樊星+揚爽+果帥珂+錢程+宋曉文

摘 要：目前我國企業(yè)績效管理上的最大問題就缺乏與自身戰(zhàn)略管理相結(jié)合，本文對這一問題，結(jié)合平衡計分卡的相關(guān)理論，提出了構(gòu)建基于戰(zhàn)略的企業(yè)績效管理體系的具體實施措施和具體步驟，以期能夠?qū)Ω倪M我國戰(zhàn)略績效管理工作有所裨益。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略績效管理；KPI；平衡計分卡

一、目前我國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的現(xiàn)狀

目前我國企業(yè)普遍建立了相對完善的人力資源管理體系，對于績效管理也進行了普遍的實施，但是績效管理仍然存在不夠科學規(guī)范的問題，尤其是與企業(yè)戰(zhàn)略沒有做到緊密結(jié)合，導(dǎo)致績效管理容易變成走形式的工作，效果不佳。很多企業(yè)績效管理體系中缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的指標體系，而且很多企業(yè)僅把績效管理視作人力資源部門專門的工作，并沒有從戰(zhàn)略層面上部署績效管理工作。

很多企業(yè)比較重視生產(chǎn)管理和銷售管理甚至財務(wù)管理工作，績效管理往往存在以下幾個問題：

（一）績效管理文化比較粗放。很多企業(yè)管理層對于戰(zhàn)略績效管理的實施意識較低，只把精力放在績效考核環(huán)節(jié)，對于制定績效管理計劃、績效考核結(jié)果分析與交流、績效考核過程輔導(dǎo)等工作并不重視，甚至完全省略，將戰(zhàn)略績效管理理解為僅績效考核工作。這導(dǎo)致企業(yè)基層管理人員對績效考核工作持消極對待態(tài)度，使得人力資源管理部門在績效管理工作重遇到的阻力和難度較大，最終導(dǎo)致企業(yè)員工對于績效考核工作只是被動接受，對于其中考核指標的激勵作用視而不見。

（二）業(yè)務(wù)部門和管理部門在績效考核上存在不均衡問題。企業(yè)生產(chǎn)車間等業(yè)務(wù)部門的績效考核指標可以是量化程度較高的，但是管理部門，例如辦公室、人力資源管理部門、財務(wù)部門等其階段性、非常規(guī)的業(yè)務(wù)較多，所以量化考核指標很難適用于作為考核管理部門工作量的考核體系。有時生產(chǎn)部門員工生產(chǎn)量大所以錯誤較多，但是管理部門無作為反而績效考核得分較高，這就導(dǎo)致生產(chǎn)部門承擔較多的工作量反而績效考核得分落后，這對于企業(yè)員工積極性和忠誠度都是不利的。

二、建設(shè)戰(zhàn)略績效管理體系的策略-引入平衡計分卡工具

本文認為我國企業(yè)應(yīng)當將績效管理上升到戰(zhàn)略高度，其建設(shè)戰(zhàn)略績效管理體系的主要策略就是引入平衡計分卡工具，具體論述如下：

（一）準備工作。首先應(yīng)將信息搜集工作做好，應(yīng)當從企業(yè)各部門搜集近些年的資料數(shù)據(jù)、分析報告、財務(wù)數(shù)據(jù)等，并在企業(yè)外部搜集行業(yè)經(jīng)營相關(guān)信息。而且也要從內(nèi)部搜集員工、基層管理人員對于以往績效考核的建議和想法。這些信息搜集整理后，要進行綜合分析，以更好地了解企業(yè)以往績效考核的缺陷和不足之處，也搜集好企業(yè)戰(zhàn)略績效管理所需要的一手資料。

（二）制定績效管理計劃。企業(yè)制定績效計劃應(yīng)當同自身戰(zhàn)略體系深度結(jié)合，從整體上制定與戰(zhàn)略目標相契合的績效管理計劃，例如在企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境不利的情況下，外部市場需求不振的環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當強調(diào)嚴格管控成本，保障市場份額，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，所以相應(yīng)績效管理計劃也應(yīng)當與這樣的戰(zhàn)略相結(jié)合，具體實施策略如下：

1、設(shè)計整體層面的平衡計分卡KPI。企業(yè)整體上的KPI，應(yīng)按照平衡計分卡工具從指標體系上分為財務(wù)部分、客戶部分、內(nèi)部運營部分、戰(zhàn)略發(fā)展部分，并可以區(qū)分為數(shù)值類型和任務(wù)類型兩種類型，數(shù)值類型是以量化值作為績效考核標準，而任務(wù)性指標則主要是定性的任務(wù)概述，還有相應(yīng)的目標達成檢驗方法；企業(yè)應(yīng)當基于整體戰(zhàn)略體系來制定考核指標的權(quán)重，并制定考評打分體系，通過加權(quán)平均計算的方法以得出主要考核指標的數(shù)值?？梢愿鶕?jù)以往績效考核經(jīng)驗和企業(yè)戰(zhàn)略目標，還有外部經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)發(fā)展狀況，競爭對手的績效指標來制定本企業(yè)績效考核指標的目標值，應(yīng)當基于自身經(jīng)營狀況，設(shè)定為基本目標、力爭實現(xiàn)目標，挑戰(zhàn)性目標這幾個層級，每層級間應(yīng)留有差距，并根據(jù)指標權(quán)重和目標層及來制定績效考核計劃表。

2、設(shè)計部門層面的平衡計分卡KPI。部門層面的關(guān)鍵職能，應(yīng)當基于整體層面的平衡計分卡KPI來制定，論述如下：

應(yīng)當對整體層面的KPI實施分解工作，企業(yè)生產(chǎn)部門可以直接采用整體層面的平衡計分卡KPI來作為自身績效考核指標，例如設(shè)備利用率這一指標就可以作為整體和部門層面通用的指標。而管理部門不僅要以整體層面的平衡計分卡KPI作為自身績效考核指標外，還要結(jié)合自身關(guān)鍵職能來增加績效考核指標體系，以市場部為例，可以再增加些自身業(yè)務(wù)相關(guān)的指標，例如銷售服務(wù)客戶滿意度，銷售反饋及時度等專門的績效考核指標。部門層面的績效考核指標一樣要制定指標權(quán)重，但要注意結(jié)合各業(yè)務(wù)部門對企業(yè)整體戰(zhàn)略的影響力度，使績效考核指標能夠科學適宜地反應(yīng)各業(yè)務(wù)部門對企業(yè)整體部門的戰(zhàn)略執(zhí)行重要程度。

然后要確定績效考核目標值，跟整體層面績效考核目標值所采用的方法基本一致，但是應(yīng)注意結(jié)合本部門的智能業(yè)務(wù)特點，并與行業(yè)指標相對比，與競爭對手的績效考核指標想對比，還要結(jié)合通用的行業(yè)技術(shù)指標來制定業(yè)務(wù)部門的績效考核目標值。在這其中的過程中，企業(yè)高層管理人員，應(yīng)當綜合各部門的績效考核指標制定反饋意見來形成最終各部門績效計劃。

然后在總經(jīng)理應(yīng)當召開規(guī)劃聯(lián)席會議來最終制定全企業(yè)部門會議來對績效考核體系，參會部門應(yīng)當包括技術(shù)研發(fā)部門、物資采購部門、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各部門、物流部門、人力資源部門、財務(wù)部門等各業(yè)務(wù)部門，應(yīng)采用民主討論的方式來研討績效考核體系是否得當，各部門要加強交流來研討成本降低措施，以成本管理為例，要將企業(yè)產(chǎn)品成本實施層層分解，形成成本責任目標等績效考核指標，要分攤到各業(yè)務(wù)部門的績效考核指標體系中。要形成成本降低責任書草稿，來下達各項成本指標到各業(yè)務(wù)部門，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)進行分析研究，形成反饋意見并上報到總經(jīng)理辦公室，通過這種二上二下的預(yù)算編制方法，形成最終的成本績效考核管理體系，并具體細化到每個員工。最后財務(wù)部門要基于實際成本降低情況，確認降低成本項目的實施情況，人事部門應(yīng)依照績效考核計劃和標準來對成本管控工作實施績效考核工作。

3、設(shè)計員工層面的平衡計分卡KPI。制定完部門層面平衡計分卡KPI后，應(yīng)在其范圍和權(quán)重范疇內(nèi)，按照百分制法，由各部門領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合員工意見來制定各具體崗位的績效指標權(quán)重，這其中人力資源部門有義務(wù)實施協(xié)助和輔導(dǎo)，并對員工層面的平衡計分卡KPI實施審核。然后是制定員工層面的平衡計分卡KPI的具體數(shù)值，先確定年度總目標值，然后分解制定各月的績效考核目標值，其中無法量化的績效考核指標應(yīng)當制定出可具體觀察并測量的客觀判斷標準。

（三）戰(zhàn)略績效輔導(dǎo)與反饋改進

1、績效輔導(dǎo)改進。企業(yè)管理人員應(yīng)當高度重視績效輔導(dǎo)工作，應(yīng)基于績效計劃來搜集企業(yè)員工工作情況資料，采用科學方式，選擇恰當時機對員工加以指導(dǎo)，加強與員工的績效溝通，切實起到答疑解惑作用，對員工遇到的工作中的困難應(yīng)積極幫助，使得員工的作業(yè)行為與企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，企業(yè)管理層應(yīng)當注意提高員工的績效水平。

2、績效反饋改進?？冃Х答伕倪M上，應(yīng)當首先實施績效反饋面談，面談方式有利于引起員工的重視，有利于使員工更直觀地、理性和感性雙方面認識到自身工作中的不足之處，并切實感到領(lǐng)導(dǎo)對自己的關(guān)懷重視，更容易認同企業(yè)戰(zhàn)略，認同戰(zhàn)略績效考核對自身的評價結(jié)果，并主動分析原因并加以改進。

績效反饋后，人力資源管理部門應(yīng)當分析戰(zhàn)略績效管理工作存在的不足及原因，并形成書面總結(jié)文件和績效診斷表來總結(jié)戰(zhàn)略績效管理實施成果。

之后就應(yīng)當制定戰(zhàn)略績效管理改進計劃，應(yīng)提出改進戰(zhàn)略績效管理的具體措施和實施途徑，形成書面計劃?？冃Ц倪M計劃應(yīng)當是企業(yè)管理層與基層員工充分溝通后采用民主表決的方式來制定。

參考文獻：

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