局如果最終根據(jù)這些數(shù)據(jù)制定全國的卷煙產(chǎn)銷計劃，與市場實際情況相去甚遠。

（四）預(yù)算控制不平衡

全年預(yù)算控制中，呈前松后緊狀態(tài)，年初、年中預(yù)算執(zhí)行控制松弛化，而年末預(yù)算執(zhí)行控制偏緊，導(dǎo)致日常經(jīng)營中的問題被掩蓋或延遲發(fā)現(xiàn)。

（五）預(yù)算考評不合理

目前煙草商業(yè)企業(yè)的考評方法是把預(yù)算考核與方針目標考核結(jié)合起來，注重季末、年末的綜合考評，而缺少預(yù)算執(zhí)行過程中的動態(tài)考評。造成動態(tài)考評和綜合考評不平衡。

三、預(yù)算管理工具比較與引入

（一）預(yù)算管理工具比較

基于煙草企業(yè)全面預(yù)算的不足，通過比較平衡計分卡預(yù)算、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算、價值鏈預(yù)算先進的預(yù)算管理工具的特點，本文認為選擇平衡計分卡的預(yù)算管理升級改進比較適合，而其缺點可以采用與全面預(yù)算管理相結(jié)合互補克服。見表（1）。

平衡計分卡方法克服了傳統(tǒng)預(yù)算方法只注重財務(wù)指標的業(yè)績管理方法的弊端。平衡計分卡的創(chuàng)立者認為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項，無法評估企業(yè)前瞻性的經(jīng)營策略、投資策略等企業(yè)戰(zhàn)略目標的合理性。在信息社會中，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法不全面，企業(yè)必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的管理，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。企業(yè)應(yīng)從四個維度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。

（二）預(yù)算管理工具引入

為加強企業(yè)預(yù)算管理的循環(huán)性、科學(xué)性，采用質(zhì)量管理中的PDCA循環(huán)管理模型對平衡計分卡預(yù)算管理進行持續(xù)改進。PDCA循環(huán)管理與平衡計分卡預(yù)算管理的結(jié)合將有助于預(yù)算的有效執(zhí)行。質(zhì)量管理已形成完整的作業(yè)標準。煙草行業(yè)質(zhì)量管理體系開展比較早，已形成了標準、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書。在財務(wù)管理、日常經(jīng)營、客戶維護、員工培訓(xùn)，質(zhì)量管理全部應(yīng)用。質(zhì)量管理凝聚了企業(yè)最優(yōu)秀的人才，并形成了行之有效的管理方法。煙草企業(yè)幾乎所有單位都訓(xùn)練了多個質(zhì)量管理小組（QC小組），培養(yǎng)了骨干隊伍，并形成了自身的管理特點。這些為平衡計分卡預(yù)算管理的執(zhí)行提供了堅實的人才基礎(chǔ)。

四、煙草企業(yè)平衡計分卡預(yù)算指標體系構(gòu)建

（一）預(yù)算指標核算

平衡計分卡包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長四個維度，各維度之間存在因果、層級關(guān)系。其中學(xué)習(xí)與成長是基礎(chǔ)，體現(xiàn)了以人為本的管理精髓，內(nèi)部經(jīng)營是關(guān)鍵，客戶是最終導(dǎo)向，財務(wù)是經(jīng)營管理的結(jié)果體現(xiàn)。四個維度都以企業(yè)戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略展開，不斷持續(xù)改進。如下圖所示。

（二）戰(zhàn)略目標

平衡計分卡的作用是克服企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)對戰(zhàn)略目標的對接，使企業(yè)內(nèi)部形成合力，緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標運營。因此，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標是首要任務(wù)，戰(zhàn)略目標在全面預(yù)算工作中起到統(tǒng)領(lǐng)作用。由于行業(yè)的特殊性，煙草企業(yè)戰(zhàn)略目標一般采用“五年規(guī)劃”管理?，F(xiàn)以某煙草商業(yè)企業(yè)為例進行簡要說明。

某煙草企業(yè)是省級煙草集團型企業(yè)下屬區(qū)縣級煙草公司，主營卷煙批發(fā)和零售業(yè)務(wù)。其“十三五”規(guī)劃（企業(yè)戰(zhàn)略目標）：

財務(wù)管理。預(yù)算準確率99%以上；費用預(yù)算執(zhí)行率≤100%；資金運用規(guī)范安全率達到100%。

內(nèi)部運營。卷煙批發(fā)銷售穩(wěn)定增長；卷煙單箱金額穩(wěn)定增長。

品牌培育。著力打造一支“高素質(zhì)、精業(yè)務(wù)、強活力”品牌培育隊伍，將品牌培育工作滲透到底，成為品牌培育具體落地化工作的實施者；建立科學(xué)、規(guī)范、系統(tǒng)的品牌培育操作體系，用PDCA的工作方法，覆蓋品牌培育工作的每個環(huán)節(jié)；確定一批品牌，在做好集團公司新品上市培育的基礎(chǔ)上，培育好集團“1+3”及省外重點品牌。

客戶建設(shè)。卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)零售終端戶中現(xiàn)代終端達到零售終端的25%；零售終端毛利同比增長客戶比例達到60%；直屬終端整合≥5家。

學(xué)習(xí)與成長機制。優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)；建立員工交流、培養(yǎng)培訓(xùn)制度，優(yōu)化干部員工隊伍；推行管理人員任期制，主管以上管理人員每屆任期三年，中層干部連任兩屆后輪崗比率不低于30%；建立科學(xué)有效的人才選拔、儲備、開發(fā)和使用管理機制。加大力度讓員工獲得中、高級專業(yè)技術(shù)職稱。

（三）指標體系

財務(wù)類指標體系。根據(jù)實際情況和企業(yè)戰(zhàn)略目標，制定關(guān)鍵績效指標：三項費用率、稅利目標；一級目標：預(yù)算執(zhí)行率、稅利總額預(yù)算精準率、重點費用控制率；質(zhì)量目標：國有資產(chǎn)保值增值率。

客戶指標體系。主要客戶包括社會零售終端戶、社會個人消費者，目標為提升顧客滿意度，維護、維持日漸飽和的區(qū)域市場份額。制定一級目標：客戶投訴/上訪處理不當次數(shù)、客戶投訴處理率、零售終端網(wǎng)上支付金額占比、現(xiàn)代終端占比。

內(nèi)部經(jīng)營指標體系。與降本增效、精益管理、售后服務(wù)等目標相關(guān)的指標制定，KPI指標：三項費用率；一級目標：租金按合同按時收取率，存量閑置房產(chǎn)盤活率、卷煙銷售總量、單箱銷售金額、一類二類卷煙銷量增幅、零售終端卷煙毛利同比增長客戶占比、新品卷煙營銷活動執(zhí)行率、中小客戶緊俏煙銷量增幅、貨源供應(yīng)規(guī)范率。

學(xué)習(xí)與成長指標體系。員工基本素質(zhì)的提高是企業(yè)發(fā)展的基石，內(nèi)部員工滿意度的提高是企業(yè)發(fā)展的動力。學(xué)習(xí)與成長指標可制定為，一級目標：教育培訓(xùn)工作評價得分、崗位專業(yè)資格證書持證率、崗位高級人員持證比例。具體指標見表（2）。

（四）權(quán)重確定

由于在不同時期，企業(yè)的戰(zhàn)略目標有所不同，因此不但預(yù)算指標有可能調(diào)整，指標的權(quán)重也相應(yīng)有所變化。權(quán)重確定方法有很多，本文采用數(shù)學(xué)上的系數(shù)法簡化確定，即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標確定的指標等級層次：KPI指標、一級指標，分別設(shè)置系數(shù)為0.2和0.1，如果有三個層次指標，則分別設(shè)置系數(shù)為0.3、0.2和0.1。同一維度同一層級所有指標值合計為1，分別求得每個指標的系數(shù)。此方法比較簡單，而且同一維度同一層級的指標權(quán)重相同。因此，只適用于各類數(shù)據(jù)條件尚不成熟的運行初期。隨著基于平衡計分卡預(yù)算管理運行的不斷成熟、深入，權(quán)重的確定方法可以根據(jù)企業(yè)實際情況采用德爾菲法、層次分析法、離差法、熵值法等復(fù)雜方法，使指標權(quán)重更客觀、更科學(xué)。

五、結(jié)語

平衡計分卡是戰(zhàn)略實施機制，以戰(zhàn)略為中心，從實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)和成長等方面，對企業(yè)實施全方面、多維度管理控制的先進管理工具。將平衡計分卡和預(yù)算管理進行有效整合與協(xié)同，將有利于平衡計分卡在預(yù)算管理中的成功引入，構(gòu)建基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標的企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)， 反映企業(yè)運作中最重要的維度和關(guān)鍵指標，把企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為明晰的預(yù)算目標，解決預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)來實施企業(yè)的戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算戰(zhàn)略管理的發(fā)展方向。

本文采用PDCA循環(huán)管理模型，對上一個周期的平衡計分卡預(yù)算管理進行回顧總結(jié)，對四大維度的預(yù)算指標重新評估其有效性、適用性、符合性，從而對下一個周期平衡計分卡預(yù)算進行再策劃、再實施、再檢查、再行動。使每一個企業(yè)形成獨特的、行之有效的、持續(xù)改進的平衡計分卡預(yù)算指標體系，以滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。