亞太策略研究所 李卓駿 黃德略

如何透過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整有效提升業(yè)績(jī)？

亞太策略研究所 李卓駿 黃德略

在經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩期，面臨業(yè)績(jī)壓力的CEO普遍都會(huì)進(jìn)行一個(gè)決策，即結(jié)構(gòu)重組。但貝恩公司研究發(fā)現(xiàn)只有不到三分之一的重組能顯著改善業(yè)績(jī)，Chrysler、Yahoo等反而在重組中陷入困境。本文以組織結(jié)構(gòu)有效支持決策進(jìn)而提升業(yè)績(jī)的基本思路為出發(fā)點(diǎn)，從10個(gè)維度評(píng)估香港企業(yè)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)對(duì)決策的有效性，發(fā)現(xiàn)港企有針對(duì)性的進(jìn)行組織調(diào)整的必要性。最后結(jié)合港企實(shí)際情況提出五步優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的策略。

決策有效性 結(jié)構(gòu)重組 市場(chǎng)動(dòng)蕩 組織戰(zhàn)略

1　組織對(duì)決策有效支持是業(yè)績(jī)提升的關(guān)鍵

美國(guó)企業(yè)史學(xué)家Alfred D.Chandler早在20世紀(jì)60年代研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的組織形式必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略才能使戰(zhàn)略目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)(Chandler，1962)，這一理念在企業(yè)管理領(lǐng)域影響至深。絕大多數(shù)企業(yè)家都遵循著組織支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的管理思路，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略未能有效達(dá)成便想方設(shè)法從組織架構(gòu)上開(kāi)刀?；叵胛覀儙啄陙?lái)拜訪的眾多企業(yè)，他們組織架構(gòu)非常頻繁地調(diào)整是可以理解的。因?yàn)槠髽I(yè)的外部環(huán)境總是處于不斷變化之中，尤其在經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩期，外部環(huán)境的不確定性更高，公司戰(zhàn)略也是在不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

但有多少企業(yè)真的能清楚什么樣的組織架構(gòu)才能適應(yīng)戰(zhàn)略要求呢？貝恩公司研究了50多家結(jié)構(gòu)重組案例發(fā)現(xiàn)，只有不到三分之一的重組能顯著改善業(yè)績(jī)，Chrysler、Yahoo等反而在重組中陷入困境(Blenko，Mankins和Rogers，2010)。我們?cè)谘芯縼喬髽I(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略之間還有一個(gè)核心的環(huán)節(jié)就是決策能力支配。企業(yè)戰(zhàn)略是由一個(gè)個(gè)決策支撐的，而決策是由具體的組織來(lái)制定的，只有組織能有效制定決策，才能滿足戰(zhàn)略要求。這正如Blenko等人的研究結(jié)論，公司價(jià)值無(wú)非就是它所制定和執(zhí)行的各項(xiàng)決策所產(chǎn)生的效應(yīng)總和。

接觸眾多港企高層發(fā)現(xiàn)，在低迷且不確定性高的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，香港不少企業(yè)正在或準(zhǔn)備進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，希望企業(yè)在亂世中突圍，或者渡過(guò)難關(guān)。如何調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，有效支撐決策制定與執(zhí)行，從而全面支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與業(yè)績(jī)提升？

2　組織的決策有效性評(píng)估

亞太策略研究所數(shù)碼調(diào)研中心以Blenko等人的《你們企業(yè)真的需要重組嗎？》調(diào)研工具為基礎(chǔ)，從10個(gè)維度評(píng)估組織結(jié)構(gòu)是否有效支撐有效決策。調(diào)研模型包括組織結(jié)構(gòu)、員工角色、流程、信息、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)懲措施、優(yōu)先事項(xiàng)、決策方式、員工、決策行為、組織文化等，每個(gè)維度都將影響決策的有效性，當(dāng)嚴(yán)重阻礙決策時(shí)必須從組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整。

問(wèn)卷采用4度李克特量表，由10維度的10個(gè)題項(xiàng)組成。歷時(shí)2個(gè)多月，對(duì)香港近37家各行各業(yè)企業(yè)的重組必要性進(jìn)行調(diào)查，共收集150個(gè)有效問(wèn)卷。調(diào)研者來(lái)自制造業(yè)、零售業(yè)、建筑業(yè)、交通運(yùn)輸、金融業(yè)等多個(gè)行業(yè)，調(diào)研參與者的職位從企業(yè)CEO及高層、銷售、市場(chǎng)、研發(fā)、財(cái)務(wù)到普通一線人員。

3　港企組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙決策

從調(diào)研結(jié)果可知，港企重組必要性平均得分為28.58，具體每一項(xiàng)得分如圖1、圖2所示。根據(jù)Blenko等人的業(yè)界數(shù)據(jù)(Brain & Company，2016)，得分35分以上屬于前四分之一，這意味著公司是相當(dāng)健康的；31～35分表明還有改進(jìn)的余地，但還沒(méi)有很快發(fā)生組織崩潰的跡象；30分以下表明公司必定有一些組織問(wèn)題需要解決。

圖1　港企10個(gè)調(diào)研維度的得分

從港企調(diào)研結(jié)果與業(yè)界數(shù)據(jù)對(duì)比看，港企決策有效性處于第三象限，有部分維度落入第二象限，因此重組的必要性是較高的。其中績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲措施無(wú)助于人們專注于制定和執(zhí)行有效的決策，不同層次的決策能力參差不齊。但企業(yè)普遍認(rèn)同當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)，這往往是結(jié)構(gòu)調(diào)整的一大阻力。

綜合港企重組必要性得分與10個(gè)調(diào)研維度分析，香港企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上具體有以下幾個(gè)特點(diǎn)。

3.1 有必要進(jìn)行針對(duì)性的結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升決策有效性

從調(diào)研的整體得分看，港企普遍有結(jié)構(gòu)優(yōu)化的必要性，其中“績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)懲措施無(wú)法使人們專注于制定和執(zhí)行有效的決策”這個(gè)維度相對(duì)普遍。對(duì)于90后逐漸成為企業(yè)的主力軍之一，傳統(tǒng)的獎(jiǎng)懲往往對(duì)新新人類的90后無(wú)效，google沒(méi)有采用KPI而是采用OKR激活了這些年輕的“自由職業(yè)者”(Schmidt和Rosenberg，2014)。

圖2　組織架構(gòu)重組維度

具體到每個(gè)企業(yè)，還必須針對(duì)性地進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，從而提升決策的有效性。例如，有些企業(yè)的財(cái)務(wù)人員認(rèn)為“組織結(jié)構(gòu)對(duì)事關(guān)公司成本的決策能起到阻礙作用”，而銷售人員認(rèn)為“關(guān)鍵決策的負(fù)責(zé)人無(wú)法及時(shí)獲取決策支持信息”。

3.2除非組織規(guī)模很小，否則決策有效性一定受阻

研究數(shù)據(jù)表明，少于100人的企業(yè)“做得不錯(cuò)，不過(guò)還可以改善”，但其他企業(yè)“組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重妨礙了決策”。這一點(diǎn)在商業(yè)視頻網(wǎng)站W(wǎng)istia公司有很好的體現(xiàn)，在不到30人時(shí)公司實(shí)行完全扁平化的組織結(jié)構(gòu)，沒(méi)有固定的決策框架，賦予每位員工相應(yīng)的自主決策權(quán)，他們的企業(yè)是高效的。在超過(guò)30人而不到100人時(shí)，他們更多是采用明確的授權(quán)，讓每個(gè)決策點(diǎn)有適合的人出現(xiàn)，公司每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有明確的角色和工作分工。如果你所做的決策需要其他團(tuán)隊(duì)的其他人參與，你就有責(zé)任去想辦法獲取他們的支持(Savage，2015)。

對(duì)于100人以上的企業(yè)，必須針對(duì)性地進(jìn)行組織優(yōu)化以有更明銳的觸角識(shí)別市場(chǎng)的變化，以及應(yīng)對(duì)變化。如果在未受大沖擊前，企業(yè)滿足于現(xiàn)狀，當(dāng)高效或者強(qiáng)勢(shì)的入侵者進(jìn)入時(shí)，企業(yè)生存可能都成問(wèn)題。在中國(guó)大陸，Uber、滴滴的出現(xiàn)，眾多打車公司瞬間倒下，包括曾經(jīng)的領(lǐng)頭羊——易到用車也遇到巨大的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的的士行業(yè)則更是風(fēng)聲鶴唳、草木皆兵。資本市場(chǎng)劣勢(shì)是原因之一，其重要決策的無(wú)效性也是失敗的主要原因，例如強(qiáng)大數(shù)據(jù)技術(shù)的支持、以用戶為中心的服務(wù)模式(博明，2015)，包括司乘雙方的利益結(jié)合。

3.3歷史悠久，重組壓力更大

司齡20年以上的企業(yè)，平均得分28.27，低于業(yè)界平均水平。其“績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)懲措施”的無(wú)效性尤其嚴(yán)重，甚至在組織文化上無(wú)助于決策的高效性。由此，這些企業(yè)的重組理念導(dǎo)入尤為關(guān)鍵，同時(shí)還要兼顧眾多利益相關(guān)主體，重組的艱難性可見(jiàn)一斑。不過(guò)可參考Hospira的做法，其提升決策能力的切入點(diǎn)是創(chuàng)新性的培訓(xùn)項(xiàng)目：如何識(shí)別組織的關(guān)鍵決策。把識(shí)別關(guān)鍵決策當(dāng)成企業(yè)的一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，透過(guò)創(chuàng)新項(xiàng)目的突破推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的組織優(yōu)化。

6～10年的企業(yè)，正處于發(fā)展上升期，市場(chǎng)的不穩(wěn)定性往往是自我突破的機(jī)遇，更應(yīng)該把握時(shí)機(jī)進(jìn)行針對(duì)性優(yōu)化，其中將組織調(diào)整到“快速?zèng)Q策”是關(guān)鍵突破。

4　構(gòu)建有效決策能力的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)動(dòng)蕩

應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的最有效策略是讓公司保持穩(wěn)定的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，但這談何容易？Blenko等人研究發(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)與決策之間緊密聯(lián)系，而不是與組織結(jié)構(gòu)緊密聯(lián)系，但組織結(jié)構(gòu)與決策能力卻是緊密聯(lián)系的。由此港企要保持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，需要從決策能力角度思考組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

根據(jù)重組決策驅(qū)動(dòng)型組織的理論，企業(yè)首先以核心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為參照對(duì)象，從決策質(zhì)量Q(共4分)、決策速度S(共4分)、決策成效Y(共4分)、決策投入程度E(共4分)四個(gè)角度評(píng)估自身的決策有效性(Q×S×Y×(E/4))(Brain和Company，2016)，如果得分小于20分，就應(yīng)該采取行動(dòng)了。具體執(zhí)行重組的步驟如下。

(1)根據(jù)公司戰(zhàn)略、勾勒價(jià)值實(shí)現(xiàn)的路徑(價(jià)值鏈)，找出公司的關(guān)鍵決策。聚焦關(guān)鍵決策是整個(gè)重組的切入點(diǎn)。

(2)根據(jù)決策對(duì)公司進(jìn)行層級(jí)劃分，確定這些決策應(yīng)在組織的哪個(gè)層級(jí)制定。再次強(qiáng)調(diào)，切忌因人制定層級(jí)，要放棄原來(lái)的層級(jí)關(guān)系。

(3)由有決策事項(xiàng)決定每一個(gè)層級(jí)決策者需要的職權(quán)，并對(duì)此進(jìn)行賦權(quán)。

(4)調(diào)整組織系統(tǒng)的其他要素，如獎(jiǎng)懲措施、信息流和流程、使之與決策相配。配套的要素必須與戰(zhàn)略目標(biāo)、決策要求環(huán)環(huán)相扣。

(5)幫助管理人員培養(yǎng)相應(yīng)的技能，更強(qiáng)調(diào)文化的植入。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過(guò)程中，必須進(jìn)行決策能力理念的倡導(dǎo)和文化的培養(yǎng)。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是一個(gè)顯著的變革過(guò)程，而這個(gè)過(guò)程的最大阻力就是利益受損者，及理念反對(duì)者。這兩個(gè)角色的處理如果處理不當(dāng)將會(huì)嚴(yán)重影響結(jié)構(gòu)調(diào)整的有效性。

5　結(jié)語(yǔ)

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不確定的今天，香港企業(yè)面臨著一系列的挑戰(zhàn)，包括經(jīng)濟(jì)下行、區(qū)域影響力下降、創(chuàng)新維艱等情形，縱使香港已經(jīng)“轉(zhuǎn)型”十多年，但不少企業(yè)家仍然認(rèn)為企業(yè)還未能很好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。從本研究的數(shù)據(jù)來(lái)看，香港企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)化必要性較高，筆者也嘗試引入“決策驅(qū)動(dòng)組織”的理念為港企組織優(yōu)化提供具體的思路。

[1] Blenko W M,Mankins C M,Rogers P.The decisiondriven organization[M].Harvard Business Review,2010.

[2] 博明.Uber+,一共要顛覆幾個(gè)行業(yè)?[J].互聯(lián)網(wǎng)周刊,2015(14).

[3] Brain & Company.Decide & Deliver.Retrieved from Decide & Deliver[EB/OL].http://www.decide-deliver. com/decide-deliver/organization-read-out.asp?org1=1& org2=1&org3=1&org4=1&org5=1&org6=1&org7=1&org8= 1&org9=1&org10=1&quartile=2&q1=3&q2=3&q3=3&q4=4 &x=91&y=15,2016-01-03.

[4] Brain & Company.Decide & Deliver.Retrieved from Decide & Deliver[EB/OL].http://www.decide-deliver. com/decide-deliver/decisions-quiz.asp,2016-01-05.

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[7] Schmidt E,Rosenberg J.How Google Works[M].Grand Central Publishing,2014.

F272

A

2096-0298(2016)10(b)-101-03

李卓駿(1974-)，男，香港人，博士，主要從事戰(zhàn)略管理方面的研究；

黃德略(1981-)，男，深圳人，碩士，主要從事戰(zhàn)略管理方面的研究。