許曉薇

近年來PC市場整體萎縮，行業(yè)面臨巨大的壓力，在這樣的產(chǎn)業(yè)變革中，臺(tái)灣宏碁集團(tuán)（Acer）三次面臨挑戰(zhàn)，在創(chuàng)始人施振榮的帶領(lǐng)下Acer每次都順利度過了危機(jī)，并三造了Acer宏碁，成功轉(zhuǎn)型升級。施振榮表示，能在管理中有這樣的成效，主要得益于他始終將王道經(jīng)營的思維運(yùn)用到了企業(yè)管理的實(shí)踐中。他表示，要將“老套”還能賺錢時(shí)，趕快發(fā)展“新套”創(chuàng)造企業(yè)未來的價(jià)值。企業(yè)才能永續(xù)經(jīng)營。

對此，中國與全球化智庫世界華商研究所所長康榮平非常認(rèn)同，他表示施振榮的王道思維不僅解決了在高科技行業(yè)如何創(chuàng)辦企業(yè)、經(jīng)營企業(yè)的問題，也解決了怎樣在眾多高科技企業(yè)中經(jīng)營得更好，競爭致勝的問題。

施振榮表示王道經(jīng)營理念有三大基本：一是要不斷的創(chuàng)新、創(chuàng)造價(jià)值；二是在共創(chuàng)價(jià)值的過程中要平衡各方利益；三是要實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的不斷變革。

創(chuàng)造價(jià)值：突破“瓶頸”

“要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，我想的方法比較簡單，哪里有瓶頸我從哪里切入，這是比較簡單的思維。但是這個(gè)瓶頸之所以存在一定的困難，這輪不到你，所以你不得不挑戰(zhàn)困難。而突破瓶頸的方法就是要反向思考?！笔┱駱s說，在原來的思維找不到答案時(shí)，反向思考不同的做法，本身就是一種創(chuàng)新。同時(shí)，企業(yè)決策者在這個(gè)過程中更要有一種冒險(xiǎn)精神、敢于失敗的精神和篤定的心態(tài)，這樣才能有成功的機(jī)會(huì)。

創(chuàng)造價(jià)值要不斷的創(chuàng)新，以用戶為中心，最終你的價(jià)值是體現(xiàn)在每一個(gè)人的身上，要利害相關(guān)者為誘因，有效整合端到端，確?？蛻?、用戶的價(jià)值。

而創(chuàng)新有三個(gè)要素，就是價(jià)值、創(chuàng)意、執(zhí)行。在考量創(chuàng)新時(shí)，決策者要考慮創(chuàng)新的相對價(jià)值，有沒有能力把它落實(shí)。這個(gè)創(chuàng)新如果有這樣一個(gè)心理的思維，隨著經(jīng)驗(yàn)累積之后，慢慢會(huì)對資源有效利用。

利益平衡：利他是最好的利己

“王道的思維是要利益平衡，在這一理念中利他是很重要的思維。利己當(dāng)然對自己有好處，但是利他才可以長期。在利益平衡中，你的目的必須是為了利他，因?yàn)槔亲詈玫睦骸！笔┱駱s表示，在價(jià)值共創(chuàng)中包含買賣雙方，這是一種價(jià)值交換，是共創(chuàng)出來的價(jià)值，所以一定要相當(dāng)平衡。

如今，宏碁第三次的改造變革正在進(jìn)行中，目前看起來成功的機(jī)率是很高的，因?yàn)檫@次變革最關(guān)鍵的是有無形的企業(yè)文化作為一個(gè)基準(zhǔn)。所以，利益平衡、利他思想為組織創(chuàng)造的隱形價(jià)值是很重要的，這些價(jià)值能在長期的經(jīng)營和變革中起到最好的作用。

永續(xù)經(jīng)營：分、合機(jī)制的建立

一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要從第一天就意識(shí)到自己的責(zé)任是要為社會(huì)不斷的創(chuàng)造價(jià)值，要讓所有的利害相關(guān)者利益平衡，進(jìn)而把這個(gè)永續(xù)、持續(xù)地發(fā)展下去。施振榮指出，為王者不能只考慮到顯性價(jià)值，對間接、無形的未來隱形價(jià)值也同樣重要，如此才能夠創(chuàng)造出總價(jià)值。

“我在企業(yè)內(nèi)部建立了整套的分的機(jī)制和合的機(jī)制。這樣集團(tuán)需要分開決策、經(jīng)營、管理時(shí)就能互為整體又互不干涉。在需要集聚力量時(shí)就用合的機(jī)制，讓集團(tuán)整體發(fā)揮集中優(yōu)勢?！笔┱駱s說，過去讓員工來入股，讓他們自己做獨(dú)立的決策，而且當(dāng)目標(biāo)達(dá)到50%，就不再控制他們了。而現(xiàn)在我們的機(jī)制也希望他們帶著創(chuàng)業(yè)精神進(jìn)來，但我們不是要控制他們，我們要督導(dǎo)以及引導(dǎo)他們。

我曾對外表示，我寧可失去控制，但是只要能賺錢就可以。因?yàn)楠?dú)立以后，那些人都是股東，都是利益相關(guān)者，他們一定會(huì)幫我賺錢，我是大股東，這種分的機(jī)制過去就讓我賺了很多錢。每一塊業(yè)務(wù)分出去我都賺回來了。

分的機(jī)制，確實(shí)讓我賺錢了，但是力量就分散掉了?，F(xiàn)在我覺得只有賺錢還不夠，要賺長期的錢，力量更大，創(chuàng)造更多的價(jià)值。所以我們現(xiàn)在的機(jī)制就是可以換，以合的機(jī)制來監(jiān)督人。

過去分的機(jī)制，使品牌形象過于分散了，沒有一致的規(guī)劃在里面。

通過合的機(jī)制 ，規(guī)定如果要用宏碁的這個(gè)品牌要守我們的一些規(guī)范，我們的原則各方面他要遵守，公司治理也要遵守我們很多的誠信原則，依法原則，獨(dú)立以后就不能我行我素了。合的機(jī)制中我們規(guī)范了很多品牌的應(yīng)用，通路的互相應(yīng)用。

由此可見，王道經(jīng)營的理念，無論是企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃、還是產(chǎn)品的創(chuàng)新、還是管理布局都要順應(yīng)時(shí)代的形勢、行業(yè)的發(fā)展和市場的需求而改變。所以施振榮認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營中“永遠(yuǎn)不變的就是變！”