外賣O2O行業(yè)依然充滿希望，只是自盡者太多……

與去年的一日千里不同，我們現(xiàn)在卻不情愿地看到了一個哀鴻遍野的外賣行業(yè)：普遍單量大幅萎縮，普遍利潤大幅下滑，知名品牌接連倒下，甚至有媒體祭出了《外賣O2O全線崩潰》這種令人扼腕的標(biāo)題。

當(dāng)然，這個行業(yè)里還是有很多創(chuàng)業(yè)公司活得很好，并沒有受到行業(yè)大起大落的影響。我們突然聽聞很多同行倒掉，反而大吃一驚：歲月靜好，怎么一出門就看到滿地的殘垣斷壁、廢墟焦土了呢？

在這次沖擊中倒掉的人絕大多數(shù)是死于“自殺”，也就是他們其實(shí)一直都在“坑”邊行走，只不過去年資本輸血傾力打造的繁榮盛世掩蓋了很多問題，使幾乎所有人都活下來了，而在今年的沖擊中，大家一起落地回到了現(xiàn)實(shí)。

外賣第一坑：

以產(chǎn)品為軸心

在講這一點(diǎn)之前，有一個觀點(diǎn)需要和大家達(dá)成一致，那就是：堂食和外賣是兩回事?！耙援a(chǎn)品為軸心” 是一種很典型的堂食思維，而這種思維放在外賣中卻是不適用的。原因還是堂食與外賣的獲客場景完全不同，而外賣的獲客場景比堂食要窄得多。

堂食店面對的是店門前經(jīng)過的源源不斷的人流，店面位置不同，人流結(jié)構(gòu)也大有不同。比如商業(yè)街的店面對著的大部分是休閑目的的客戶以及過路游客，這些游客的共同特點(diǎn)是“萍水相逢，擦肩而過，此去經(jīng)年，后會無期”，即使有回頭客也要等上十天半個月了，這時可以將這些客戶看作“源源不斷的一次性資源”。此時的堂食獲客方法便是“弱水三千，只取一瓢”，依靠自身的產(chǎn)品特色以及營銷手法去吸引路人進(jìn)店消費(fèi)?；疱伒?、西餐廳、地方特色菜大抵如此。我們管這種以產(chǎn)品為軸心獲客模式叫作“狩獵模式”。

而身處居住區(qū)的堂食店就是另一種場景了，和商業(yè)街不一樣，居住區(qū)的客戶群體完全固定，這可不是萍水相逢了，而是很可能每天上下班都能路過你門口兩回。面對這樣的用戶特性，如果還是主打特色產(chǎn)品，會陷入人均消費(fèi)概率小和消費(fèi)頻次低的陷阱，極大損傷自己的收益。所以居住區(qū)的堂食店需要放棄關(guān)于特色和個性的執(zhí)念，安靜地做一個家常菜館，品類豐富，價格親民。滿足了鄰居們的日常需求才可以做到提升人均消費(fèi)概率以及消費(fèi)頻次，從而獲得能養(yǎng)得起店的收入。

總之，堂食店可以看人下菜碟，門口經(jīng)過的是什么樣的客戶，就可以選擇相應(yīng)的模式去經(jīng)營，但外賣店就沒有這種自由了。只要做外賣，你的客戶就是高度固定的，和社區(qū)屬性更接近，因此外賣店更適合以“農(nóng)耕模式”經(jīng)營。

外賣第二坑：

將單點(diǎn)突破作為壁壘

資本年景好的時候人人燒錢講規(guī)模，如今資本進(jìn)入冬天已經(jīng)很久了，大家又開始練內(nèi)功講壁壘。有人認(rèn)為自己的壁壘是一個超贊的菜，一個古法秘制的配方，一套逼格很高的包裝，甚至于一個網(wǎng)紅老板。總而言之，就是一項意圖實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破的武器。但我認(rèn)為這些所謂壁壘都不用等別人來攻打，放到一定時間長度以內(nèi)，它會不攻自破。原因就在于上一個問題中提到的堂食和外賣是兩回事，放到此處依然有效。

堂食主打過路客的偶發(fā)需求，那么海底撈的服務(wù)，潮汕牛肉鍋的食材，大董烤鴨的手法，都可以作為堂食單點(diǎn)突破的壁壘。而外賣主打用戶的日常需求，在受眾人群固定的前提下，一味追求口味、配方、包裝等這些單點(diǎn)，最終會敗于眾口難調(diào)和日久生厭。并且最重要的硬傷在于，人們對于日常消費(fèi)的價值判斷和偶發(fā)性消費(fèi)的價值判斷是完全基于兩個體系，對于日常消費(fèi)，大眾永遠(yuǎn)會精打細(xì)算，這就意味著價格天花板很低，所以你追求的一切突破點(diǎn)都是有嚴(yán)格的成本限制的。

此時，一個好產(chǎn)品不是壁壘，一個能夠不斷做出適銷產(chǎn)品并快速應(yīng)用的研發(fā)體系才是壁壘；一個漂亮包裝也不是壁壘，一個能夠不斷做出實(shí)用且能夠控制成本的包裝的供應(yīng)鏈體系才是壁壘；高利潤率更不是壁壘，一個能使各環(huán)節(jié)高效運(yùn)行，節(jié)省人力物力的運(yùn)行體系才是壁壘。

雖然理論上在足夠資本和資源的支持下，這些體系也是可以被復(fù)制的，但畢竟你的城墻已經(jīng)不是那種一推就倒的小土坡了。永遠(yuǎn)沒有攻不破的壁壘，但是只要做到讓別人攻破壁壘的成本足夠高就是安全。

所以對于外賣來講，用單點(diǎn)突破的思維去建立壁壘可能撐不過一回合，而建立高效的體系，提升整體效率才能使你一路走好。

外賣第三坑：

堂食外賣不相容原理

之所以說這是個坑，是因為太多人覺得這是條路。經(jīng)常有業(yè)內(nèi)朋友對我說：“我堂食外賣一起做，外賣不行的時候堂食能頂上，堂食冷清的時候就多做外賣，互相補(bǔ)位，兩不耽誤。”其實(shí)這樣的想法已然葬送了一個又一個本來不錯的店了。

這些店墓碑上刻著的死因主要有兩條：1.堂食和外賣成本結(jié)構(gòu)迥異。2.堂食和外賣所需產(chǎn)品不同。

堂食和外賣雖然都是用廚師做菜，但二者的成本結(jié)構(gòu)完全不同。堂食的特有成本有：旺鋪位置租金、堂食面積租金、店內(nèi)裝修成本、服務(wù)員成本、餐具清洗成本等。而外賣的特有成本有：外賣包裝成本、配送成本等。因此如果二者同時進(jìn)行，那么你需要負(fù)擔(dān)的成本一項也不會少，“互相補(bǔ)位，增加營收”也只是幻想。

所以我們一直堅持做純外賣店，理由很簡單，這樣可以省去旺鋪位置和堂食面積的租金，避免被商業(yè)地產(chǎn)打劫；省去店內(nèi)裝修成本，可以更多地投入在產(chǎn)品品質(zhì)上；省去服務(wù)員和清洗餐具成本，能少一點(diǎn)受人力成本逐年上升的影響。最終好鋼使在刀刃上，省下來的成本用來更好地打造外賣業(yè)務(wù)，形成正循環(huán)。

堂食和外賣所需產(chǎn)品不同就不用細(xì)講了，一個是特色產(chǎn)品，一個是日常產(chǎn)品。海底撈當(dāng)不了工作餐外賣，麗華快餐也不可能用作商務(wù)宴請。如果堂食外賣一起做，用兩套產(chǎn)品無疑相當(dāng)于重新創(chuàng)業(yè)，用同一套產(chǎn)品就要二舍其一，這個問題糾結(jié)下去恐怕是無解的。我們暫且把這種糾結(jié)稱為“堂食外賣不相容原理”吧。

外賣第四坑：共享經(jīng)濟(jì)可能是個偽命題

滴滴和優(yōu)步的成功吹起了共享經(jīng)濟(jì)的春風(fēng)，一時間街頭巷尾人人在談共享。但我偏要給大伙兒潑一把冷水：共享經(jīng)濟(jì)，尤其是餐飲行業(yè)的共享經(jīng)濟(jì)，恐怕是一個偽命題。

共享經(jīng)濟(jì)在定義上是以很低的價格購買當(dāng)前閑置的資源，再加工成自己的產(chǎn)品，以市場價格售出從而獲利。因為資源在閑置的時候相當(dāng)于價格為0，但潛在價值不為0，所以這里面存在比傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)更大的獲利空間。

然并卵，這是個偽命題。否則滴滴和優(yōu)步早就不用燒錢，賺得盆滿缽滿了。

問題出在閑置資源上，當(dāng)有兩個以上的玩家在爭搶這些資源的時候，它們還是“閑置”的嗎？恐怕這時它們早已成為傳統(tǒng)商業(yè)資源，價高者得了。因此，能不能玩轉(zhuǎn)共享經(jīng)濟(jì)，最終還是要看你能否建立起高效運(yùn)作的體系，是否能夠以更高的價格獲取資源并仍然能保持贏利。僅僅一個模式恐怕無法助益于你的事業(yè)。自身沒有贏利能力，就算再有錢也有燒光的一天。

雖然堂食與外賣有諸多不同，但堂食行業(yè)中流傳的一句話我還是非常認(rèn)可的：“整條街火了每一家店才能火?！边@句話放到外賣上是同理的，外賣新品牌之間還遠(yuǎn)談不上競爭，反而要互相借力去進(jìn)行行業(yè)革新和升級。因此，現(xiàn)在出坑的人越多，對于留在場內(nèi)的所有玩家越有好處。