國際EPC電站建設(shè)項目物資采購管理探討

摘要：隨著全球經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國國內(nèi)對于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的發(fā)展也是大力支持，越來越多的大型企業(yè)實施對外開放的發(fā)展策略，尤其是在電力建設(shè)的工程領(lǐng)域。目前我國對于電力的需求和供應(yīng)越來越高，因此現(xiàn)在電站建設(shè)也隨之越來越多。文章對國際EPC電站建設(shè)項目物資采購管理進行了探討。

關(guān)鍵詞：國際EPC工程；電站建設(shè)項目；物資采購管理；電力建設(shè)；采購組織；采購供應(yīng)商 文獻標(biāo)識碼：A

中圖分類號：F284 文章編號：1009-2374（2016）23-0170-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.23.085

近幾年，在許許多多的建設(shè)工程領(lǐng)域，被廣泛運用的就是EPC工程總承包模式，而總承包商在這個模式下，就要承擔(dān)起較多的項目責(zé)任，所以說，在工程建設(shè)的每個環(huán)節(jié)中，就需要提高管理的效率，只有這樣做才能夠以此來保障項目的目標(biāo)以及任務(wù)的完成。在對EPC總承包模式的特點、EPC模式下采購管理的重要性以及采購的流程和現(xiàn)狀做出了深入的分析后，也提出了對于EPC模式下的有效提高電站建設(shè)項目物資采購管理的一些措施，以期幫助工程項目能夠更好地完成。

1 國際EPC電站物資采購的特點

由于每個國際EPC工程項目的不同，都會有其項目所特有的要求，不是每個項目都能通用的，具有不可重復(fù)性。在國際EPC電站物資采購中的特點主要是包括：（1）物資量大、專業(yè)性強以及完全的訂單式生產(chǎn)；（2）采購地點的全球特殊性；（3）階段性、流動性和協(xié)作性；（4）復(fù)雜程度高、不確定因素多以及供應(yīng)時間長、風(fēng)險大等。

2 采購管理的價值和物資采購管理的重要性

采購在EPC項目中有著承上啟下的重要作用，它是整個EPC項目管理模式中的核心。（1）采購不僅僅是工程建設(shè)土建的重要輸入條件，也是項目安裝調(diào)試實施的基礎(chǔ)，更是實現(xiàn)項目計劃的樞紐環(huán)節(jié)；（2）對于設(shè)備和材料的采購，所支付出去的費用是非水電的電力項目的主要成本，特別是設(shè)備的價值基本上占據(jù)了工程造價中的絕大部分，所以要想降低整個EPC項目中的總成本，要做的就是要降低采購環(huán)節(jié)的費用；（3）從根本上能影響整個項目的產(chǎn)出水平的就是工程設(shè)別的技術(shù)水平和原材料的各種性能，不僅如此，最終還能影響項目的經(jīng)濟效益。通過物資采購從而降低整體項目的執(zhí)行成本，這是給企業(yè)創(chuàng)造利潤的最佳途徑，而且項目采購不僅能夠使企業(yè)提高項目質(zhì)量，還能使企業(yè)能夠取得競爭優(yōu)勢。在工程的計劃實施中，采購要遵守并保證工程實施進度的要求，為土建施工能夠及時的提供原材料和設(shè)備等，從而才能夠使設(shè)計的產(chǎn)品達到預(yù)期的效果。降低整個項目施工成本的基礎(chǔ)和重要條件就是采購質(zhì)量的提高，所采購的產(chǎn)品質(zhì)量高，就能有效地減少費用的支出，從而能夠使總承包商得到最大的利潤。

3 EPC模式下物資采購所面臨的風(fēng)險

3.1 采購質(zhì)量的風(fēng)險

電站建設(shè)工程是否能夠達到設(shè)計水平、滿足壽期使用的要求都是跟產(chǎn)品的質(zhì)量有關(guān)系的，產(chǎn)品質(zhì)量是設(shè)備采購所面臨的最主要的風(fēng)險。工程設(shè)備采購的質(zhì)量不僅要受既定的技術(shù)水平的制約，還依賴于供應(yīng)商質(zhì)量保證系統(tǒng)的運行效果。雖然很多供應(yīng)商都有標(biāo)準的質(zhì)量體系認證，但是在工作中，對于產(chǎn)品的實施和運行都是很不規(guī)范的，因此也就給產(chǎn)品質(zhì)量帶來一定的風(fēng)險。

3.2 采購進度的風(fēng)險

由于在工程項目實施開始之前的準備時間很短，而且也并沒有對項目進行一個充分的設(shè)計，還有就是各項資源沒能滿足原定的項目進度計劃要求等，由于這些原因，從而使采購的進度受阻，最終導(dǎo)致整個工程項目實施的進度無法按正常進度完成，因此就增加了項目的總成本。

3.3 采購成本的風(fēng)險

如果由于種種不可避免的原因，一旦造成工程項目的進度延期時，那么就只能是通過趕工的方式來彌補，否則就會使整個工程項目的實施進度越拖越久，這也就導(dǎo)致了項目又要增加一些投入，從而使采購成本大大的增加。在項目工程物資采購的過程中，無論是發(fā)生任何的風(fēng)險，都會增加采購的費用，從而導(dǎo)致最終整體項目的總成本也會增加。

4 EPC項目采購管理現(xiàn)狀及存在的主要問題

4.1 采購管理模式的現(xiàn)狀

4.1.1 作為工程項目，相比較于其他的一些管理組織的參與主體的關(guān)系，EPC項目的參與各方都是一種臨時的合作關(guān)系，這種關(guān)系的生命周期是有限的并且是短暫的。

4.1.2 由于在這個EPC項目的各方都是一些臨時的關(guān)系，從而就導(dǎo)致了項目中的參與各方在整個項目中缺乏良好的溝通機制，致使采購信息不明確。

4.1.3 在整個項目中，任何的一些變更都會涉及到合同的談判以及各方利益的調(diào)整，從而就導(dǎo)致了對于采購需求的響應(yīng)不及時。

4.2 采購組織存在的問題

4.2.1 在EPC工程項目中，有些部門設(shè)置比較重復(fù)、人員增加較多、管理和運營費用不斷增加，還有就是在統(tǒng)一大規(guī)模的采購中沒有折扣等，這都是分散采購組織的問題。

4.2.2 在EPC工程項目中，對于采購沒有響應(yīng)，而且變更困難所導(dǎo)致的集中優(yōu)勢得不到發(fā)揮，致使項目部的責(zé)權(quán)難以統(tǒng)一，導(dǎo)致積極性較差等，這都是集中采購組織的問題。

4.3 采購供應(yīng)商的開發(fā)和管理現(xiàn)狀

4.3.1 供應(yīng)商的開發(fā)現(xiàn)狀。一些信息的來源比較片面，而且可靠性比較低、隨意性較強；對于供應(yīng)商的選擇沒有嚴格的規(guī)定程序，并且供應(yīng)商的確定指標(biāo)太

單一。

4.3.2 供應(yīng)商的管理現(xiàn)狀。供應(yīng)商與公司之間沒有建立一個長期的合作關(guān)系，往往都是臨時的合作關(guān)系，所以對于供應(yīng)商無法進行管理。

5 提高EPC電站建設(shè)項目物資采購管理的措施

5.1 EPC工程項目物資采購的人力資源管理

5.1.1 轉(zhuǎn)變采購部門的組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在已經(jīng)有許多的工程項目包括EPC項目的采購小組開始轉(zhuǎn)向采購半成品、加工技術(shù)或者其他合成體系等，這樣就可以提高采購的管理和進度，從而能夠控住項目總成本的費用。

5.1.2 明確分工戰(zhàn)略職責(zé)和戰(zhàn)術(shù)職責(zé)。目前，許多EPC工程項目都在通過一系列的措施來減少采購部門所承擔(dān)的行政工作，一種方法是利用信息技術(shù)的系統(tǒng)，對于一些已經(jīng)獲得批準的供應(yīng)商的系統(tǒng)，用戶可以通過自身的系統(tǒng)或者網(wǎng)絡(luò)直接下達它們所需產(chǎn)品的訂單；另一種方法是利用第三方供應(yīng)商來管理庫存，這樣采購人員就不用再去管理工具倉庫、貯藏室及確保供應(yīng)等，更不用為這些瑣碎的事物承擔(dān)主要的責(zé)任，從而就會有更多的時間和精力去完成一些其他的工作和任務(wù)。

5.1.3 新型的采購及供應(yīng)鏈技能的學(xué)習(xí)。EPC項目的管理者需要一系列新型的技術(shù)要求來管理未來工程項目中的采購活動。對于現(xiàn)在社會的要求，需要項目或者企業(yè)對許多不同的領(lǐng)域都要精通，并且懂得戰(zhàn)略采購及供應(yīng)商的管理，企業(yè)也要進一步加強對缺乏必要技能和能力的員工的教育和培訓(xùn)。

5.2 EPC工程項目采購的合同管理

5.2.1 采購合同的進度管理。對于采購合同的進度管理可以分為四步，就是計劃、執(zhí)行、檢查和行動，并且要想做好環(huán)節(jié)管理、異常事件的管理以及預(yù)測管理等，就要通過這四個步驟的循環(huán)。

5.2.2 采購合同的接口管理。接口管理效率的好壞能夠直接影響到工程管理的效率，它是隨接口管理效率的高低來變化的，所以只有加強采購合同的接口管理，才能提高它的效率，從而就能使工程管理的效率

提高。

5.2.3 采購合同的質(zhì)量管理。它主要包括兩方面的內(nèi)容：一個是產(chǎn)品的質(zhì)量；另一個就是工作的質(zhì)量。對于施工過程中使用的設(shè)備和材料，則是通過質(zhì)量保證和控制來實現(xiàn)采購合同的質(zhì)量管理。

5.2.4 采購合同的成本管理。建立項目的成本管理控制體系，就要以項目共享資源整合為基礎(chǔ)、以信息集成為手段、以成本管理與控制為核心，這是總承包商生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。

5.3 對于總承包商的內(nèi)部管理

5.3.1 采購流程化。增加采購人員和合同管理人員的決策范圍，一定是要在加強監(jiān)督和過程控制的前提下，這樣就能夠減少一些不必要的環(huán)節(jié)，從而更能夠提高工作效率。

5.3.2 人力資源管理。人力資源的管理者通過一些措施來營造各部門之間良好的合作氛圍，緩解矛盾，樹立整體觀，而人力資源管理的作用就是通過互動以及團隊建設(shè)等項目活動，能夠積極有效地保證施工項目上的人力資源管理工作。

5.3.3 內(nèi)部審計和內(nèi)部控制。這是工作監(jiān)督和績效評價以及提高工程管理效率的有效手段。只有建立適當(dāng)而有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，才能夠?qū)崿F(xiàn)項目的最終目標(biāo)。

6 結(jié)語

在現(xiàn)在社會的大環(huán)境中，由于經(jīng)濟的快速發(fā)展以及建筑設(shè)計行業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而促使EPC項目工程的總承包商在工程物資的采購管理方面要大量的投入，所以在項目的施工過程中，施工人員要積極改變傳統(tǒng)的工作施工方法，大膽采用新技術(shù)，對現(xiàn)代化的工具和手段要進行充分利用，建立科學(xué)合理的工程物資采購體系，為企業(yè)電力工程走向國際化做出重要貢獻。

參考文獻

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作者簡介：袁潔（1979-），女，河北定州人，上海自動化儀表有限公司采購部經(jīng)理，碩士。

（責(zé)任編輯：周 瓊）