戰(zhàn)略績效管理中的平衡計分卡

摘 要：平衡計分卡是75年以來最重要的績效管理工具。從上世紀(jì)90年代，平衡計分卡理論被提出以來，平衡計分卡就備受學(xué)術(shù)界和政府企業(yè)的關(guān)注。本文基于國內(nèi)外平衡計分卡研究和應(yīng)用現(xiàn)狀，以平安銀行為案例，分析平安銀行如何成功的將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)四個維度的戰(zhàn)略地圖，從中概括出我國平衡計分卡作為績效管理工具在企業(yè)應(yīng)用中的優(yōu)勢和存在的問題。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；戰(zhàn)略績效管理；平安銀行

隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)已不能滿足我們企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。在平衡計分的在國外應(yīng)用的熱潮下，我國也逐漸將目標(biāo)轉(zhuǎn)移到這個日漸成熟的戰(zhàn)略績效的評價工具。

一、國內(nèi)外研究和應(yīng)用現(xiàn)狀

本章節(jié)從國內(nèi)外研究、國內(nèi)外應(yīng)用和平衡計分卡的應(yīng)用意義三個角度分析平衡計分卡目前的理論研究現(xiàn)狀和實踐的成果。

1.國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

（1）國外研究現(xiàn)狀

平衡計分卡（BSC）是由戴維·諾頓與羅伯特·卡普蘭在1990年共同開發(fā)出的一個新的績效評價指標(biāo)。兩位專家將平衡計分卡發(fā)展階段概述如下：

①1990年，平衡計分卡主要是用于績效考核。

②1996年，平衡計分卡是戰(zhàn)略管理工具。此時，卡普蘭和諾頓構(gòu)思出了關(guān)于平衡計分卡理論的另一個重要概念：戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖分為四個維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)。將四者通過因果關(guān)系的邏輯連接起來建成企業(yè)完善價值鏈的有效工具，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

③1996年至現(xiàn)在，卡普蘭和諾頓圍繞著戰(zhàn)略中心型組織，研究如何將平衡計分卡更完善應(yīng)用于企業(yè)執(zhí)行過程中。戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡和戰(zhàn)略中心型組織，三者是影響企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵因素。假如企業(yè)不能很好的利用戰(zhàn)略地圖的四個維度，就不能準(zhǔn)確描述企業(yè)的績效管理制定的是否正確，執(zhí)行的是否到位，人員績效考核是否合理等等。

（2）國內(nèi)研究現(xiàn)狀

在平衡計分卡在國外研究的熱潮下，我國的學(xué)者們也加快了研究平衡計分卡的步伐。我國學(xué)者大都是在卡普蘭和諾頓教授的研究下，著重研究平衡計分卡實踐的應(yīng)用，使得平衡計分卡在我國的應(yīng)用從管理會計方向逐步上升到戰(zhàn)略管理方向。學(xué)者們的研究成果指導(dǎo)著我們的企業(yè)將平衡計分卡更好的與企業(yè)戰(zhàn)略實施相結(jié)合。

2.國內(nèi)外應(yīng)用現(xiàn)狀

（1）國外應(yīng)用現(xiàn)狀

從政府績效管理角度看，國外早以將平衡計分卡的理念與政府績效管理相結(jié)合。美國各聯(lián)邦政府積極推動平衡計分卡的發(fā)展。新加坡是世界上第一個將平衡計分卡應(yīng)用到司法領(lǐng)域的國家。

從企業(yè)績效管理角度看，財富雜志公布的世界500強的企業(yè)中，已經(jīng)有70%的公司采用了平衡計計分卡，其中，成功的例子包括美孚石油公司、化學(xué)銀行、摩托羅拉公司等巨頭公司，這些企業(yè)在運用平衡計分卡后績效管理得到了提高。

（2）國內(nèi)應(yīng)用現(xiàn)狀

從政府績效管理角度看，我國政府領(lǐng)域應(yīng)用平衡計計分卡起步較國外要晚一些，隨著2006年9月全國績效管理委員會的成立，平衡計分卡應(yīng)用到政府管理的層次將進一步提高。

從企業(yè)績效管理角度看，我國很多企業(yè)從2002年來也陸續(xù)將了平衡計分卡融入到企業(yè)績效管理中，例如中國工商銀行、華潤、蘇泊爾、萬科等公司取得很好的績效提高。但是大部分企業(yè)運用的不是很成功。

3.平衡計分卡應(yīng)用的意義

戰(zhàn)略對企業(yè)管理績效管理能否提升，不僅取決于戰(zhàn)略本身制定是否合理，還取決于在實施的過程中能否有科學(xué)的執(zhí)行工具保證其順利實施。我國目前大多數(shù)的企業(yè)對于績效考核流于形式?jīng)]有科學(xué)的工具進行績效實施。在西方，從平衡計分卡誕生到應(yīng)用至現(xiàn)在，不論是學(xué)術(shù)界還是企業(yè)都得到了一致的認可，它的意義在于：平衡計分卡能夠彌補傳統(tǒng)績效工具的各種不足，是完善戰(zhàn)略目標(biāo)整合資源的有效工具，平衡計分卡能夠?qū)⒐局贫ǖ哪繕?biāo)分解，與企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)，合理配置企業(yè)資源；平衡計分卡不同于傳統(tǒng)績效考核工具，他將非財務(wù)業(yè)績衡量指標(biāo)納入到績效考核中，能夠充分調(diào)動管理層和員工的積極性。對于平衡計分卡我們不能完全照抄西方的理論，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的實際情況完善平衡計分卡在我國的應(yīng)用，下面介紹到的平安銀行就是我國應(yīng)用平衡計分卡成功的企業(yè)之一。

二、平安銀行應(yīng)用平衡計分卡的案例分析

平衡計分卡在我國應(yīng)用已超過15年，在這15年間，從青島啤酒作為平衡計分卡應(yīng)用的先鋒，到目前各大上市公司紛紛將平衡計分卡轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃嵤┕ぞ撸粏螁问强冃Э己说墓ぞ?，促進我們更好的將理論和實踐相結(jié)合。以平安銀行例，分析其如何利用平衡計分卡完善戰(zhàn)略實施的，找出我國平衡計分卡應(yīng)用的缺點和不足。

1.平安銀行的戰(zhàn)略地圖

（1）財務(wù)角度：平安銀行圍繞著利潤增長、確保資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)化、降低不良貸款、提升中間業(yè)務(wù)等方面進行財務(wù)分析。平安銀行通過提高經(jīng)濟增加值，壓縮高資本成本、積極拓展小微金融貸款，提高了中間業(yè)務(wù)收入，也降低了不良貸款。

（2）顧客角度：要提高顧客的滿意度，由于現(xiàn)在金融產(chǎn)品種類多樣，平安銀行在金融產(chǎn)品中不斷創(chuàng)新，針對不同人群、不同的消費心理，滿足顧客的各種金融需要，提升服務(wù)質(zhì)量并且降低顧客的投訴率。體現(xiàn)在平安銀行的企業(yè)核心價值觀，“對外以客戶為中心”。

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度：技術(shù)的快速變化，促進了平安銀行服務(wù)技術(shù)的創(chuàng)新。平安銀行在內(nèi)部生成一套有效的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，有針對性的滿足不同顧客的需要，并且其能夠運用映像生成技術(shù)，快速讀取身份信息，節(jié)省了信息處理時間。以金融功能為基礎(chǔ)，為了將模式將B2B向B2C、C2B延展，平安銀行全力打造的“橙e網(wǎng)”定位于“供應(yīng)鏈金融+互聯(lián)網(wǎng)金融”，打造平臺和平臺間的強強合作。

（4）學(xué)習(xí)和成長角度：加強對員工的培訓(xùn)，提高員工的保持率，合理設(shè)計員工的績效考核。體現(xiàn)了平安銀行“對內(nèi)以人為本”的價值理念。

2.我國企業(yè)運用平衡計分卡的不足

平安銀行等一些企業(yè)的成功案例，給了我們新的啟發(fā)，針對大多數(shù)企業(yè)不能將平衡計分卡很好的融入到企業(yè)戰(zhàn)略實施中。我們看的不足如下：

（1）管理層對平衡計分卡支持力度不夠。從平安銀行角度來看，成功的經(jīng)驗是總部上層給予平衡計分卡戰(zhàn)略實施所遇要的任何資源。戰(zhàn)略管理的實施本身就要求全員的參與，從上層作為管理者，不能給予很好的理解，不能下定決心進行改革，向員工明確平衡計分卡實施所需要的行為，不能形成一定規(guī)范，平衡計分卡就很難在企業(yè)中推廣和發(fā)展下去。

（2）企業(yè)忽視內(nèi)外部環(huán)境，盲目引進。平衡計分卡不是戰(zhàn)略規(guī)劃的工具，其需要良好的戰(zhàn)略規(guī)劃，在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下進行戰(zhàn)略實施，在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，有些企業(yè)不對平衡計分卡進行調(diào)整就盲目的運用，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略實施的失控和不能有效的績效評價。

（3）僅僅作為績效考核工具，不能發(fā)揮全部優(yōu)勢。一些企業(yè)認為平衡計分卡就是考核績效的工具，缺乏對平衡計分卡整體層面的認識。企業(yè)將四個維度進行分解，單獨進行評價，不考慮四者之間的因果邏輯。

3.優(yōu)化平衡計分卡在我國戰(zhàn)略績效管理中的應(yīng)用

（1）形成于企業(yè)核心價值觀相配套的戰(zhàn)略績效管理工具。平安銀行能取得成功，與其“以人為本”的價值理念分不開，由于全球化競爭，外資銀行的涌入和本土銀行的相互競爭，平安銀行從整體層面進行了合理的規(guī)劃，在其核心的價值觀指導(dǎo)下，平安銀行擁有了一批能動腦筋肯吃苦的員工，加強企業(yè)文化建設(shè)的同時，形成了平衡計分卡實施的基礎(chǔ)。

（2）提高管理者的決策水平，提升執(zhí)行力。管理層要有一定的管理能力，向員工表明實施平衡計分卡的決心，要求實施的員工形成一定的行為規(guī)范，保證順利實施。

（3）制定完善的戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃指導(dǎo)著平衡計分卡的工作開展。要有明晰的長期發(fā)展目標(biāo)，將長期發(fā)展的指標(biāo)分解為平衡計分卡四個維度，形成完整的績效評價體系，并且如果需要的話，可以建立平衡計分卡實施專門的小組，由有經(jīng)驗的和具有能力的人作為小組的領(lǐng)導(dǎo)者，對績效的開展進行監(jiān)控和持續(xù)改進。

（4）加強員工之間的溝通，獎勵擁有創(chuàng)新意識的員工。戰(zhàn)略實施需要全員的參與，領(lǐng)導(dǎo)層和員工、員工與員工之間的溝通，可以調(diào)動其參與的積極性，減少他們抵制改革情緒。加強員工的培訓(xùn)，培養(yǎng)與企業(yè)理念相適應(yīng)，與績效管理開展相適應(yīng)的員工。

參考文獻：

[1]劉虹.基于平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建[D].北京：對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)，2014.

[2]周省時.基于平衡計分卡的中國縣級政府績效管理體系研究[D].武漢：武漢大學(xué)，2012.

[3]牛彥秀，潘樂.平安銀行戰(zhàn)略管理會計的成功運用及啟示[J].財務(wù)與會計，2015（11）：13-14.

[4]趙敏.平衡計分卡在我國企業(yè)的運用[J].理論探索，2012（1）：22.

[5]李菲菲.平衡計分卡在我國企業(yè)績效管理中的應(yīng)用研究[D].長春：吉林財經(jīng)大學(xué)，2014.

作者簡介：張夢晗（1993.07- ），女，漢族，內(nèi)蒙古呼倫貝爾市人，哈爾濱商業(yè)大學(xué)研究生二年級在讀，管理會計