探析EVA與BSC相結(jié)合在煤炭企業(yè)業(yè)績評價中應用

樊瑞

摘要：根據(jù)煤炭企業(yè)的轉(zhuǎn)型時期的特征，深入剖析現(xiàn)行業(yè)績評價體系的缺陷，通過對EVA和BSC兩種業(yè)績評價方法分析，因兩者存在著相同的評價目標和互補關系，探索著將兩者有機整合并完善，試構(gòu)建一種以EVA為核心，以BSC為載體新型的業(yè)績評價體系，從而引導煤炭企業(yè)戰(zhàn)略實施。

關鍵詞：煤炭企業(yè) 業(yè)績評價 經(jīng)濟增加值（EVA） 平衡計分卡（BSC） EVA綜合平衡計分卡

煤炭行業(yè)正進入一個以“安全、高效、節(jié)約、環(huán)?！睘橹黝}的全新時代。為此，建立科學的煤炭企業(yè)業(yè)績評價體系適應當前經(jīng)濟形勢發(fā)展，對提高煤炭企業(yè)競爭力，實現(xiàn)煤炭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。煤炭企業(yè)科學的績效評價體系有利于企業(yè)利益相關者獲悉企業(yè)整體運營及管理現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，有利于為企業(yè)健全考核機制，正確引導經(jīng)營者決策行為，對企業(yè)目標的實現(xiàn)起著積極的導向作用。

一、煤炭企業(yè)業(yè)績評價體系現(xiàn)狀及存在問題分析

當前，煤炭企業(yè)業(yè)績評價種類很多，主要還是考核財務指標的傳統(tǒng)評價模式，近年來部分煤炭企業(yè)嘗試融入價值創(chuàng)造和平衡計分卡的理念，主要有以下幾種模式：一是財務業(yè)績評價模式：充分利用財務數(shù)據(jù)計算相關指標來對企業(yè)資產(chǎn)狀況和經(jīng)營成果進行分析評價，主要以會計利潤為考核指標，從盈利能力、運營能力、償債能力、發(fā)展能力幾方面對經(jīng)營成果進行評價。二是EVA業(yè)績評價模式：煤炭企業(yè)在在經(jīng)營決策和業(yè)績評價中借鑒了經(jīng)濟增加值的價值創(chuàng)造理念。國資委2006年在央企中推行EVA考核，中央企業(yè)所屬煤炭企業(yè)開始采用EVA業(yè)績評價模式，但EVA指標權重設置還比較低，EVA價值創(chuàng)造理念還未能貫徹于生產(chǎn)經(jīng)營全過程。地方中小煤炭企業(yè)目前只有極個別采用了該評價模式，對其認識還不夠深入。三是平衡計分卡模式：國資委于2006年頒布的《中央企業(yè)綜合績效評價實施細則》中設定了8項管理績效定性評議指標。只融入了部分平衡計分卡理念，只列出了評價的角度，未選取具體的評價指標，沒有形成體系，只能依靠專家評議打分，定性評價分析，管理績效評價結(jié)論不夠科學。

我國煤炭企業(yè)的現(xiàn)行有業(yè)績評價體系促進了煤炭企業(yè)的快速發(fā)展，但在目前經(jīng)濟發(fā)展“新常態(tài)”下，其存在的弊端日益突顯，主要存在如下問題：一是業(yè)績評價與戰(zhàn)略目標脫節(jié)，煤炭企業(yè)戰(zhàn)略目標只在管理層有明確認識，而職能部門和業(yè)務單位對戰(zhàn)略目標缺乏明確的認識，考核指標沒有用一個戰(zhàn)略指標來統(tǒng)領，工作開展過程中不能緊緊圍繞戰(zhàn)略目標。二是過度重視財務指標，煤炭企業(yè)業(yè)績評價以單一的財務指標來考核或財務指標權重設置過高，評價結(jié)果不能客觀反映經(jīng)營者的績效。三是股權成本考核的盲點長期存在，煤炭企業(yè)以會計利潤進行評價經(jīng)營業(yè)績，股權資本成本的考核出現(xiàn)盲點。企業(yè)經(jīng)營中忽略了權益資本成本，不注重股權資本的有效使用，造成投資決策時會失誤，侵蝕股東財富。四是對企業(yè)科技創(chuàng)新重視不夠，煤炭市場在供不應求的時期，煤炭企業(yè)追求短期利益，只顧規(guī)模的擴大和產(chǎn)量的增加。在業(yè)績評價中缺乏對科技創(chuàng)新考核的詳盡具體的考核指標，導致對科技創(chuàng)新不夠重視。五是未充分考慮安全與資源利用、環(huán)境保護和社會責任，現(xiàn)行的業(yè)績評價體系未把安全生產(chǎn)與資源利用、環(huán)境保護和社會責任等非財務指標考慮在內(nèi)，不利于引導企業(yè)協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。煤炭企業(yè)經(jīng)營過程中會導致短視行為，不利于統(tǒng)籌考慮當期利益與長遠利益。六是評價體系缺乏系統(tǒng)性，煤炭企業(yè)經(jīng)營者績效管理觀念淡薄，忽視了業(yè)績評價在戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中的控制作用。存在評價范圍不全面，評價指標設計不科學，指標權重缺乏動態(tài)管理，指標落實不到位，評價結(jié)果反饋不及時等現(xiàn)象層出不窮。

二、EVA與BSC概述

（一）EVA理論及特點

1、EVA的概念

經(jīng)濟增加值（EVA）是建立在經(jīng)濟利潤的基礎之上，是企業(yè)稅后經(jīng)營利潤減去所有使用的資本成本的凈值。與傳統(tǒng)的會計利潤最大的不同就是考慮了權益資本的機會成本，充分考慮了所有者投入資本應取得的投資報酬的補償。企業(yè)經(jīng)營收益大于投入資本成本時，才能夠給股東創(chuàng)造價值。EVA從經(jīng)濟學的意義上體現(xiàn)了利潤的基本含義。

2、EVA業(yè)績評價的優(yōu)點

考慮了股東投入的權益資本成本，是EVA最顯著的方面。EVA比會計利潤更能真實反映企業(yè)的經(jīng)營成果，更能真正體現(xiàn)為股東創(chuàng)造的財富價值。能促進企業(yè)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，合理選擇籌資方式和規(guī)模，保證再生產(chǎn)順利進行，降低籌資成本。EVA將企業(yè)所有者利益和經(jīng)營者的業(yè)績相聯(lián)系，避免了所有者與經(jīng)營者之間過高的代理成本。傳統(tǒng)會計評價指標依據(jù)會計準則核算，經(jīng)營者為了獲取短期利潤，會利用會計人員的操作來達到其目的，存在不同程度的會計信息失真。在計算EVA時相應的調(diào)整項目能有效減少利潤操縱的行為，這樣能更真實的反映企業(yè)的經(jīng)營績效。以會計利潤進行業(yè)績評價容易導致經(jīng)營者的短期行為，EVA對其起到了有效抑制作用，符合企業(yè)長遠發(fā)展需要

3、EVA業(yè)績評價的缺點

EVA是根據(jù)財務數(shù)據(jù)計算得出的結(jié)果指標，不能對提高經(jīng)營業(yè)績進行事前指導和事中控制，具有滯后性。它只重視財務指標，對人力資源、市場占有率、資源利用、環(huán)境保護等非財務指標考慮不夠。EVA計算過程中會計項目調(diào)整難掌握，計算過程復雜，各行業(yè)、企業(yè)在計算中需要調(diào)整的事項尚未達成共識，實際運用中還存在障礙。將EVA作為單一財務評價指標，容易造成管理者短視行為。EVA僅從股東角度來評價企業(yè)業(yè)績，未能充分兼顧企業(yè)其他相關者的利益。EVA是一個絕對數(shù)值，不能科學、準確體現(xiàn)規(guī)模不同的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生的差異，不便于企業(yè)間進行比較。

（二）BSC理論及特點

1、平衡計分卡的定義

平衡計分卡（BSC）是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成一套便于操作進行業(yè)績評價的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。既包括傳統(tǒng)的財務指標也包含非財務指標。通過財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度全面的評價企業(yè)的經(jīng)營績效。BSC通過價值驅(qū)動因果關系把企業(yè)的戰(zhàn)略遠景轉(zhuǎn)化成具體經(jīng)營目標和衡量方法，從而實現(xiàn)業(yè)績評價與戰(zhàn)略管理的有機結(jié)合。

2、平衡計分卡體系的優(yōu)點

平衡計分卡把財務指標與非財務指標相結(jié)合，是一套綜合業(yè)績考核體系。平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績評價緊密相連，便于對各層級部門及員工進行考核。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系不能揭示改善業(yè)績的驅(qū)動因素，偏重于對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營狀況的評價，忽視了對客戶、市場及資源環(huán)境等企業(yè)外部環(huán)境的分析。平衡計分卡相互聯(lián)系的四個維度，實現(xiàn)了短期目標和長期目標的平衡，企業(yè)外部與內(nèi)部的平衡，結(jié)果與過程的平衡。該業(yè)績評價體系全面綜合的反映了企業(yè)的各方面能力，能克服企業(yè)短期行為。

3、平衡計分卡體系的缺點

平衡計分卡中非財務指標有很大的主觀性和很強的復雜性，導致非財務指標難以量化，會降低考核結(jié)果準確性。平衡計分卡評價指標選取和評價標準確定比較困難。平衡計分卡指標的權重分配比較困難，企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境不同，發(fā)展階段不同和發(fā)展戰(zhàn)略不同，權重系數(shù)設置所也應有所差異。評價標準的選取也將將影響評價結(jié)果。

三、EVA與BSC結(jié)合的理論概述

（一）EVA與BSC結(jié)合的必要性

上文對EVA和BSC分別單獨的作為業(yè)績評價方法的局限性進行了分析。將 EVA與BSC進行融合構(gòu)建一種新型的業(yè)績評價體系，在整合的框架基礎上使兩者優(yōu)勢更好的發(fā)揮，同時能彌補各自的缺陷，從而完善企業(yè)業(yè)績評價體系。

首先，BSC非財務指標評價彌補EVA單一依據(jù)財務指標的缺陷。EVA指標僅從財務角度出發(fā)衡量企業(yè)業(yè)績，無法避免財務指標考核方式的通病。BSC引入非財務指標，將財務指標與非財務指標、短期效益與長期績效、內(nèi)部因素與外部因素、結(jié)果與動因相結(jié)合，能夠?qū)Χ唐诶嫘袨檫M行糾正。另外，BSC設置了明確的指標在考慮股東利益的基礎上兼顧了客戶、員工、社會的利益，有利于平衡企業(yè)相關者的利益，促進企業(yè)價值長期均衡增長。

其次對經(jīng)營成果的衡量同時注重經(jīng)營過程的考量，將企業(yè)戰(zhàn)略與股東價值創(chuàng)造過程相結(jié)合。EVA側(cè)重經(jīng)營結(jié)果的評價，能使經(jīng)營者在決策時目標明確，圍繞企業(yè)價值最大化目標開展經(jīng)營管理活動。BSC不僅衡量經(jīng)營結(jié)果，更加注重經(jīng)營過程的管理評價。其對經(jīng)營過程的考評體現(xiàn)了其圍繞發(fā)展戰(zhàn)略并為之實現(xiàn)服務的理念，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績評價的高度統(tǒng)一。

最后，EVA作為考核業(yè)績水平的終極目標，BSC把戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成經(jīng)營過程中容易理解可控制的具體指標。建立EVA與價值驅(qū)動因素之間聯(lián)系，能夠?qū)VA價值驅(qū)動因素細化到基層，這樣便于對管理者和員工進行考核和激勵。同時有助于管理者明確企業(yè)價值驅(qū)動因素，并對其加強管控來提升核心競爭力。

（二）EVA與BSC結(jié)合的可行性

EVA和BSC兩者的目標都是提高企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，只是對企業(yè)業(yè)績評價的角度不同。目標的一致性為兩者的整合創(chuàng)造了條件。

首先兩者的立足點都是財務角度。EVA從財務角度出發(fā)來衡量企業(yè)的業(yè)績。BSC四個維度中財務維度是最終目標。因此可以將EVA融入到BSC的財務維度。

其次兩種方法的最終目標相同，最終目標都是提高價值創(chuàng)造能力。EVA是認為企業(yè)盈余大于全部資本成本才創(chuàng)造了價值，雖然只關注財務單一指標，但也追求長遠增長，來實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。BSC是通過四個維度從企業(yè)戰(zhàn)略角度揭示了企業(yè)價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素，從因果關系鏈中找到影響實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的因素從而加以驅(qū)動。

最后，EVA與BSC都圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略。EVA計算過程中通過對研發(fā)支出、培訓支出、商譽等調(diào)整，充分考慮企業(yè)長期發(fā)展的因素，促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。BSC是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，緊緊圍繞戰(zhàn)略目標實施。

（三）EVA綜合平衡計分卡基本內(nèi)容

在以會計利潤為主的傳統(tǒng)業(yè)績評價方法基礎上，EVA和BSC兩種業(yè)績評價方法從不同角度進行了改進，它們又存在著相同的評價目標和互補關系，探索著將兩者有機整合并完善，試構(gòu)建一種以EVA為核心，以BSC為載體新型的業(yè)績評價體系。EVA綜合平衡計分卡圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標對EVA價值驅(qū)動因素的層層分解確定重要評價指標，用EVA這一核心財務指標作為企業(yè)戰(zhàn)略實施成功與否的檢測標準。將其他指標與EVA指標聯(lián)系起來，引導企業(yè)戰(zhàn)略實施。

EVA綜合平衡計分卡具有以下優(yōu)點：1、以企業(yè)價值最大化為目標，實現(xiàn)多方利益的平衡。EVA綜合平衡計分卡充分考慮影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要因素，這些重要因素涉及企業(yè)經(jīng)營過程中的多個方面。企業(yè)戰(zhàn)略及評價指標都是圍繞EVA核心指標運行的。結(jié)合BSC的四個維度，在經(jīng)營中涉及多方面取得平衡基礎上，以因果驅(qū)動關系為紐帶的評價體系。2、能正確引導企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施。評價體系中EVA的戰(zhàn)略導向作用，有助于科學正確制定企業(yè)戰(zhàn)略。BSC在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中多角度全過程控制監(jiān)督。BSC使得企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可衡量的指標，便于全員圍繞企業(yè)戰(zhàn)略通過經(jīng)營活動的控制提高企業(yè)持續(xù)價值創(chuàng)造能力。實現(xiàn)了業(yè)績評價與企業(yè)戰(zhàn)略的高度統(tǒng)一，同時體現(xiàn)了業(yè)績評價為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務的理念。3、將企業(yè)運營管理與業(yè)績評價相結(jié)合。綜合評價體系從四個維度并運用EVA關鍵價值驅(qū)動因素層層分解，從管理層到基礎部門和員工全過程動態(tài)管控，引導他們價值創(chuàng)造行為，可以通過指標間的因果關系分析導致企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好壞的原因。建立了以企業(yè)價值最大化為基礎的激勵機制，充分發(fā)揮業(yè)績評價在戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中的牽引作用。

四、結(jié)束語

目前我國煤炭企業(yè)普遍采用以會計利潤作為經(jīng)營業(yè)績主要評價標準的傳統(tǒng)評價方式，其重短期效益、輕長期業(yè)績；重會計利潤、輕價值創(chuàng)造；重經(jīng)濟效益、輕資源與環(huán)境效益和社會效益等方面，這種評價方法固有局限日益突出，已不能適應經(jīng)濟新常態(tài)下煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。EVA綜合平衡計分卡科學全面評價企業(yè)經(jīng)營績效，同時能更好引導企業(yè)長期價值創(chuàng)造。業(yè)績評價與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合起來，使之貫穿于整個企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程，是現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評價體系的必然發(fā)展趨勢。

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