中國服裝品牌的跨國并購問題研究

潘 越 吳智敏 浙江樹人大學現代服務業(yè)學院 浙江杭州310015

中國服裝品牌的跨國并購問題研究

潘 越 吳智敏 浙江樹人大學現代服務業(yè)學院 浙江杭州310015

隨著經濟全球化的發(fā)展和世界范圍內并購浪潮的持續(xù)，越來越多的中國服裝企業(yè)通過跨國并購來參與國際貿易合作和國際競爭。本文分析中國服裝品牌的跨國并購現狀，探討在跨國并購中遇到資金籌集難、團隊管理難、并購后企業(yè)文化難融合、并購時機與并購對象難以選擇、并購品牌培養(yǎng)增值問題，并在此基礎上提出相對應的建議。

中國服裝品牌；跨國并購；策略

一、引言

當下，中國企業(yè)海外并購規(guī)模不斷擴大，近幾年中國海外并購的交易金額也不斷創(chuàng)歷史記錄，2013年總交易金額為519億美元，2014年總交易額為569億美元，2015年的總交易金額更達到1119億美元。隨著中國國內經濟實力增強，很多的中國服裝企業(yè)趁此機會來開拓品牌的海外市場，通過品牌跨國并購的方式使中國服裝品牌快速的打入國際市場，雅戈爾并購美國KELLWOOD公司的香港新馬集團，溫州商人收購皮爾·卡丹，2016年山東如意收購SMCP公司的股權。中國服裝品牌的跨國并購加快了中國服裝品牌國際化的進程，進一步提升了中國服裝企業(yè)的品牌形象，同時也縮小了和其他國家的差距。

二、中國服裝品牌跨國并購現狀

在全球經濟一體化的形勢下，中國制造開始被很多消費者所知。近年來中國服裝業(yè)的發(fā)展勁頭很猛，在男式西服襯衫和針織內衣方面特別突出，當下已經有一些國內的品牌開始被消費者認可，市場份額也在不斷擴大，已經準備開始打入國際市場。其中如像雅戈爾、紅豆以及太平鳥等一些品牌已經被中國名牌戰(zhàn)略推進委員會納入中國名牌產品。雅戈爾在2015年1月到6月期間，其營業(yè)收入為227179.96萬元，同比增長4.52%。在品牌的銷售額方面同比增長3.7%；在服裝代工業(yè)務方面，其營業(yè)收入為8833.83萬元。海瀾之家在2015年1月到6月期間，其營業(yè)收入為663129.44萬元，同比增長了37.89%。中國服裝企業(yè)巨頭，在國內的營銷成績非常的好，在企業(yè)的管理和營銷模式方面都有明顯的進步。這為中國服裝企業(yè)進行跨國并購做好了充足的準備。

歐美、日本等國家經濟發(fā)展速度減緩，使得很多國際知名服裝企業(yè)的發(fā)展受阻，很多國內的服裝企業(yè)看準時機紛紛對一些國外知名品牌進行并購，都希望通過這一跳板使中國服裝品牌快速走向世界，參與國際競爭。

2015年，很多的中國服裝企業(yè)希望通過跨國并購來幫助企業(yè)走出困境并且以全新的面貌出現在國際市場上，參與國際競爭。2015年卡奴迪路3.01億元收購意大利品牌LEVITAS51%股權，歌思力8400萬收購德國品牌Laurel，朗姿收購韓國嬰幼兒品牌Designskin Co，利標集團2.18億元收購PS BRAND大部分資產，曹其峰家族1.28億元收購美國時尚品牌THAKON。

2016年山東如意再次以48億元收購SMCP的控股權，創(chuàng)造佳績。據相關統(tǒng)計，2016年第一季度的海外交易總額已經接近2015年全年的交易額，預計在2016年新一輪的服裝跨國并購潮又將到來。近期，除了山東如意收購SMCP外，中國永盛公司也和法國高端品牌Desseilles，簽署了收購協議；另外，安踏也和國外幾家國際運動品牌公司商討并購的計劃。不難看出，中國服裝品牌的跨國并購道路已經起航。

三、中國服裝品牌跨國并購存在的問題

并購本身就有一定的風險，品牌在更換擁有者的時候也會有一定矛盾的出現。很多企業(yè)選擇并購這條出路來促進企業(yè)自身的發(fā)展，但在并購過程中，不斷的出現問題。

（一）并購資金籌集難

資金是品牌并購的物質條件，并購企業(yè)在短期內利用企業(yè)內部和外部的資金渠道籌集到所需的資金是關系到并購能否成功的關鍵。企業(yè)在并購后出現債務負擔過重，資金鏈供應不上，缺乏短期融資現象，導致支付困難的相關問題會引發(fā)風險。流動性風險在采用現金支付方式的并購企業(yè)中表現得尤為突出。并購活動大量占用企業(yè)的流動性資源，會降低企業(yè)在應對其他風險時的調節(jié)能力，另一方面也增加了企業(yè)的經營風險。中國動向收購日本Phenix公司的時候，動向公司董事長陳義紅就決定拋售中國動向的股票，這使中國動向股票大跌。Phenix有1500萬美元的債務，中國動向的第二大股東摩根士丹利就擔心中國動向會不會被虧損1500萬美元的日本公司所拖累，增加動向公司的經營風險。

（二）并購后團隊管理難

不同企業(yè)的經營方式和管理模式存在差異，在企業(yè)并購后，這些差異不可能馬上消除。一方面，并購企業(yè)本身就自視為強勢的一方，在企業(yè)的經營和管理方面會要求被并購企業(yè)一定要按照其意愿來行事，被并購企業(yè)原有的管理方式、模式，處理事情的權力會被剝奪，企業(yè)的職工容易產生抵觸情緒。如果管理者對此不妥善處理，任由這種負面的情緒不斷滋生，就會產生內耗。團隊之間合作不利，企業(yè)的辦事效率大大降低，這對企業(yè)的發(fā)展非常不利。中國動向并購日本的phenix，該公司擁有Kappa在日本市場的品牌所有權和永久經營權，而兩個企業(yè)的管理方式和經驗方式也存在差異，這就意味著中國經營團隊和日本經營團隊需要經過長時間的整合。日本市場具有其特殊性，這也是中國企業(yè)面臨的一個巨大的問題。

（三）并購后企業(yè)文化難融合

在企業(yè)參與并購時，公司及其管理人員、普通員工業(yè)務發(fā)展和職業(yè)生涯會隨企業(yè)并購而改變。在這一過程中，個人的世界觀，價值觀，處事方式就會和外來文化產生矛盾。如果并購企業(yè)的管理者以自身的文化觀念，強加在被收購企業(yè)的員工上，往往會給員工帶來不適感，企業(yè)員工的工作動力會大大降低，企業(yè)團隊的凝聚力就會逐漸喪失，對于企業(yè)來說無疑是一個重大危機。中國動向收購Phenix時就意識到，日本企業(yè)本身就有著特殊的企業(yè)文化，企業(yè)內部人員關系與中國不同。日本企業(yè)對員工的培訓很關心，不會輕易裁員，對員工很重視；而中國企業(yè)就是一個老總一個文化。同時日本的消費者對“時尚運動”的定位又不感興趣，他們更喜歡運動與時尚品牌的嚴格分化，動向公司要成功融合兩國的企業(yè)文化是具有一定困難的。

（四）并購時機與并購對象難以選擇

近幾年，很多知名品牌都遭受到經濟危機影響，需要強大的資金來支撐企業(yè)未來的發(fā)展，這正是中國服裝企業(yè)跨國并購的一個契機。然而選擇并購對象也是一個問題，國外企業(yè)擁有很多的品牌，良莠不齊，如何選擇符合自身企業(yè)定位和形象的品牌，是并購者需要考慮的問題。品牌選的好，那么跨國并購對企業(yè)的促進作用會十分明顯，反之，對企業(yè)未來發(fā)展不利。在跨國并購中，收購時機和收購對象也是十分重要的。

（五）并購品牌培養(yǎng)增值問題

對于品牌的管理問題，中國國內企業(yè)對此研究很少，系統(tǒng)性的認識存在嚴重不足，在品牌收購完成后企業(yè)不知如何發(fā)揮品牌自身的價值也是一大問題。一個品牌最有價值的是它的文化和歷史。而銷售渠道、質量管理、創(chuàng)意設計等方面的問題也是中國企業(yè)在海外并購中需要面對的問題。一旦經營不善，就會降低原有品牌的檔次，那么品牌的并購就毫無意義。就如同Kappa一樣，曾經的“背靠背”標志風靡市場，但在并購后企業(yè)沒有很好的對品牌進行培養(yǎng)，導致后期階段Kappa銷售一直處于平淡的狀態(tài)。近年來Kappa對于自身渠道、產品、庫存等方面進行了相對的改變，在未來的時間里能否再創(chuàng)之前的奇跡，依然無法預估。

四、中國服裝品牌跨國并購的對策

（一）多渠道募集并購資金

現在企業(yè)資金募集主要通過以下幾個途徑：（1）從證券市場上的獲得資金；（2）向銀行借貸，利用其他金融渠道的融資實現自有現金流的充裕；（3）組團收購，可以分攤一個人難以完成的挑戰(zhàn)；（4）分階段收購，類似于分期付款，對一個品牌由淺到深直至最后的完全收購。如果只靠這些資金募集的渠道并不能充分保證資金鏈的有效配置，企業(yè)還應從資金支付方式、時間和數量上合理安排，降低融資風險，多渠道多方想辦法。

并購企業(yè)在開始籌集資金時要優(yōu)先創(chuàng)建流動性資產組合，因為資金的流動性風險屬于資產負債結構性風險，是衡量一個企業(yè)資金軟實力的基本標準。通過調整資產負債匹配來降低流動性風險，對營運資金的管理加強。但是如果只降低流動性風險，資金流動性也會降低，收益也會隨之降低。要解決這個問題，就必須建立流動性資產組合，流動性與收益性同時兼顧，滿足并購企業(yè)流動性資金需要的同時還能降低流動性的風險。

（二）有效實現管理團隊與文化的融合

團隊和文化兩者的整合在并購后需要十分注意。在并購前并購方必須對被并購方足夠了解，了解被并購品牌的核心技術、文化和理念。雅戈爾收購新馬后派大批員工去被收購地學習，這樣就很利于兩個團隊間的文化融合。通過員工的學習可以快速學習國際服裝業(yè)的經營理念，在團隊注入新的思維模式時，大大減緩了矛盾，對企業(yè)的整合來說具有很大的促進作用。香港YGM成功并購英國高級服裝品牌雅格丹獅就是因為YGM自身就是其總代理，而且兩家企業(yè)的文化和管理具有很高的契合度；而中國動向對于團隊的整合，采取的策略更為嚴謹，只派駐了一個社長和一個財務官到Phenix公司，其他管理人員都是Phenix之前的負責人，全部都是日本人。最大程度地集合資源，巧妙的融合管理團隊與文化，才是資源有效集合的方式。

（三）選擇合適的并購對象

在并購道路中中國企業(yè)應該注意的是并購對象必須是自己比較熟知的而且具有一定知名度或者有潛力的，要與企業(yè)本身的品牌操縱能力相結合，要考慮企業(yè)并購后的財務風險，在并購中是否會因資金問題而耽擱，并且并購對象的市場定位和并購方發(fā)展戰(zhàn)略必須具有一致性，同時要注意雙方企業(yè)文化融合的問題。迪桑特是日本的一個專業(yè)功能性很高的運動服裝品牌，這和安踏的國內的市場定位相符，是一個完全適合中國國內市場的一個運動服裝品牌，而在中國國內，戶外運動品牌基本以休閑為主，對裝備的要求不高，專業(yè)性不強，產品定價也比較低。由于找到了一個合理的并購對象，安踏此次成功的并購就可以在國內專業(yè)戶外運動的市場上占有一定的銷售份額。

（四）品牌并購后培養(yǎng)與增值對策

并購后在國際市場的銷售不能因為并購方的地理位置改變讓市場也改變，要讓消費者覺得品牌價值絲毫未變。在中國動向收購Phenix后，Kappa不需要參照中國服飾的設計樣式，去為日本人設計時尚與運動相結合的功能性產品，而是讓研究中心繼續(xù)按照日本消費者的需求，生產日本消費者所需求的產品。其次，如果在國內銷售，也要讓國內的消費者覺得這個品牌和原來相比變化不大，只是更加符合消費者需求。要將品牌的價值延伸，多渠道營銷，精心管理。在并購品牌以后，要正確的管理品牌原有的文化架構，不能一味地拋棄所有，將好的部分保留下來，提高品牌的性價比使其沖破國家、地區(qū)和文化的干擾繼續(xù)前行，促使企業(yè)更好地發(fā)展。

五、結論

當今國際經濟環(huán)境下，中國服裝企業(yè)的跨國并購已經成為中國服裝品牌走向世界的必然趨勢。很多的企業(yè)嘗試突破，選擇并購來拓展自身的海外市場，但也有許多企業(yè)沒有正確的處理在并購中出現的問題，盲目的提升自身的品牌形象忽略了品牌的內在本質，沒有做到品牌的延續(xù)發(fā)展。未來，一定會有越來越多的中國服裝企業(yè)通過跨國并購的方式登上世界舞臺，國際服裝市場上也一定會出現更多的知名的中國服裝品牌。企業(yè)在跨國并購的過程中，妥善處理期間遇到的一系列問題，并且針對這些問題找出相應的解決對策，仍然是一個值得關注和探討的課題。

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潘越，浙江樹人大學現代服務業(yè)學院國際經濟與貿易系學生。

吳智敏，浙江樹人大學現代服務業(yè)學院國際經濟與貿易系講師。