淺析制造業(yè)成本精細(xì)化管理

牛艷麗

摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營管理的方向以及管理核心都在逐漸發(fā)生改變，企業(yè)的成本管理已經(jīng)發(fā)展成為了企業(yè)管理的核心內(nèi)容，制造行業(yè)也不例外。本文從制造業(yè)成本精細(xì)化管理存在的問題入手，分析當(dāng)前制造業(yè)成本精細(xì)化管理面臨的挑戰(zhàn)，進(jìn)一步提出改進(jìn)制造業(yè)成本精細(xì)化管理的具體措施，以實現(xiàn)成本的精細(xì)化、增值化管理。

關(guān)鍵詞：制造業(yè) 成本 精細(xì)化管理

一、制造業(yè)成本管理存在的問題

（一）與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)銜接度不高

成本管理的舉措更多地側(cè)重于匹配企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段，卻并未充分承接企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，難以避免地會出現(xiàn)成本降低的舉措同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生矛盾的問題。甚至，短期的成本降低舉措可能對未來的投資和發(fā)展造成影響；未從產(chǎn)品全生命周期的全價值鏈視角考量成本，更多地側(cè)重于“降低成本、減員增效”，而未能深入分析產(chǎn)品成本為企業(yè)帶來的效益，往往造成“成本”的此消彼長，不降反增。

（二）對業(yè)務(wù)的支持程度不夠

財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的融合度不高、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化程度過低，往往造成財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的支持力度不夠，從而難以確?？偝杀镜慕档?。一方面，具體操作中容易出現(xiàn)一個部門、工序、操作的成本降低，同時卻造成了其他單元的成本提高：例如一味追求設(shè)計成本、采購成本的降低，反而增加了質(zhì)量的缺陷，造成了更高的售后服務(wù)成本、品牌聲譽(yù)維護(hù)成本。另一方面，成本管理部門沒有合適的標(biāo)準(zhǔn)來衡量不同的部門、流程、作業(yè)程序的績效，同時缺少工具、手段去發(fā)掘“隱性成本”，例如財務(wù)無法協(xié)助業(yè)務(wù)在材料采購環(huán)節(jié)甄別材料采購質(zhì)量引起的損失，從而有效進(jìn)行供應(yīng)商管理。

（三）成本核算方法粗放而不準(zhǔn)確

傳統(tǒng)的成本核算方法較為粗放，更多地側(cè)重于以成本中心為對象的歸集，缺乏以作業(yè)為單位的管理，且成本中心定義的過于寬泛；成本費(fèi)用的分?jǐn)傄踩鄙僮鳂I(yè)動因的考量。失真的成本信息，不恰當(dāng)?shù)某杀痉謹(jǐn)?，難以為決策提供有力支撐，甚至?xí)`導(dǎo)管理層的決策。其次，很多生產(chǎn)企業(yè)對于成本管理只限于生產(chǎn)耗費(fèi)活動，而缺乏對企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、銷售等全價值鏈環(huán)節(jié)的考慮。再者，傳統(tǒng)成本管理往往重計劃而輕預(yù)測與管理，即更多地考慮財務(wù)成本并根據(jù)計劃成本嚴(yán)格控制，而缺乏系統(tǒng)的成本預(yù)測和決策活動。

（四）缺乏有效過程監(jiān)控與考核

參與成本管理的人員往往僅限于財務(wù)人員，而未全面涉及生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理各職能部門的管理人員。但設(shè)計、生產(chǎn)、采購等各環(huán)節(jié)的職能人員卻是成本的執(zhí)行者，并且是成本管控的主體；財務(wù)人員只是成本數(shù)據(jù)的事后核算者，并且成本數(shù)據(jù)的收集與控制主要以手工為主，缺乏自動化的系統(tǒng)監(jiān)督與控制，成本考核落實程度不足，難以真正提升企業(yè)效益。

二、制造業(yè)成本精細(xì)化管理思考

（一）實施戰(zhàn)略成本管理

以戰(zhàn)略成本管理的視角重新審視成本管理的出發(fā)點，在承接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上制定成本管理的舉措。戰(zhàn)略成本管理突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領(lǐng)域，諸如生產(chǎn)關(guān)聯(lián)、采購關(guān)聯(lián)、技術(shù)關(guān)聯(lián)、財務(wù)關(guān)聯(lián)、競爭對手關(guān)聯(lián)中的成本分析等，有利于企業(yè)正確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強(qiáng)成本管理的關(guān)系，提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。

戰(zhàn)略成本的兩大核心是價值鏈分析和成本動因管理，通過從價值鏈的角度進(jìn)行成本管理，能幫助企業(yè)從全局的角度進(jìn)行管理。進(jìn)行成本動因分析能幫助企業(yè)尋找到成本管理的關(guān)鍵領(lǐng)域，為成本控制提供依據(jù)。

（二）推進(jìn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化

打破財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)共享性不足的這一信息孤島問題，已被業(yè)界關(guān)注了多年、呼吁了多年。隨著管理會計理念的引入和對其重視程度的不斷提高，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化將被更多的中國企業(yè)實踐，會計的控制職能將不斷得到發(fā)揮。

財務(wù)與業(yè)務(wù)對生產(chǎn)經(jīng)營來說本來就是不可分割的一個整體，是應(yīng)對內(nèi)部和外部各方面需要的必備要素。從成本的視角來說，企業(yè)都要以利潤為目標(biāo)，這就離不開成本管理。成本管理是全過程、全方位的一個體系。研究表明，產(chǎn)品成本的70%-80%取決于設(shè)計，20%-30%的成本才是被“制造”出來的。設(shè)計環(huán)節(jié)就已經(jīng)決定了采購成本、生產(chǎn)成本、質(zhì)量成本、售后服務(wù)成本等，因此，財務(wù)部門需要深入了解各業(yè)務(wù)實質(zhì)對成本的影響，從全局的角度平衡各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的成本，同時為業(yè)務(wù)部門提供決策依據(jù)的數(shù)據(jù)。公司的所有業(yè)務(wù)行為本身都離不開成本控制，成本管理的預(yù)控性、前瞻性能夠給業(yè)務(wù)提供非常好的指導(dǎo)作用。

（三）建立既關(guān)聯(lián)又相互分離的兩套成本核算體系，分別滿足法定核算與管理需求

目前我國很多大型企業(yè)都已啟用SAP和Oracle等ERP，但是ERP系統(tǒng)往往較為孤立地被財務(wù)部門使用，并且ERP系統(tǒng)的成本核算、成本分?jǐn)偢嗟氖菨M足法定核算的需求，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行過多的個性化開發(fā)、定制，往往無法充分發(fā)揮系統(tǒng)的主體功能，同時也無法滿足管理的需求。因此需要將法定核算與管理需求獨立開來，建立高效的核算體系——成本歸集、成本分?jǐn)偀o須過于精細(xì)，滿足法定核算要求即可，以實現(xiàn)快速關(guān)賬、“全球”合并為目的。

同時，建立完備的管理體系，定期生成成本分析報告，以滿足管理需求。成本歸集的顆粒度取決于管理的需求而定，成本分?jǐn)偢嗟目紤]成本動因的驅(qū)動。管理會計視角下的成本管理，被賦予了更多的管理彈性。打破會計核算的“硬性準(zhǔn)則”要求，更多的考慮與業(yè)務(wù)實質(zhì)融合，還原出產(chǎn)品的“實際耗費(fèi)”；同時打破財務(wù)核算以法人為界限的局限性，將集團(tuán)內(nèi)采購價值鏈成本充分還原，同時展示出集團(tuán)產(chǎn)品的“真正”盈利情況及各法人的盈余分布情況，從而有利于從全局考慮資源配置、采購定價、銷售定價、績效評價等管理決策。

（四）構(gòu)建三層級的成本管理閉環(huán)體系

從組織架構(gòu)上，搭建起分工、職責(zé)各有側(cè)重的三層成本管理層級。集團(tuán)層面，立足于成本管理戰(zhàn)略、成本管理制度、成本管理考核政策、成本指標(biāo)等的制定者、監(jiān)督者、指導(dǎo)者角色；區(qū)域共享層面，著眼于本單位成本管理實施細(xì)則、成本管理制度、流程和方法、成本核算與分析、成本控制與改善等實施者、執(zhí)行者角色；工廠層面，更多地關(guān)注現(xiàn)場成本管理，包括對制造過程的成本管控、成本改善機(jī)會的發(fā)掘等。從制度、流程上，重構(gòu)從標(biāo)準(zhǔn)成本制定→實際成本核算→差異管理與分析→成本管控與改善→成本績效考核→修訂標(biāo)準(zhǔn)成本，建立一個閉環(huán)的三層級成本管理體系，確保成本精細(xì)化管理的有序開展，進(jìn)而推動財務(wù)人員由核算型會計向管理助手轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)財務(wù)人員的價值增值。

（作者單位：濰柴動力股份有限公司）