謝丹丹

2013年，凱越電子（以下簡稱“凱越”）迎來了一批“不速之客”。他們走進SMT（表面貼裝）車間，對里面的各種設備指指點點，表情嚴肅，時而低頭記錄，時而眉頭緊鎖。其中一位指著自動印刷設備發(fā)問：為什么沒有二次溫控設備？怎么保證產品的質量？

這批“不速之客”是吉利汽車的供應商審核團。從他們的表情和質疑中，凱越總經理李明選感受到了一絲涼意。

最后的結果是：凱越被評為吉利的“受限供應商”。它介于合格供應商和不合格供應商之間，相對應的含義是：凱越被限制再接吉利的新項目。

怎么辦？早在2010年，身為一家給汽車廠商提供導航服務的凱越，就定下進入汽車前裝市場的戰(zhàn)略方向。這不僅意味著拓展新的市場空間，同時也意味著要有更加嚴格的標準和產品。然而這一結果對凱越來說，可不是什么好事。

在2013年年終總結大會上，凱越董事長鄒小亮提出：新的一年，凱越將響應吉利號召，啟動同步創(chuàng)新和精細化制造。沒想到這一豪言，卻與兩年之后的“中國制造2025”和“供給側結構性改革”的國家戰(zhàn)略相契合。

凱越的改革由此拉開序幕。

從推動式生產變?yōu)槔瓌邮缴a

凱越制造總監(jiān)劉暢至今依然清晰地記得：在2013年的年終總結會上，鄒董事長還提出“在人方面，要引進一批、培養(yǎng)一批、淘汰一批”。劉暢就是20位引進人才中的一員。他在車載導航領域領先的中德合資企業(yè)工作了18年，受到二次創(chuàng)業(yè)和人生價值的感召，來到了凱越。

在那次“限供”評定之后，凱越同步吉利對標了國內同行業(yè)領先企業(yè)，在產品設計、制造設備、管理流程方面相繼展開了對標管理的提升。在此過程中，“精益制造”成為變革的關鍵詞。

拉動式生產是其中的核心內涵。傳統(tǒng)的推動式生產，即各部門都按照公司規(guī)定的生產計劃生產。上個工序無需為下個工序負責，缺陷在于工序之間缺少必要溝通，造成原材料、在制品、成品的積壓，尤其容易出現(xiàn)品質批量異常等制造問題。當客戶的正式訂單和預測訂單出現(xiàn)大的波動時，企業(yè)的資金鏈有可能會面臨巨大風險。而拉動式生產方式則是，根據(jù)客戶裝車計劃制定出貨計劃，出貨多少，生產做多少，后工序要多少，前工序做多少，實現(xiàn)各工序之間“零”庫存。對客戶訂單風險、資金周轉、批量品質異常進行及時有效地管控，更符合多品種、小批量的生產要求。

來到凱越后，劉暢負責制造工程。一開始，他就發(fā)現(xiàn)，與標桿企業(yè)相比，凱越的生產線長，缺乏柔性，同一條生產線不能同時生產多種機型。他還觀察到，當時每種產品的電路板尺寸都不統(tǒng)一，前工序在同一時間段只能生產同一種型號的產品，但幾條生產組裝線又在同時運作，這造成前面的工序堆積，生產周期加長、資金積壓、制造過程浪費嚴重。

如果將所有電路板都設計成統(tǒng)一規(guī)格尺寸就可以解決上述問題，可產品設計的變更并非一朝一夕。“在制造環(huán)節(jié)能不能有所改進？”劉暢和團隊琢磨著，設計了一款通用型載板，將不同尺寸的PCB（印制電路板）放在同一尺寸的“L”型過爐載板上。過爐載板分為“L”型內模和統(tǒng)一尺寸的外模，不同尺寸的PCB只需配套相應的內模進行生產，最終實現(xiàn)混流生產。這項發(fā)明后來還獲得了國家專利。

在劉暢看來，這是制造環(huán)節(jié)實現(xiàn)精益生產的第一步?！八懈倪M和創(chuàng)新不是顛覆性的，因為配套的環(huán)節(jié)不可能在同一時間內完成創(chuàng)新。只能逐步提升，在創(chuàng)新制造過程之后，然后去反向拉動產品設計的規(guī)范和標準化?！彼麑Α吨型夤芾怼氛f道。

而劉暢的做法，正是李明選樂于看到的，將有經驗的人安排在制造環(huán)節(jié)，在后端制造過程中遇到困難，倒推向前端的研發(fā)提出需求。下個工序成為上個工序的客戶。與此同時，流水生產線也已經成功升級為U型生產線，其好處是能夠進行小批量多批次生產，快速響應市場要求。

生產設備的精益化改造

改革很快有了進一步的實施與推進。

2014年，凱越重新更換全套SMT生產線。同時，建立了自己的前端半自動精益生產線，以前每一條生產線需要50人，通過精益生產的模式，將其縮減至20余人。

升級后的生產線，用自動化測試替代人工，同時增加了防錯系統(tǒng)。如果一塊面板上少打了一顆螺絲，到下個工序時，設備會自動報警，避免了不良品留到下工序。這在劉暢看來，可以將人工的失誤降到最低，以便及時發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤，杜絕質量問題。同時，凱越自主研發(fā)了電子看板，管理人員隨時能夠掌握生產線的狀況，例如產品的合格率、客戶批量等信息。

但精益化的改造，絕不僅僅是單純引進技術，還要配合自動化設備，對產品的可制造性進行一些提升。原來，一個產品上的螺絲多達七八種，后來簡化到只有三種，螺絲數(shù)量也從30顆減少到10顆。設計可制造性的提升，是精益化生產模式推行的基礎。

“有一些改造會節(jié)省成本，而有一些改造可能會增加成本，但是為了提高產品的可靠性，無論是節(jié)省成本還是增加成本，都是應該去做的。”李明選清楚地意識到，只有加大投入，才能將精益制造更好地推行下去。

除此之外，思維僵化的員工也往往成為變革的重要阻力。李明選的做法是，加強創(chuàng)新人才在公司的地位和主導性作用。在他推行的改善課題中，讓創(chuàng)新人才成為課題負責人，將跨部門的組員納入進來。讓創(chuàng)新和變革的文化在企業(yè)內部成為主流。

2014年，吉利供應商審核團再次來訪，一年之后的凱越，其多項提升已經完全達到吉利的標準，凱越被升級為合格供應商，并且在2015年的供應商評比中，凱越被評為“質量管理一等獎”。

和車廠展開協(xié)同創(chuàng)新

李明選注意到，近些年來，汽車智能化已經成為全球趨勢。但似乎很多汽車供應商選擇與這樣的潮流絕緣，等下游廠商有需求，再說吧。而李明選和他的團隊選擇了積極參與到汽車的智能化趨勢中。

“不是所有的領先概念你都能夠介入，只能從其中一個領域突破，然后從功能的升級推動下游廠商的跟進。”李明選說。

他發(fā)現(xiàn)，當人們在駕駛汽車的時候，如果不斷觸碰操作面板，就會對行駛安全造成威脅。如果將語音功能接入進來，在提高汽車安全性的同時，也增強了科技感，這正符合智能化的趨勢。這樣的產品一定會受到車廠的歡迎！

在和前期的交流中，雙方一拍即合。產品開發(fā)出來以后，通過展示、評估、路試等環(huán)節(jié)，方案順利被車廠接受。2013年這款智能語音產品投入研發(fā)，2014年產品研發(fā)成功，開始在后裝市場推廣。2015年，在取得良好的市場反響后，這款產品進入前裝進行配套。

事實上，供應商對產品設計的優(yōu)化和創(chuàng)新，往往會被整車企業(yè)所忽略或者為了遵守原設計不敢對設計進行大的變更。更多的供應商選擇被動接受整車廠的設計圖紙和相關的技術標準。李明選對此深有體會。他坦承，這是經常會遇到的事情。車廠是客戶，按照客戶的需求辦事無可厚非。但他深知，供應商專注在一個細分領域，更能感知技術發(fā)展和終端用戶的需求。作為供應商，也更有責任和優(yōu)勢去引領每一次創(chuàng)新。

每次創(chuàng)新其實都是一個互動的過程，當車廠沒有提出要求的時候，凱越就主動向其推薦。車廠不認可，凱越就從技術成熟度、終端用戶需求的角度說服客戶。當然，也有不成功的時候，并不是所有的企業(yè)都愿意為創(chuàng)新付出成本。

無論協(xié)同創(chuàng)新是否成功，這種創(chuàng)新都不是貿然的。相對于其他行業(yè)，汽車本身在可靠性和故障率上要求更為嚴苛。行業(yè)慣例是所有的新技術都會在后裝市場上先銷售，在這個過程中實現(xiàn)技術的逐步完善，最后才會被前裝市場采用。

同時，車廠對供應商的每一項新技術，都會采取慎之又慎的態(tài)度。一項新技術出來后，供應商都會面對車廠的研究院、采購中心、銷售中心，進行技術推廣。車廠結合自己的情況提出修改意見，供應商再返回修改。

以吉利為例，以前挑選供應商的主導因素更多的是價格。據(jù)吉利供應商管理經理方正介紹，現(xiàn)在吉利建立了“四方定點”制度，即供應商開發(fā)一項產品，需要經過研究院、質量部、采購部、基地四方的確認，只要有一方不同意，就不能開發(fā)。

現(xiàn)在，李明選試圖讓凱越成為廠商的引導者。這樣的比重，已經占到了30%-40%。這意味著，10件產品中，有三四件都是凱越研發(fā)或者推薦給車廠，而不是被動地按照車廠的要求來生產的。

這一點，凱越的做法超過了很多供應商僅為滿足廠商配套產品或者服務的被動生產，有利于拿到市場主動權。

創(chuàng)新來自對終端用戶的關注

研發(fā)的動力來自技術的革新和用戶需求的推動。在一些行業(yè)，中間制造商往往只關注下游廠商的需求，而忽略終端用戶的需求，這造成生產的產品和市場之間發(fā)生偏差，甚至是產品供給無效。

但在凱越，市場需求有著至高無上的地位?！拔覀冏黾夹g實際上就是搜集客戶信息，然后將它產品化。”李明選強調。在全國，各地市場分布著凱越的數(shù)百名市場人員，他們是探尋用戶需求的“前哨”。在售后服務上，全國所有省級經銷商都建立了凱越的售后服務點，進行現(xiàn)場的技術服務。

除了凱越自身的努力，下游廠商也會幫助供應商更好地了解自己的終端客戶和產品。據(jù)吉利供應商管理高級經理葉雁飛介紹，吉利建立了一套智能化的質量網系統(tǒng)，供應商能夠及時看到來自終端用戶的抱怨。

通常意義上看，如果某地發(fā)生一起索賠事件，車企可能需要一個月才能看到舊件，然后再傳遞給供應商。而通過這個流程系統(tǒng)，供應商在事故發(fā)生的第二天，就能看到索賠信息。服務站將發(fā)生故障的舊件快遞回來，車廠用兩至三天的時間對受損零部件進行解析，一有結果，供應商就能及時獲知，以便展開相應整改。

回顧凱越的發(fā)展歷程，有很多亮眼的成績：國內車企行業(yè)第一個自定義桌面產品，業(yè)內第一家發(fā)明高清屏幕的逐行掃描，車載語音第一家……為什么凱越能夠持續(xù)創(chuàng)新？

身為總經理的李明選說：“這取決于企業(yè)管理者對創(chuàng)新的理解，對用戶需求升級的重視程度。”而制造總監(jiān)劉暢的看法是：“創(chuàng)新的動力源于有目標，只要設立了創(chuàng)新的目標，就有克服重重困難的動力。”

不僅如此，劉暢還有更大的目標：將凱越的前端制造打造成國內一流水平。