基于成本收益模型的國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理研究

蔣東燃，萬(wàn)青，張弘信

（1.國(guó)網(wǎng)山東省電力公司，濟(jì)南250001；2.國(guó)網(wǎng)山東省電力公司濟(jì)南供電公司，濟(jì)南250012）

基于成本收益模型的國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理研究

蔣東燃1，萬(wàn)青2，張弘信1

（1.國(guó)網(wǎng)山東省電力公司，濟(jì)南250001；2.國(guó)網(wǎng)山東省電力公司濟(jì)南供電公司，濟(jì)南250012）

基于成本收益理論構(gòu)建國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理成本收益模型，從宏觀、中觀、微觀分析我國(guó)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理存在的績(jī)效重于戰(zhàn)略、評(píng)估重于績(jī)效、考核重于評(píng)估、指標(biāo)重于考核等問(wèn)題的原因，根據(jù)我國(guó)國(guó)有企業(yè)未來(lái)的發(fā)展特點(diǎn)，提出完善我國(guó)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理措施。

國(guó)有企業(yè)；成本收益理論；績(jī)效管理

0 引言

績(jī)效管理對(duì)企業(yè)平穩(wěn)、有效發(fā)展具有十分重要的意義，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)重要組成部分的國(guó)有企業(yè)亦是如此。近年來(lái)，隨著國(guó)有企業(yè)制度的不斷健全，現(xiàn)代管理理念和方式、方法不斷提升，績(jī)效管理在國(guó)有企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)管理中的地位愈加重要。然而，與之相對(duì)應(yīng)的是，直至目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)不得不面對(duì)西方較為成熟的績(jī)效管理理論難以與本土文化有效契合，以及現(xiàn)有的工作流程無(wú)法完全構(gòu)建出適合自身績(jī)效管理體系的窘境。低效的績(jī)效管理一方面難以塑造積極的企業(yè)管理體系，另一方面容易讓企業(yè)員工感到無(wú)所適從，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理與西方原生的績(jī)效管理存在什么差異，當(dāng)前國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理存在那些問(wèn)題，未來(lái)如何改進(jìn)和發(fā)展，這些問(wèn)題都是國(guó)有企業(yè)在構(gòu)建績(jī)效管理體系過(guò)程中必須認(rèn)識(shí)和面對(duì)的。在描述績(jī)效管理存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上，借鑒企業(yè)成本收益理論構(gòu)建國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理收益模型，進(jìn)一步分析問(wèn)題成因，提出相應(yīng)的改進(jìn)和發(fā)展方向。

1 存在問(wèn)題

績(jī)效重于戰(zhàn)略。績(jī)效管理是企業(yè)整體管理體系的一個(gè)組成部分，本質(zhì)上是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的作用。也就是說(shuō)績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的充分條件，但在績(jī)效管理實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，相當(dāng)多數(shù)的國(guó)有企業(yè)將其視為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的充要條件，甚至將具體的績(jī)效指標(biāo)即視為企業(yè)的戰(zhàn)略，混淆了績(jī)效與戰(zhàn)略的關(guān)系。容易造成管理思想短期化，管理行為急功近利，管理方向更變頻繁，甚至朝令夕改，從而致使基層管理人員和普通員工盲目和茫然。

評(píng)估重于績(jī)效。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理體系由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效考核、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用4個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成，其中計(jì)劃與溝通是績(jī)效管理體系的事前準(zhǔn)備階段，績(jī)效評(píng)估與考核是事中實(shí)施階段，

結(jié)果應(yīng)用是反饋改進(jìn)階段。但在多數(shù)國(guó)有企業(yè)實(shí)際操作過(guò)程中，將績(jī)效評(píng)估視為績(jī)效管理的全部，認(rèn)為績(jī)效管理即為評(píng)價(jià)各單位、崗位及相關(guān)人員是否完成本職任務(wù)的管理方法，忽視了事前溝通和事后調(diào)整優(yōu)化的重要作用。

考核重于評(píng)估。根據(jù)績(jī)效管理的目的，績(jī)效評(píng)估一是為了定量評(píng)價(jià)，二是為了進(jìn)行定性分析。然而我國(guó)國(guó)有企業(yè)在實(shí)施的過(guò)程中更傾向于將績(jī)效視為定量的考核，并以此為參照，決定考核對(duì)象的物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)（或懲罰），而對(duì)著眼于發(fā)展的評(píng)估反饋與分析相對(duì)輕視。據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)前國(guó)有企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行考核反饋的不足50%，此外，基于考核結(jié)果制定并實(shí)施業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃的企業(yè)更是少之又少。

指標(biāo)重于考核?？?jī)效管理不僅注重結(jié)果，更加關(guān)注過(guò)程，但在部分國(guó)有企業(yè)，績(jī)效管理幾乎就成了結(jié)果和指標(biāo)的代名詞。一方面，過(guò)度的聚焦于指標(biāo)等微觀領(lǐng)域使得管理體系傾向于機(jī)械和僵化，與當(dāng)今瞬息變化的市場(chǎng)環(huán)境脫節(jié)；另一方面，由于指標(biāo)本身存在如指標(biāo)構(gòu)建過(guò)程不合理、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高、環(huán)境契合程度較低、評(píng)價(jià)相對(duì)隨意、結(jié)果應(yīng)用性不強(qiáng)、以偏概全等問(wèn)題，會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不適感，從而導(dǎo)致“組織公民行為的下降和反生產(chǎn)行為的增加”［1］。同時(shí)，對(duì)于國(guó)有企業(yè)政工、職能、研發(fā)等人員等難以量化工作，其考核指標(biāo)的科學(xué)性也不盡如人意。

2 問(wèn)題分析及發(fā)展方向

2.1 模型構(gòu)建

問(wèn)題體現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)管理的種種不適和困境中，并最終顯現(xiàn)在企業(yè)的效益當(dāng)中。可以說(shuō)，企業(yè)進(jìn)行管理行為改進(jìn)的動(dòng)機(jī)是基于收益的考慮［2］，國(guó)有企業(yè)雖有更多的社會(huì)責(zé)任，但依然需要首先完成其本身的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。參照穆勝的研究，構(gòu)建國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理成本收益模型，如圖1所示。

圖1 國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理成本收益模型

在國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理成本收益模型中，曲線C為實(shí)施績(jī)效管理的成本，包括資金投入、隊(duì)伍穩(wěn)定、相關(guān)機(jī)構(gòu)建設(shè)等，具有邊際成本遞減的特征。曲線R為實(shí)施績(jī)效管理的收益，包括管理水平的提升、員工工作積極性提高、企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)改善等。曲線C和R均為績(jī)效管理建設(shè)開(kāi)展程度e的函數(shù)，即

其中，開(kāi)展程度e包括建設(shè)績(jī)效管理體系的時(shí)間、投入精力、完善程度等?？梢钥闯觯诔跏茧A段，成本高于收益，隨著國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理建設(shè)的深入，成本逐漸下降，收益逐漸上升，當(dāng)達(dá)到E點(diǎn)時(shí)，成本收益相等，隨后收益將高于成本。換句話說(shuō)，績(jī)效管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，具有顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)特征，能夠產(chǎn)生遠(yuǎn)期的規(guī)模收益。

2.2 原因分析

結(jié)合國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理成本收益模型，列舉的國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題實(shí)際是由于滯于（或長(zhǎng)時(shí)間緩慢的徘徊于）［0，E］的區(qū)間的各種體現(xiàn)，其原因可從宏觀、中觀和微觀3個(gè)層面進(jìn)行闡述。

宏觀原因。該層面包含政治、制度、文化等方面的因素。在政治方面，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的快速發(fā)展是在鄧小平南巡講話之后，其“黑白貓論”和“資社之辯”，解放了企業(yè)家在意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域的禁錮，但同時(shí)一些企業(yè)家也偏頗理解為“只管結(jié)果、不管過(guò)程”的“不擇手段”。這種片面的理解極易造成績(jī)效管理中的不計(jì)成本和急功近利，從而使得模型中C（e）提高，E點(diǎn)右移，［0，E］區(qū)間延長(zhǎng)。同樣，在制度方面，我國(guó)國(guó)有企業(yè)管理體制是典型的行政式委托代理模式（即行政任命國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人），代理人不享有企業(yè)經(jīng)營(yíng)的剩余索取權(quán)（多數(shù)外企、民營(yíng)企業(yè)有類似股權(quán)激勵(lì)、分紅等類似剩余索取權(quán)的收益），從而就管理者本身來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理對(duì)其的經(jīng)濟(jì)效益更少，R（e）的位置相對(duì)下降，同樣造成E點(diǎn)右移，［0，E］區(qū)間延長(zhǎng)。在文化方面，長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有企業(yè)盛行傳統(tǒng)的“中庸”文化和平均主義，是否容易改變甚至是破壞上下級(jí)關(guān)系等不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)，是國(guó)有企業(yè)管理者（代理人）在推行績(jī)效管理時(shí)不得不思考的問(wèn)題，因?yàn)檫@可能使其管理行為受到員工抵觸，從而使C（e）提高，E點(diǎn)右移，［0，E］區(qū)間延長(zhǎng)。

中觀原因。該層面主要包含企業(yè)管理方面的因素。雖然近年來(lái)我國(guó)國(guó)有企業(yè)相關(guān)制度不斷完善，同

時(shí)持續(xù)的學(xué)習(xí)和引進(jìn)先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，但從整體上看仍處在管理方式由“細(xì)致”到“精致”的過(guò)渡階段，這一點(diǎn)不僅體現(xiàn)在管理過(guò)程，也體現(xiàn)在管理觀念上。在國(guó)有企業(yè)中發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到過(guò)于重視考核結(jié)果的問(wèn)題，但由于管理環(huán)境的種種制約，在實(shí)際績(jī)效考核中不得不偏重于結(jié)果，從而造成績(jī)效管理的經(jīng)濟(jì)效益減少，R（e）的位置相對(duì)下降。此外，由于我國(guó)國(guó)有企業(yè)管理者并沒(méi)有剩余索取權(quán)，因此在執(zhí)行管理行為時(shí)更會(huì)考慮被管理者的認(rèn)同和服從，及其付出的管理成本。在績(jī)效管理相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)確定的情況下，理性的人力資本所有者將會(huì)依據(jù)收益水平，人為的控制自己的努力程度，并盡可能的是自己的努力保持在“可接受的最低水平”，從而形成另一種形式的低效平均主義，從管理的視角來(lái)看，此現(xiàn)象將導(dǎo)致單位管理收益成本的上升，C（e）提高，E點(diǎn)右移，［0，E］區(qū)間延長(zhǎng)。

微觀原因。該層面主要包含績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及具體指標(biāo)等方面的因素?？?jī)效評(píng)價(jià)、考核時(shí)績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，其中主要的落腳點(diǎn)即為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)體系，當(dāng)前重要的績(jī)效考評(píng)方法、工具以及研究成果等，如KPI、平衡積分卡等，均是相關(guān)領(lǐng)域的重要組成部分。但當(dāng)前各國(guó)有企業(yè)績(jī)效指標(biāo)并不如人意，如指標(biāo)效度不高、標(biāo)準(zhǔn)過(guò)度、評(píng)價(jià)隨意等。這一方面是由于指標(biāo)體系構(gòu)建過(guò)程不規(guī)范所致，即指標(biāo)導(dǎo)向、標(biāo)準(zhǔn)分解、標(biāo)準(zhǔn)溝通、評(píng)價(jià)維度等等方面并未按照科學(xué)的流程構(gòu)建，指標(biāo)體系的不科學(xué)將會(huì)嚴(yán)重影響評(píng)價(jià)結(jié)果的真實(shí)性，從而使得R（e）的位置相對(duì)下降，造成E點(diǎn)右移；另一方面，績(jī)效管理參與各方對(duì)指標(biāo)本身的認(rèn)同程度存在不同認(rèn)識(shí)，致使績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)人為的出現(xiàn)扭曲，難以在實(shí)際中有效的貫徹和實(shí)施，使得管理的成本C（e）提高，E點(diǎn)右移，［0，E］區(qū)間延長(zhǎng)。

2.3 發(fā)展方向

從分析的原因看，本質(zhì)上是由于在宏觀、中觀和微觀層面上管理理論和行為無(wú)法與管理環(huán)境相適應(yīng)，從而延長(zhǎng)［0，E］區(qū)間造成的。因此，認(rèn)識(shí)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展方向，首先要對(duì)國(guó)企本身的發(fā)展特征進(jìn)行明確。整體來(lái)看，在今后很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，國(guó)有企業(yè)具有3個(gè)特征：一是國(guó)有企業(yè)依然在我國(guó)經(jīng)濟(jì)體系中占據(jù)主導(dǎo)地位，其文化、經(jīng)驗(yàn)管理的狀態(tài)具有較強(qiáng)的示范效應(yīng)；二是國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代管理體系將逐步完善，管理由“細(xì)致”向“精致”過(guò)渡；三是中西方的管理思想更加融合，管理中的“家長(zhǎng)式”與“自由式”作風(fēng)將會(huì)長(zhǎng)期交織。根據(jù)該3個(gè)發(fā)展特征，未來(lái)的國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)該依照以下方向發(fā)展。

績(jī)效管理體系導(dǎo)向化。要明確績(jī)效管理的目的和方向，認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的實(shí)際的主旨就是一種業(yè)績(jī)導(dǎo)向的管理思想，也就是說(shuō)希望績(jī)效管理對(duì)象的行為能夠與國(guó)有企業(yè)整體的戰(zhàn)略和發(fā)展方向相一致，并通過(guò)體系化的管理制度，把企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價(jià)值觀層層傳遞給員工。此外，國(guó)有企業(yè)管理者還需摒棄績(jī)效至上的思想，將績(jī)效管理視為一種導(dǎo)向工具而不是評(píng)價(jià)工具，并通過(guò)頂層設(shè)計(jì)逐步影響和創(chuàng)造企業(yè)的管理環(huán)境。

績(jī)效考核指標(biāo)科學(xué)化。評(píng)估考核時(shí)績(jī)效管理中承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其落腳點(diǎn)為科學(xué)的考核指標(biāo)體系?？?jī)效考核所謂“科學(xué)化”主要有兩個(gè)層面的意義：一個(gè)層面是指標(biāo)本身的科學(xué)。包括指標(biāo)效度和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等，即一方面要保證國(guó)有企業(yè)選取或制定的考核指標(biāo)能夠反映企業(yè)實(shí)際的管理運(yùn)營(yíng)情況，另一方面還需合理制定指標(biāo)的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，既不要因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)過(guò)低造成指標(biāo)的無(wú)效，也不要標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高引起員工的不適；另一個(gè)層面是指標(biāo)構(gòu)建的過(guò)程科學(xué)，包括指標(biāo)構(gòu)建分解、評(píng)分方式等，即須根據(jù)本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理流程特點(diǎn)，確定指標(biāo)構(gòu)建方式（如自上而下的下達(dá)或自下而上的匯集等）以及考核評(píng)價(jià)的方法（如系統(tǒng)抽取數(shù)據(jù)、上級(jí)評(píng)價(jià)、360度評(píng)價(jià)等），考核評(píng)價(jià)方法應(yīng)與指標(biāo)構(gòu)建流程相匹配，因此盡可能保證國(guó)企內(nèi)部各部門涉及指標(biāo)構(gòu)建方式的統(tǒng)一。

績(jī)效評(píng)估反饋人本化。評(píng)估反饋是績(jī)效管理體系構(gòu)成閉環(huán)的重要節(jié)點(diǎn)，通過(guò)績(jī)效反饋能夠告知考核對(duì)象成績(jī)，并幫助其分析指標(biāo)發(fā)展趨勢(shì)及如何提高。但是，通過(guò)阿吉斯的研究顯示，近半數(shù)進(jìn)行績(jī)效管理的企業(yè)并沒(méi)有實(shí)施績(jī)效反饋，進(jìn)行反饋的企業(yè)在進(jìn)行負(fù)面績(jī)效反饋并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果［3］。在國(guó)有企業(yè)的管理環(huán)境中，進(jìn)行績(jī)效反饋如何以人為本，使得反饋操作更具親和與藝術(shù)，在構(gòu)建績(jī)效管理體系中需要重視和提高。績(jī)效反饋特別是負(fù)面反饋能夠指出管理對(duì)象的差距和不足，一方面能夠使之“知恥后勇”，另一方面也容易讓人“顏面掃地”，進(jìn)而或“一蹶不振”，或“自暴自棄”，因此在反饋時(shí)應(yīng)因人而異，提高反饋交涉的靈活性和藝術(shù)性，確?？?jī)效反饋的效果。此外，還應(yīng)注意績(jī)效反饋的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，注重事中反饋，不要等到一切無(wú)法收拾后再將考核結(jié)果告知，這樣容易引起員工的不公平感和逆反心理。因此要提高在反饋時(shí)間上的“互動(dòng)公平感”，即出現(xiàn)低效苗頭時(shí)及時(shí)告知，確保被管理者由足夠的反應(yīng)時(shí)間，從而達(dá)到績(jī)效管理“懲前毖后、治病救人”的目的。

3 結(jié)語(yǔ)

我國(guó)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理存在績(jī)效重于戰(zhàn)略、評(píng)估重于績(jī)效、考核重于評(píng)估、指標(biāo)重于考核等問(wèn)題，原因包括機(jī)制的短期化、企業(yè)代理人收益約束、考核指標(biāo)效度不高等涉及宏觀、中觀、微觀層面的因素，其本質(zhì)在于管理理論和行為無(wú)法與管理環(huán)境相適應(yīng)，致使高成本［0，E］區(qū)間延長(zhǎng)造成。通過(guò)促進(jìn)績(jī)效管理的導(dǎo)向化、科學(xué)化和人本化，能夠在理論上提高收益曲線R（e）或降低成本曲線C（e），從而達(dá)到縮短［0，E］區(qū)間的目的。而在管理實(shí)際中，［0，E］區(qū)間的縮短程度可能難以衡量。因此，國(guó)有企業(yè)管理者提高對(duì)績(jī)效管理構(gòu)建過(guò)程的耐心，并以更為理性的態(tài)度對(duì)待績(jī)效管理的效果，在管理實(shí)踐中也是非常重要和必不可少的。

［1］廖建橋.中國(guó)式績(jī)效管理：特點(diǎn)、問(wèn)題及發(fā)展方向［J］.管理學(xué)報(bào)，2013，10（6）：781-788.

［2］穆勝.我國(guó)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理困境成因分析［J］.科研管理，2011，32（6）：75-83.

［3］阿吉斯H.績(jī)效管理［M］.劉昕，曹仰鋒，譯.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2008.

Study on the Performance Management of State-owned Enterprise Based on the Cost-benefit Model

JIANG Dongran1，WAN Qing2，ZHANG Hongxin1
（1.State Grid Shandong Electric Power Company，Jinan250001，China；2.State Grid Jinan Power Supply Company，Jinan250012，China）

The cost-benefit model of state-owned enterprise performance management is constructed based on the cost-benefit theory.And then，causes of problems，for example，performance is above strategy，assessment is above performance，appraisal is above assessment，index is above appraisal and so on，are analyzed in macroscopic，mesoscopic and microcosmic level.Finally the management measure for improving state-owned enterprises performance is put forward according to the development characteristics of state-owned enterprises in China.

state-owned enterprises；cost-benefit theory；performance management

F276.1

B

1007－9904（2016）10－0059－03

2016-04-29

蔣東燃（1985），女，工程師，從事人力資源管理工作。