公司成立之初的股權(quán)分配問題研究

摘 要：隨著中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，當(dāng)前國內(nèi)每天都會發(fā)生多家企業(yè)的創(chuàng)建，同時也會有成百上千家企業(yè)倒閉的情況的發(fā)生。一個企業(yè)能否實現(xiàn)長足發(fā)展，與企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理性密切相關(guān)，在企業(yè)創(chuàng)建初期采取合理的股份分配方式是企業(yè)能否實現(xiàn)良好發(fā)展的關(guān)鍵所在。因此本文對公司成立初期股權(quán)分配的關(guān)鍵問題和幾個案例展開研究，爭取實現(xiàn)不斷改善。

關(guān)鍵詞：公司；成立初期；股權(quán)分配

一、股權(quán)分配的關(guān)鍵問題分析

1.創(chuàng)業(yè)團隊

一個公司在創(chuàng)建時期，如若想實現(xiàn)公司的長足發(fā)展，往往需要吸納各行各業(yè)、性格迥異的職員。但是公司建立初期吸納人才是一個十分艱難的事情，需要綜合考慮人才素質(zhì)、人才數(shù)量、人才構(gòu)成等多方面的問題。合理的人才選擇方案是公司能否實現(xiàn)穩(wěn)固發(fā)展的關(guān)鍵所在。只有公司職員相互之間協(xié)同合作，遇到問題時可以做到共享創(chuàng)意、一起思考，才能幫助企業(yè)在經(jīng)歷外界環(huán)境的壓力時生存下來，并謀求更好發(fā)展。

在同學(xué)畢業(yè)合伙建立公司的情況中，公司所吸納的人才的自身能力一般是同一種類別的，這樣職員之間的關(guān)系是非常平等的。優(yōu)點是職員彼此之間已經(jīng)相互熟悉，合作起來默契十足，并且不會產(chǎn)生距離感，有助于提升工作效率。但是當(dāng)職員由于彼此能力差距導(dǎo)致工作量大相徑庭的時候往往會引起強烈的不公平感，會產(chǎn)生情感方面的問題，甚至對公司運營產(chǎn)生影響。對于這種情況就要求公司成立初期便對各種可能產(chǎn)生的問題進行相互約定，保持彼此之間的信賴關(guān)系。

第二種情況為新事業(yè)創(chuàng)立。這種公司中公司職員之間的關(guān)系一般相互對等，但是彼此能力不同。在公司剛建立時期，每個職員往往會盡力工作謀取公司發(fā)展，但是隨著各種突發(fā)事件的發(fā)生和職員經(jīng)歷、能力和背景的不同，很容易在公司未來發(fā)展方向上發(fā)生分歧、產(chǎn)生矛盾，最終影響公司的發(fā)展。針對于上述問題，要求公司在成立初期明確各自責(zé)任所在，只有各個職員認識到自己真正在公司運營中所起到的作用，才會明確自身立場，認清公司發(fā)展方向。同時職員相互之間也應(yīng)當(dāng)設(shè)定一個期限方便公司再次實現(xiàn)職責(zé)的分配，防止原來的責(zé)任分配難以滿足外界環(huán)境變化的需求。

還有一種創(chuàng)業(yè)團隊相互關(guān)系存在上下階級，一般分為同類能力成員構(gòu)成的公司和不同類能力職員構(gòu)成的公司。第一種情況往往發(fā)生在學(xué)校前后輩一起創(chuàng)建公司的情況，某些學(xué)校的前輩在積累了一定的工作經(jīng)驗之后，在打算建立自己的公司時往往會選取同校師弟作為公司職員。在公司創(chuàng)建過程中會明確彼此之間的雇傭關(guān)系，由于彼此之間相互熟悉，會使公司發(fā)展更為順利。但是由于彼此能力相差不多，對于問題的看法往往比較類似，創(chuàng)新度不夠。再加上前輩處于上位，具有最終決策權(quán)，因此會導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展缺乏創(chuàng)新力。而當(dāng)公司成員的能力屬于不同類，并且公司內(nèi)部職員之間存在上下級關(guān)系時，領(lǐng)導(dǎo)者自身能力往往較強，個人魅力較高。這種模式下創(chuàng)始人可以借助自身影響力將各類職員召集過來，實現(xiàn)協(xié)同合作，謀求共同發(fā)展。但是個人英雄主義往往會對創(chuàng)始人的各項能力要求較高，很容易造成各種問題的發(fā)生。而創(chuàng)始人的決策權(quán)也會造成他人不滿情緒的滋生，影響團隊合作的凝聚力。

2.股權(quán)分配方式

目前針對公司創(chuàng)建的股權(quán)分配的理論有很多，舉例來說，團隊生產(chǎn)理論表明公司的成果屬于所有參與者而不是個別成員。因此創(chuàng)建一種低成本計量方式，可以實現(xiàn)根據(jù)各位職員工作能力差別進行報酬分配，有效提升職員的工作熱情，實現(xiàn)公司穩(wěn)固發(fā)展。監(jiān)督問題模型則表示監(jiān)督問題在公司發(fā)展中是無法避免的，監(jiān)督機制不完善會滋生職員的懶惰心理，但是監(jiān)督成本也是一項不可忽略的問題。股份分配也會受到多個方面的影響，比如公司發(fā)展中的創(chuàng)意來源問題、公司員工經(jīng)驗問題以及職員組織方式和領(lǐng)袖效應(yīng)問題，上述各種情況都會影響到股權(quán)分配的計算方式，制約公司成立初期的股權(quán)分配方案。

目前公司在成立初期的股權(quán)分配方式一般有以下幾種：首先是單一股權(quán)分配。簡單解釋來說就是合伙投資人根據(jù)自己在公司成立時期投入資金的多少來分配相應(yīng)股份，這種股份分配方式較為簡單，相對于其它股份分配方式來說較為適用于上述的同類職員對等關(guān)系的公司。這種股份分配方式可以使各個職員都與公司企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)、榮辱與共。因此職員往往會更加投入到工作中去，有助于工作效率的提升。但是在公司未來的發(fā)展過程中，不可避免地會發(fā)生利益沖突的問題。而分散化股份安排適用于家族企業(yè)，可以使各個家庭成員無論工作與否，都享有股份分配的權(quán)利。集中式股權(quán)分配也較為適用于家族式企業(yè)，但是這種分配方式只會對在企業(yè)任職的成員進行股權(quán)分配。這種分配方式將成員各自的利益相連，可以有效提升企業(yè)的決策力，加強辦公效率。并且由于企業(yè)股份擁有者只有通過相互競爭才能夠獲得企業(yè)的最終管理權(quán)，可以保證企業(yè)精神不斷傳承。還有一種股份分配方式為奇數(shù)合伙人機制。當(dāng)前企業(yè)的股份分配一般采取奇數(shù)原則，也就是說企業(yè)合伙人一般保證是奇數(shù)。在這種分配方式下，各個股東可以實現(xiàn)相互制約，保持公司穩(wěn)定發(fā)展。預(yù)留股份機制是指在公司內(nèi)部預(yù)留一部分股份用于吸納優(yōu)秀人才。人才是公司發(fā)展的關(guān)鍵因素，有時公司為了吸納優(yōu)秀的人才需要花費很大一筆資金，而對于高級優(yōu)秀人才，公司往往會采取股份給予制度。這種分配方式可以將公司的利益與高級人才的利益結(jié)合在一起，使得他們獲得分紅和投票的權(quán)利，可以保證他們保持著工作熱情，更加有利于公司未來的發(fā)展。

股份分配方式對于企業(yè)的發(fā)展具有很重要的影響，它是企業(yè)在面對未來外界環(huán)境變化和市場壓力下能否保持自身穩(wěn)定的關(guān)鍵所在，因此在公司創(chuàng)建初期一定要結(jié)合公司實際情況進行股權(quán)分配。要認識到股權(quán)分配是一項長期而又艱巨的任務(wù)，公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合自己公司實際情況選取適當(dāng)股權(quán)分配方式，也可以采取出讓分紅權(quán)和設(shè)置期權(quán)等折中的方法。

3.股權(quán)融資

對于年輕企業(yè)來說，籌集大量資金謀求公司發(fā)展和保留公司股權(quán)一直是一個較為艱難的抉擇。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)使用自己身邊所有可用資源保證自己的股權(quán)，可以加大自己對于企業(yè)發(fā)展的決策力。但是對于一些高新企業(yè)來說不可避免地會需要外界資金支持，這種情況就需要創(chuàng)業(yè)者拿出公司的一部分股份進行融資，以保證企業(yè)可以正常進行產(chǎn)品研發(fā)和順利運營。

在公司創(chuàng)建初期為了減少公司發(fā)展的風(fēng)險，一般建議創(chuàng)業(yè)者向自己的親朋好友、同學(xué)等來籌集資金，在公司發(fā)展起來之后再實施風(fēng)險資金的吸納，實現(xiàn)大筆資金的籌集。公司需要把握資金籌集的時間，千萬不可以等到企業(yè)資金出現(xiàn)不足的情況時才實現(xiàn)資金籌集。因為資金籌集的周期是比較長的，一般需要六個月甚至更久，只有保證資金及時籌集到位，才可以盡量避免股權(quán)削弱現(xiàn)象的發(fā)生。

企業(yè)在進行融資過程中往往需要進行談判，雙方會從自己的利益角度出發(fā)，進行各項條約的確立。而創(chuàng)業(yè)者由于處于初建公司的階段，往往缺乏相應(yīng)的談判經(jīng)驗，使得在企業(yè)融資談判過程中經(jīng)常使用投資人所提供的意向書，這對于公司的利益是極為不利的。因此在談判過程中，一定要注重明確董事會的地位，保證董事會對公司運營的決策權(quán)，實現(xiàn)各個董事的相互制約。同時要注意實現(xiàn)股份兌現(xiàn)，以便保證公司員工的工作熱情。

二、國內(nèi)創(chuàng)業(yè)初期股權(quán)分配案例分析

1.家族企業(yè)的股權(quán)分配問題

方太集團董事長對于家族企業(yè)創(chuàng)建初期的股權(quán)分配問題提出了一個理論，稱為“口袋論”。他表示在公司發(fā)展過程中，如果將公司所有股份都放置在一個“口袋”里，可以保證各個持股人團結(jié)一致共同面對公司發(fā)展所面臨的困難和壓力。而如果將各個股份分開放置，就會發(fā)生權(quán)利分散的情況，會嚴重影響持股家族成員的凝聚力，最終導(dǎo)致企業(yè)走向分崩離析的結(jié)果。

“口袋論”十分適用于創(chuàng)建初期的家族企業(yè)，在每一個企業(yè)的創(chuàng)建初期，它的創(chuàng)建團隊都是保持著一個艱苦奮斗、吃苦耐勞的精神，對于公司發(fā)展中出現(xiàn)的問題也可以做到積極解決、協(xié)同合作。這一點在家族企業(yè)的創(chuàng)建初期表現(xiàn)尤為突出，由于家族企業(yè)的創(chuàng)建團隊是由父母兄弟、親朋好友來構(gòu)成，因此在創(chuàng)業(yè)初期往往會忽視個人利益，將所有收益放置在一個口袋里。但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，難免會產(chǎn)生利益糾紛，為企業(yè)帶來嚴重的災(zāi)難。因此產(chǎn)業(yè)團隊要在創(chuàng)建初期要將股份安排實現(xiàn)法律化，事先確定協(xié)議可以保證在發(fā)生沖突的時候有理可循，盡量避免利益糾紛的產(chǎn)生，保證企業(yè)的長足發(fā)展。

2.公司成立初期要保證公司股份的集中

史玉柱曾提及過民營企業(yè)的股份分配問題，他表示在民營企業(yè)的創(chuàng)建初期要保證股份的集中。在民營企業(yè)中，只要是股份分權(quán)管理的企業(yè)，在企業(yè)賺取了第一桶金之后往往會發(fā)生企業(yè)分裂的現(xiàn)象。這對于企業(yè)的長期發(fā)展是極為不利的，因此民營企業(yè)在創(chuàng)辦初期時要盡量保證股份的集中，否則會發(fā)生企業(yè)分裂、白白給他人做嫁衣的情況。

史玉柱在創(chuàng)建自己公司的初期，一共有三名員工共同參與，他當(dāng)時堅決實現(xiàn)股份集中制度，但是其中兩名男員工也堅持要自己擁有股份。當(dāng)時公司發(fā)展中史玉柱實現(xiàn)了產(chǎn)品的開發(fā)，并且提供了企業(yè)的發(fā)展資金，因此只給其他三名員工不到百分之十五的股份，引起了員工的不滿，最終導(dǎo)致整個公司的分崩離析。從上述示例中可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在創(chuàng)建初期一定要確保股份集中在自己手中，否則會導(dǎo)致不知底細的合作者參與到自己的公司中來，降低了自己對于公司各項事務(wù)的決策權(quán)，不利于公司未來的發(fā)展。

上述案例中史玉柱在之后創(chuàng)建的公司中堅決抵制股份分權(quán)，盡量將公司股份把握在自己手中，最終取得了巨大的成功。他的公司創(chuàng)業(yè)團隊之間的關(guān)系為上下關(guān)系，并且公司中招攬了不同能力的職員，這種團隊對于創(chuàng)業(yè)者的個人能力和綜合素質(zhì)要求較高，創(chuàng)業(yè)者可以依靠自身個人魅力吸納各種人才，實現(xiàn)公司的長久運營。但是在公司的各種重大事件中，較大地凸顯了創(chuàng)業(yè)者的自身決策權(quán)，導(dǎo)致其他員工產(chǎn)生自身參與度不夠的想法，容易打擊他人的創(chuàng)業(yè)激情。但是在公司發(fā)展遇到問題時，創(chuàng)業(yè)者可以依據(jù)自身能力，實現(xiàn)公司的巨大成功。

由此可見，上述上下關(guān)系存在的團隊可以很好地適用于中國國情，減少團隊沖突的產(chǎn)生。因此創(chuàng)業(yè)者在公司建立初期一定要堅持使用自己的全部資源，盡量減少股份分配實現(xiàn)的企業(yè)融資，要將公司的股份牢牢把握在自己手中，實現(xiàn)自身對于企業(yè)事件的控制權(quán)和決策力。只有這樣才能使公司按照自己的期望持續(xù)發(fā)展，不受到外來者的影響，實現(xiàn)企業(yè)的初步成功。在遇到不可避免的股權(quán)融資的情況的時候，一定要對資金和股份進行很好權(quán)衡，在保證公司穩(wěn)定發(fā)展和自身控制權(quán)的前提下進行融資，要明白實現(xiàn)融資不是最終目的，保證創(chuàng)業(yè)者控制權(quán)才是根本所在，切莫本末倒置。

3.不斷調(diào)整實現(xiàn)平衡結(jié)構(gòu)

2002年茅先生與3個合伙人共同出資創(chuàng)建了一個與軟件行業(yè)相關(guān)的公司，之后出現(xiàn)一位姓喬的先生出資購買了公司五分之一的股份，相當(dāng)5名合伙人各自占有公司五分之一的股份。但是隨著公司的發(fā)展，原來的部分合伙人出現(xiàn)離開公司的情況，同時有很多骨干員工對公司的發(fā)展貢獻了很多力量。

根據(jù)上述所述情況，公司需要重新對公司的股份進行分配，分配過程中要考慮到初始合伙人貢獻力量和對公司作用的變化以及骨干員工對公司所作出的重要貢獻。創(chuàng)業(yè)初期很容易發(fā)生關(guān)鍵人物參與和離開的現(xiàn)象，每一次關(guān)鍵人事變動，一定要對公司股份進行重新分配，否則稍有不慎就會發(fā)生難以挽回的危險。員工控股也是一個很有效的舉措，前面內(nèi)容也曾經(jīng)提及過，在公司發(fā)展過程中人才是一個十分關(guān)鍵的因素，甚至可以決定著整個公司未來的發(fā)展?fàn)顩r，因此企業(yè)在人才吸納上面常常要花費很大的精力與金錢。員工持股的舉措可以將優(yōu)秀人才的利益與公司未來的發(fā)展緊密相連，大大提高員工的工作熱情，提升整個團隊的戰(zhàn)斗力，同時使企業(yè)凝聚力大大上升，實現(xiàn)公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。

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作者簡介：李佳星（1995- ），女，遼寧沈陽人，漢族，遼寧理工學(xué)院（原渤海大學(xué)文理學(xué)院），會計學(xué)專業(yè)，本科生