新時期集團(tuán)型企業(yè)如何做好全面預(yù)算管理工作初探

吳雪珍

摘 要：集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算管理最初源于美國，在中國發(fā)展的歷史并不是很長。其具備著監(jiān)管、評價考核、控制等諸多現(xiàn)代化企業(yè)所特有的功能，是現(xiàn)代企業(yè)共同認(rèn)可的一種管理模式。在經(jīng)濟(jì)全球化的影響之下，每一個企業(yè)要想取得長足的發(fā)展，都必須有一套科學(xué)完善的管理體系。盡管我國與國際接軌的程度越來越高，但是由于自身的因素，企業(yè)發(fā)展存在著各式各樣的問題。全面預(yù)算管理對企業(yè)的經(jīng)營、財務(wù)管理都起到控制作用，良好的預(yù)算管理可以反映一個企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)，與之相反則會阻礙企業(yè)的發(fā)展。我國企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的時間并不長久，許多理論并不完善，出現(xiàn)的問題也比較多。本文對新時期我國集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理做了一個探討，找出了全面預(yù)算管理的癥結(jié)所在，并給出了相應(yīng)的對策建議。

關(guān)鍵詞：新時期；集團(tuán)企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題分析；對策建議

一、新時期我國集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算管理工作所存在的問題

（一）全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不夠完善

一般而言，現(xiàn)在的企業(yè)在全面預(yù)算管理中主要存在以下兩個管理的問題，一是預(yù)算部門在制定預(yù)算的過程中，數(shù)據(jù)使用不當(dāng)。這主要是企業(yè)沒有建立自己的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)造成的，沒有專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，這就意味著預(yù)算的數(shù)據(jù)往往都由非專業(yè)人士制定，這些人要么是管理層，要么是基層人員逐級上報預(yù)算報表。這兩種預(yù)算的制定都會造成不良的后果，前一個會因?yàn)楣芾韺拥闹鞴芤庵径斐纱罅康念A(yù)算偏差，后一個則是因?yàn)樾畔鬟_(dá)經(jīng)過太多的層級而導(dǎo)致信息不對稱、缺乏時效性，從而導(dǎo)致數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差。二是在執(zhí)行全面預(yù)算的過程中，缺乏有效的預(yù)算指導(dǎo)和預(yù)算監(jiān)管。因?yàn)樵S多企業(yè)連預(yù)算機(jī)構(gòu)都沒有，監(jiān)管就根本無從談起。再者企業(yè)的管理層一般不會掌握太多關(guān)于預(yù)算管理方面的知識，無法達(dá)到應(yīng)有的監(jiān)管效果，如果任憑預(yù)算人員自身發(fā)展，勢必會產(chǎn)生諸多的預(yù)算問題。

（二）全面預(yù)算管理的制定不符合企業(yè)自身的發(fā)展目標(biāo)

預(yù)算與企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)的主要沖突就是，預(yù)算管理是為了優(yōu)化企業(yè)自身的經(jīng)營成本，使效益最大化。但是，預(yù)算管理往往帶有一定的風(fēng)險，因?yàn)轭A(yù)算管理往往會先于市場情況制定，若市場出現(xiàn)重大變動，會影響到企業(yè)的正常經(jīng)營。也就是說，預(yù)算只不過是一種經(jīng)驗(yàn)性數(shù)據(jù)，與市場環(huán)境略有出入，如果出現(xiàn)較大的出入時，會使企業(yè)的經(jīng)營變得相當(dāng)困難。

（三）全面預(yù)算體系較為單一，不能滿足企業(yè)的發(fā)展

毋庸置疑，現(xiàn)代企業(yè)都在實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，以防在一棵樹上吊死。但是，多元化的戰(zhàn)略會導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)管理上的困難，所以全面預(yù)算體系需要實(shí)行差異化預(yù)算管理。但是，有許多企業(yè)為了方面自身的管理，會將統(tǒng)一制定一個管理標(biāo)準(zhǔn)，這就導(dǎo)致了全面預(yù)算的管理模式過于單一，使許多數(shù)據(jù)缺乏真實(shí)性。

（四）全面預(yù)算管理的執(zhí)行力不足，缺乏有效管理

全面預(yù)算管理的執(zhí)行力不足，這是很多企業(yè)都面臨的問題，一方面，全面預(yù)算管理有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、風(fēng)險預(yù)估、業(yè)績考核等功能，但是很多時候，這只是預(yù)算部門的一個數(shù)字游戲，并沒有達(dá)到預(yù)期效果。另一方面，有許多企業(yè)的預(yù)算部門隸屬于財務(wù)部門管理，而財務(wù)部門如果要干涉企業(yè)其它部門的工作，難免會出現(xiàn)很陌生的情況，所以達(dá)不到監(jiān)管的效果。再則，雖然許多企業(yè)都會對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行異化分析，但是未能到達(dá)預(yù)期效果，分析的方法也不夠完善，預(yù)算人員主觀意識明顯，無法與實(shí)際相結(jié)合。

（五）全面預(yù)算管理沒有建立一個良好考核體系

全面預(yù)算管理有一個重要的功能，就是對企業(yè)的員工，以及企業(yè)各部門之間的工作情況進(jìn)行考核。通過預(yù)算部門的考核，可以激勵員工以及各部門的工作熱情，提高企業(yè)的管理效率。但是，由于預(yù)算目標(biāo)往往與員工和部門的利益相悖，而且?guī)缀醪粫艿饺魏斡绊?，這也就從另一個層面降低了員工和各部門工作的積極性，影響了了企業(yè)整體的工作效率。

（六）全面預(yù)算管理的調(diào)整機(jī)制薄弱

許多企業(yè)常常會出現(xiàn)一個問題，也就是缺乏一個完善全面預(yù)算管理調(diào)整機(jī)制，有些企業(yè)甚至根本就沒有這個機(jī)制，有也是權(quán)限不明，權(quán)限大小不一等等。一般而言，企業(yè)的權(quán)限調(diào)整非大即小，這些權(quán)限要么在管理層，財務(wù)部或計劃部的手中，權(quán)限要么非常大，要么根本沒有一點(diǎn)權(quán)限。過大會導(dǎo)致權(quán)限濫用，過小又發(fā)揮不了作用，預(yù)算管理完全達(dá)不到預(yù)期的效果。

二、在新時期如何提升我國集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算管理的水平

（一）建立專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

要想使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)得到完善，最好的辦法就是建立專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)來處理這些比較棘手的問題，譬如預(yù)算目標(biāo)的制定、執(zhí)行和監(jiān)督。有了這個機(jī)構(gòu)，就可以避免管理層決策混亂，也可以作為中間部門，向上級傳達(dá)真實(shí)的信息，這樣一來，就可以避免“兩頭麻煩”，把管理層的“胡亂決策”和上下級之間的信息不對稱扼殺在搖籃，方便決策層做出切實(shí)有效的決策。

（二）協(xié)調(diào)好全面預(yù)算管理與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間的關(guān)系

如何協(xié)調(diào)好全面預(yù)算管理與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間的關(guān)系？這是一個值得深思的問題，首先，企業(yè)必須制定一個長期的戰(zhàn)略，而且必須具有先導(dǎo)性，這個戰(zhàn)略能夠堅持十年甚至二十年。當(dāng)企業(yè)的長期戰(zhàn)略確定之后，才能以企業(yè)戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)，在其基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算制定。如何結(jié)合兩者，其一是通過平衡計分卡轉(zhuǎn)化，其二是通過以業(yè)務(wù)流程重建為依托的作業(yè)預(yù)算。也就是說，兩者之間的關(guān)系密不可分，但是要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的相互協(xié)調(diào)，企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)就一定要經(jīng)得起市場的考研，也就是說在制定企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)之時要進(jìn)行充分的市場調(diào)查分析。還有一個問題就是，企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)之時，要結(jié)合自身實(shí)際，切不可高瞻遠(yuǎn)矚，脫離實(shí)際，造成不必要的損失。

（三）建立多元化的全面預(yù)算管理體系

多元化的全面預(yù)算管理體系聽起來十分的復(fù)雜，說起來比較容易，但是做起來比較難。還是老辦法，企業(yè)必須建立多元化的預(yù)算體系，雖然各個業(yè)態(tài)的側(cè)重點(diǎn)和內(nèi)容均有不同，但是只要對癥下藥，將對策落實(shí)到每一個業(yè)態(tài)中去，問題就會迎刃而解。預(yù)算管理部門不應(yīng)當(dāng)是一個呆板的部門，而應(yīng)當(dāng)是一個具有普遍靈活性的部門，辦事隨機(jī)應(yīng)變。有哪些方法可用，具體的可分為采用彈性預(yù)算或固定預(yù)算的方法，通過作業(yè)分析，對性質(zhì)不同的作業(yè)分別采用零基預(yù)算、滾動預(yù)算等方法。通過以上方法，可以解決企業(yè)的多元化管理問題，使企業(yè)的管理難題迎刃而解。

（四）建立專門的預(yù)算控制制度和流程

為了應(yīng)對控制環(huán)節(jié)的薄弱，專門的預(yù)算管理部門必不可少，還有就是必須建立有效的預(yù)算控制制度和預(yù)算流程，這個預(yù)算控制制度和預(yù)算流程的主要功能就是進(jìn)行不定期的預(yù)算分析，對差異化和現(xiàn)實(shí)問題進(jìn)行歸納，從而追本溯源，查根問底，掌握全面預(yù)算的實(shí)時動態(tài)。

（五）建立以預(yù)算指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)的考核體系

關(guān)于建立考核標(biāo)準(zhǔn)，首先，要以預(yù)算指標(biāo)為準(zhǔn)，無論是獎懲罰賞，必須依據(jù)預(yù)算指標(biāo)來，員工的薪酬問題，獎金問題，都要以經(jīng)濟(jì)預(yù)算為獎罰目標(biāo)，賞罰分明，并與人力資源管理部門緊密合作，以預(yù)算指標(biāo)作為人事變動的首要考量標(biāo)準(zhǔn)。這樣，才能使員工工作的積極性提升，從而圓滿完成企業(yè)的既定目標(biāo)。

（六）建立一套完善的預(yù)算調(diào)整機(jī)制

鑒于許多企業(yè)的預(yù)算調(diào)整機(jī)制制度沒有甚至不完善，沒有制度的要設(shè)立調(diào)整機(jī)制，有調(diào)整機(jī)制的要完善調(diào)整機(jī)制，主要就是要嚴(yán)格調(diào)整機(jī)制的權(quán)限和流程。不能隨意變動預(yù)算情況，如果必須調(diào)整，必須以市場為導(dǎo)向，進(jìn)行市場化分析，才能使預(yù)算不會出現(xiàn)太大的偏差，從而導(dǎo)致不必要的問題。（作者單位：雅蘭實(shí)業(yè)（深圳）有限公司）

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