邱克

面對(duì)嚴(yán)峻的效益形勢(shì)，吉化牢牢抓住分配這個(gè)“牛鼻子”，堅(jiān)持“三傾斜一接軌”原則，顯著拉開了分配差距，搞活了內(nèi)部分配，實(shí)現(xiàn)了收入能增能減，有效解決了薪酬制度激勵(lì)作用不足、約束作用乏力問題。

改革開放以來，國(guó)有企業(yè)改革一直是貫穿中國(guó)改革開放的主線，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的縮影。通過一系列的改革，國(guó)有企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量和效益大幅提升，核心競(jìng)爭(zhēng)力顯著增強(qiáng)，為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展、保障和改善民生、開拓國(guó)際市場(chǎng)、增強(qiáng)國(guó)家綜合實(shí)力做出了重大貢獻(xiàn)。但也毋庸諱言，國(guó)有企業(yè)在發(fā)揮重要作用的同時(shí)，也不同程度地存在動(dòng)力不強(qiáng)、活力不足、效率不高、包袱沉重等問題。特別是活力不足問題，是國(guó)有企業(yè)當(dāng)前最突出的問題。

從企業(yè)內(nèi)部來講，影響活力的一個(gè)重要因素是薪酬分配。增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部活力，薪酬分配改革是關(guān)鍵。而國(guó)有企業(yè)薪酬分配改革，一直存在著“三難”問題：

一是員工傳統(tǒng)觀念轉(zhuǎn)變難。中國(guó)人有“不患寡而患不均”的傳統(tǒng)，很容易把平均主義理解為公平。特別是國(guó)有企業(yè)員工已經(jīng)習(xí)慣了傳統(tǒng)的分配方式，“平均主義，吃大鍋飯，熬年限升資，不管企業(yè)盈虧如何，收入只能增不能減”的思想根深蒂固。不少員工認(rèn)為平均分配體現(xiàn)了社會(huì)主義的優(yōu)越性，認(rèn)為只要工作態(tài)度端正、出勤率相同，就應(yīng)該拿同樣的工資。一旦打破大鍋飯，拉開了差距，即使本崗位收入比市場(chǎng)價(jià)位高，也會(huì)因相對(duì)收入減少而產(chǎn)生不滿情緒，形成不穩(wěn)定因素。

二是薪酬與市場(chǎng)化接軌難。大部分國(guó)有企業(yè)在工資水平上存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般崗位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，而關(guān)鍵重要崗位員工的工資水平低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。由于員工薪酬未與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位接軌，薪酬分配的價(jià)值不能體現(xiàn)，特別是不能反映高層勞動(dòng)價(jià)值水平和供求狀況，造成“人才留不住、庸才不愿走”的尷尬局面，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

三是艱苦崗位留人難。由于存在“干和不干一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣”的問題，員工薪酬與實(shí)際貢獻(xiàn)脫節(jié)，績(jī)效獎(jiǎng)金分配流于形式，員工滿意度低，產(chǎn)生出工不出力現(xiàn)象，輕松的崗位爭(zhēng)先恐后上，臟、苦、累的崗位無人問津，不能體現(xiàn)公平與效率，造成人浮于事、效益低下，甚至形成反力。

吉化作為國(guó)家“一五”時(shí)期建設(shè)的典型老企業(yè)，國(guó)有企業(yè)的所有問題，在我們企業(yè)幾乎都有所體現(xiàn)。吉化在60多年的發(fā)展中，也和其他國(guó)有企業(yè)一樣，經(jīng)歷了共和國(guó)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的陣痛，經(jīng)歷了聯(lián)合兼并到數(shù)次重組整合的劇烈變遷，經(jīng)歷了股份制改造到建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重大轉(zhuǎn)變，在改革發(fā)展中不斷發(fā)展壯大。但也存在著活力不足、效率不高、員工總量大、人工成本高等問題，企業(yè)一度陷入虧損。而2015年，中國(guó)石油總部又將吉化的工資總額降低了5%。

面對(duì)嚴(yán)峻的效益形勢(shì)，吉化牢牢抓住分配這個(gè)“牛鼻子”，堅(jiān)持“三傾斜一接軌”原則，即“向生產(chǎn)一線班組長(zhǎng)、主操等關(guān)鍵崗位傾斜，向機(jī)電儀等生產(chǎn)輔助中的骨干崗位傾斜，向管理和專業(yè)技術(shù)人員中的核心崗位傾斜，控制非稀缺性易替代崗位的獎(jiǎng)金發(fā)放水平，逐步實(shí)現(xiàn)與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位接軌”，顯著拉開了分配差距，搞活了內(nèi)部分配，實(shí)現(xiàn)了收入能增能減，有效解決了薪酬制度激勵(lì)作用不足、約束作用乏力問題。

企業(yè)的改革實(shí)踐，讓我們對(duì)薪酬分配差異化改革有了更加深入的認(rèn)識(shí)和思考。

要堅(jiān)持國(guó)有企業(yè)薪酬分配改革的正確方向

方向決定道路，道路決定命運(yùn)。作為黨領(lǐng)導(dǎo)下的國(guó)有企業(yè)，必須堅(jiān)持正確的改革方向。《中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》指出，堅(jiān)持社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革方向，實(shí)行與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)薪酬分配制度：

企業(yè)內(nèi)部的薪酬分配權(quán)是企業(yè)的法定權(quán)利，由企業(yè)依法依規(guī)自主決定，完善既有激勵(lì)又有約束、既講效率又講公平、既符合企業(yè)一般規(guī)律又體現(xiàn)國(guó)有企業(yè)特點(diǎn)的分配機(jī)制。建立健全與勞動(dòng)力市場(chǎng)基本適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長(zhǎng)機(jī)制。推進(jìn)全員績(jī)效考核，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，科學(xué)評(píng)價(jià)不同崗位員工的貢獻(xiàn)，合理拉開收入分配差距，切實(shí)做到收入能增能減和獎(jiǎng)懲分明，充分調(diào)動(dòng)廣大職工積極性。

對(duì)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員實(shí)行與選任方式相匹配、與企業(yè)功能性質(zhì)相適應(yīng)、與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相掛鉤的差異化薪酬分配辦法。對(duì)黨中央、國(guó)務(wù)院和地方黨委、政府及其部門任命的國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員，合理確定基本年薪、績(jī)效年薪和任期激勵(lì)收入。對(duì)市場(chǎng)化選聘的職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行市場(chǎng)化薪酬分配機(jī)制，可以采取多種方式探索完善中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。健全與激勵(lì)機(jī)制相對(duì)稱的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、信息披露、延期支付、追索扣回等約束機(jī)制。嚴(yán)格規(guī)范履職待遇、業(yè)務(wù)支出，嚴(yán)禁將公款用于個(gè)人支出。

國(guó)有企業(yè)要完善既符合企業(yè)一般規(guī)律又體現(xiàn)國(guó)有企業(yè)特點(diǎn)的分配機(jī)制，我認(rèn)為應(yīng)該明確以下幾點(diǎn)：

一是注重按照績(jī)效和價(jià)值分配?？?jī)效是企業(yè)員工工作價(jià)值的綜合體現(xiàn)。在國(guó)有企業(yè)薪酬分配改革中，應(yīng)堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向，按照績(jī)效和價(jià)值進(jìn)行分配，除了保證員工生存需要的基本工資外，還應(yīng)按員工的績(jī)效、技術(shù)和能力付酬，實(shí)現(xiàn)“多勞多得、少勞少得、不勞不得”。

二是注重薪酬分配的公平公開。薪酬分配的公平不是分配結(jié)果的均等或平均，而是分配機(jī)會(huì)、分配規(guī)則、分配過程和分配尺度的公平，同時(shí)還要做到公開透明、令人信服。只有通過公平公開的薪酬分配，讓每個(gè)員工知道自己的價(jià)值和發(fā)展方向，才能有效發(fā)揮薪酬分配的激勵(lì)作用。

三是注重績(jī)效考核的科學(xué)合理。當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)的薪酬分配是以績(jī)效考核為基礎(chǔ)的，考核科學(xué)合理，直接關(guān)系到分配的公平公正。推進(jìn)薪酬分配差異化改革，建立起與之相適應(yīng)的、科學(xué)合理的績(jī)效考核機(jī)制成為關(guān)鍵。

四是注重員工的心理需求。需求引發(fā)動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)引發(fā)行為。李克強(qiáng)總理說，要把老百姓日常感受變成政策的起點(diǎn)與終點(diǎn)。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，應(yīng)注重從員工心理需求出發(fā)，讓員工感到薪酬是對(duì)努力付出的回報(bào)，從心理上得到滿足，從而激發(fā)更大的工作熱情。

五是注重團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。在分工日益精細(xì)的現(xiàn)代社會(huì)，團(tuán)隊(duì)作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體作用。特別是在現(xiàn)代化企業(yè)當(dāng)中，僅僅對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行考核和獎(jiǎng)勵(lì)是不夠的，還應(yīng)注重對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核與激勵(lì)，引導(dǎo)員工增強(qiáng)集體意識(shí)，形成整體合力。

要堅(jiān)持頂層設(shè)計(jì)與基層實(shí)踐、企業(yè)內(nèi)部與外部推進(jìn)相結(jié)合

頂層設(shè)計(jì)是從全局高度進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，是基層實(shí)踐的理論化、系統(tǒng)化，基層實(shí)踐是頂層設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)、信息來源和檢驗(yàn)落實(shí)。推進(jìn)國(guó)有企業(yè)薪酬分配改革，既要強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，又要注重基層實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)兩者的有機(jī)統(tǒng)一。按照《中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，國(guó)有企業(yè)薪酬分配改革要從內(nèi)外兩個(gè)方面加以推進(jìn)。

對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的薪酬分配改革，首先需要國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)加快制定改革的具體方案，進(jìn)一步落實(shí)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部分配自主權(quán)，指導(dǎo)國(guó)有企業(yè)深化內(nèi)部分配制度改革，使企業(yè)有所遵循，否則還是摸著石頭過河，增加改革成本和阻力。同時(shí)，需要基層企業(yè)的大膽實(shí)踐和探索，把中央的要求落實(shí)到位，否則再好的頂層設(shè)計(jì)也是一紙空文。

對(duì)于企業(yè)外部負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬分配改革，我認(rèn)為這是解決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員推進(jìn)改革的意愿和動(dòng)力不足問題的治本之策。現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的改革，很大程度上是靠領(lǐng)導(dǎo)人員的政治覺悟和責(zé)任心。但從總體上解決企業(yè)薪酬分配改革問題，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。所以，這應(yīng)該作為薪酬分配的首要任務(wù)加以落實(shí)。

只有上述兩個(gè)方面有機(jī)結(jié)合，取得成功，才能實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)薪酬分配改革的成功。

要始終堅(jiān)持問題導(dǎo)向，推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部薪酬分配差異化改革

按照國(guó)有企業(yè)薪酬分配改革的方向，解決前面提到的國(guó)有企業(yè)薪酬分配改革的“三難”問題，實(shí)現(xiàn)差異化分配，我認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該充分考慮國(guó)有企業(yè)的性質(zhì)和特點(diǎn)，從改革分配機(jī)制入手，有針對(duì)性地解決分配中存在的“大鍋飯”現(xiàn)象和平均主義問題，實(shí)現(xiàn)真正的公平分配。

按照收入分配理論，分配包括起點(diǎn)、過程、結(jié)果三個(gè)環(huán)節(jié)，要做到分配公平，就要實(shí)現(xiàn)起點(diǎn)公平、過程公平和結(jié)果公平。起點(diǎn)公平主要是競(jìng)賽的規(guī)則公平，只有解決了起點(diǎn)公平問題，才能實(shí)現(xiàn)結(jié)果公平；過程公平主要是給每個(gè)人公平的機(jī)會(huì)和條件，主要取決于制度和規(guī)則的設(shè)計(jì)；結(jié)果公平主要是貢獻(xiàn)與所得匹配和相稱，解決“三個(gè)一樣”問題，主要是為了實(shí)現(xiàn)結(jié)果公平。

（一）合理確定差異化分配規(guī)則，解決“起點(diǎn)公平”問題

國(guó)有企業(yè)要實(shí)施好薪酬分配差異化改革，首先要制訂合理的差異化規(guī)則，符合企業(yè)和工作實(shí)際，做到“拉開不拉斷”。

吉化在薪酬分配差異化改革中，把保持基本工資和津補(bǔ)貼不變作為托底，統(tǒng)籌獎(jiǎng)金分配，根據(jù)各個(gè)單位、崗位在公司內(nèi)部相對(duì)價(jià)值的大小，自上而下構(gòu)建了合理的差異化的獎(jiǎng)金分配基數(shù)和系數(shù)體系，有效解決了“起點(diǎn)公平”問題。

在公司層面，對(duì)二級(jí)單位的獎(jiǎng)金分配實(shí)行分區(qū)浮動(dòng)辦法，依據(jù)單位規(guī)模、創(chuàng)效能力等指標(biāo)，將42家單位劃分為主要生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和服務(wù)費(fèi)用4個(gè)區(qū)，并通過精細(xì)評(píng)估和測(cè)算，合理確定分配級(jí)差，其中一區(qū)單位效益獎(jiǎng)是四區(qū)單位的2倍，增效獎(jiǎng)是四區(qū)單位的11倍，安全獎(jiǎng)是四區(qū)單位的1.5倍。同時(shí)，出臺(tái)車間五檔分類指導(dǎo)意見，按一二三線崗位分布確定獎(jiǎng)勵(lì)基準(zhǔn)，創(chuàng)效車間基數(shù)是非創(chuàng)效車間的2倍。

在工廠層面，各單位按照公司統(tǒng)一制訂的指導(dǎo)意見，依據(jù)各車間生產(chǎn)特點(diǎn)、工作難度、貢獻(xiàn)大小確定獎(jiǎng)金分配系數(shù)和基數(shù)差距。在公司煉油廠的23個(gè)車間中，獎(jiǎng)金系數(shù)從最高1.9到最低0.9，相差2.11倍；獎(jiǎng)金基數(shù)從最高1100元到最低600元，相差1.83倍；真正體現(xiàn)了車間的價(jià)值和貢獻(xiàn)大小。

在車間層面，依據(jù)崗位職責(zé)、操作難度及作業(yè)環(huán)境不同，核定崗位人員分配系數(shù)。如公司煉油廠催化車間，班長(zhǎng)系數(shù)1.45，內(nèi)操系數(shù)1.35，外操系數(shù)1.2，見習(xí)崗位系數(shù)0.8，不能倒班人員無系數(shù)，執(zhí)行最低標(biāo)準(zhǔn)，與在崗人員相差近10倍，有效體現(xiàn)了公平分配原則。

（二）建立健全差異化分配體系，解決“結(jié)果公平”問題

解決“大鍋飯”和平均主義產(chǎn)生的“干和不干一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣”問題，根本還在于堅(jiān)持以績(jī)效、價(jià)值和市場(chǎng)為導(dǎo)向，建立健全差異化分配體系。

建立健全以績(jī)效和價(jià)值為導(dǎo)向的分配體系，就是把績(jī)效和價(jià)值作為考核與分配的重要標(biāo)準(zhǔn)，使員工和企業(yè)結(jié)成利益共同體，讓員工把企業(yè)的事當(dāng)成自己的事，從內(nèi)心里想把工作做好。

吉化在薪酬分配差異化改革中，建立了以“效益獎(jiǎng)、增效獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng)”（占比75%）為主體，以“重點(diǎn)工作專項(xiàng)獎(jiǎng)、年度兌現(xiàn)獎(jiǎng)和總經(jīng)理嘉獎(jiǎng)”（占比25%）為補(bǔ)充的“3+3”分配體系，發(fā)揮好每一個(gè)獎(jiǎng)金項(xiàng)目的特殊激勵(lì)功能。

三個(gè)主體獎(jiǎng)項(xiàng)中：效益獎(jiǎng)70%與利潤(rùn)掛鉤、30%與綜合管理考核掛鉤，2013年實(shí)施后，公司對(duì)各生產(chǎn)單位累計(jì)增加獎(jiǎng)金額850萬元，扣罰1500萬元，使員工切實(shí)感受到了效益掛鉤考核的力度。同時(shí)，突出向一線關(guān)鍵裝置傾斜，主要生產(chǎn)裝置一線員工月份獎(jiǎng)金達(dá)到4000元，骨干員工近8000元，效益不好單位及部分階段關(guān)停車裝置、工作業(yè)績(jī)考核不達(dá)標(biāo)人員獎(jiǎng)金最低只有300-400元。生產(chǎn)廠一線員工獎(jiǎng)金水平高于非生產(chǎn)單位一般管理和專業(yè)技術(shù)人員；一線班長(zhǎng)獎(jiǎng)金水平高于費(fèi)用單位科級(jí)管理人員，員工工作熱情空前高漲。通過薪酬這一杠桿的撬動(dòng)，促進(jìn)了后勤服務(wù)人員向一線流動(dòng)，先后有253名停產(chǎn)富余人員通過主動(dòng)申請(qǐng)，并在考試合格后，調(diào)整交流到艱苦生產(chǎn)崗位。

增效獎(jiǎng)只對(duì)超額完成利潤(rùn)計(jì)劃的單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)總額根據(jù)公司整體利潤(rùn)完成情況確定，不封頂、不保底，按單位超利潤(rùn)計(jì)劃的比重拿獎(jiǎng)，2015年單位之間增效獎(jiǎng)差距最高達(dá)到11倍。

安全獎(jiǎng)按照“全員參與，階梯遞進(jìn)”的原則進(jìn)行分配，分級(jí)劃?rùn)n，責(zé)任越大，獎(jiǎng)金越高。出現(xiàn)安全事件、停發(fā)月份獎(jiǎng)勵(lì)，并根據(jù)事故性質(zhì)對(duì)班組、車間、工廠進(jìn)行聯(lián)責(zé)處罰。2015年公司對(duì)發(fā)生的8起輕傷事故扣罰了1200萬元，實(shí)現(xiàn)了事故起數(shù)下降57.9%、受傷人數(shù)下降66.7%，創(chuàng)歷史最好水平。

三個(gè)補(bǔ)充獎(jiǎng)項(xiàng)中：重點(diǎn)工作專項(xiàng)獎(jiǎng)通過風(fēng)險(xiǎn)抵押獎(jiǎng)勵(lì)辦法進(jìn)行重獎(jiǎng)重罰，公司對(duì)柴油質(zhì)量升級(jí)、ABS質(zhì)量攻關(guān)等15個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目實(shí)行專項(xiàng)考核，一些瓶頸項(xiàng)目取得了重大突破，主要項(xiàng)目人員收入大幅提高，突出貢獻(xiàn)人員獎(jiǎng)金達(dá)10萬元；年度兌現(xiàn)獎(jiǎng)與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成情況、單位及個(gè)人年度績(jī)效合同結(jié)果掛鉤考核；總經(jīng)理嘉獎(jiǎng)用于獎(jiǎng)勵(lì)在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中成績(jī)優(yōu)異、貢獻(xiàn)突出的集體和個(gè)人。

建立健全以市場(chǎng)為導(dǎo)向的分配體系，就是發(fā)揮市場(chǎng)在薪酬分配中的主導(dǎo)作用，使分配制度與市場(chǎng)機(jī)制接軌，使薪酬分配的價(jià)值充分體現(xiàn)，讓員工群眾心服氣順。

吉化在薪酬分配差異化改革中，從2015年開始，對(duì)替代性強(qiáng)的簡(jiǎn)單勞動(dòng)崗位實(shí)行市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位，公司服務(wù)人員獎(jiǎng)金水平約為一線員工的60%左右，是一線班組長(zhǎng)的50%左右。

同時(shí)，對(duì)特殊人才實(shí)行以市場(chǎng)為導(dǎo)向的談判工資，對(duì)引進(jìn)的博士，在執(zhí)行中國(guó)石油薪酬制度的基礎(chǔ)上，參照地方物價(jià)水平，月份崗位工資按5000元執(zhí)行；對(duì)中國(guó)石油專家給予每月3000元或5000元津貼、吉化專家每月給予3000元或1500元津貼，吉林省專家給予每月1000元津貼，有效解決了“人才留不住”問題。

（三）完善考核與配套體系，解決“過程和機(jī)會(huì)公平”問題

習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)，全面深化改革必須著眼創(chuàng)造更加公平正義的社會(huì)環(huán)境，不斷克服各種有違公平正義的現(xiàn)象，使改革發(fā)展成果更多更公平惠及全體人民。如果不能給老百姓帶來實(shí)實(shí)在在的利益，如果不能創(chuàng)造更加公平的社會(huì)環(huán)境，甚至導(dǎo)致更多不公平，改革就失去意義，也不可能持續(xù)。國(guó)有企業(yè)實(shí)施薪酬分配差異化改革，要落實(shí)好這一要求，力求過程公平，做到標(biāo)準(zhǔn)明確、評(píng)價(jià)科學(xué)、程序一致。同時(shí)要讓所有員工有同樣的機(jī)會(huì)，保證分配公平合理。

吉林石化在分配差異化改革中，重點(diǎn)抓了以下環(huán)節(jié)：

首先，嚴(yán)細(xì)考核獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，維護(hù)考核的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

一是在中國(guó)石油工效掛鉤的總體框架下，制定了公司《工效掛鉤辦法》《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核方案》《無事故工廠獎(jiǎng)勵(lì)辦法》等考核辦法，做到有獎(jiǎng)懲必有考核，有考核必有根據(jù)。

二是以模擬利潤(rùn)考核為基礎(chǔ)，強(qiáng)化效益考核的準(zhǔn)確性，計(jì)劃、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)部門密切配合、信息共享，建立了符合公司特點(diǎn)的模擬利潤(rùn)考核及多部門聯(lián)合確認(rèn)機(jī)制，打開門來搞考核，考核結(jié)果形成閉環(huán)、逐級(jí)確認(rèn)、讓人服氣。

三是圍繞公司業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)施“月、季、年”三期聯(lián)動(dòng)考核，持續(xù)加大考核的力度與深度。2014年以來，公司根據(jù)效益完成情況6次下浮效益獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)，有27家單位因未完成效益指標(biāo)扣罰了月份效益獎(jiǎng)，13家單位未完成年度效益指標(biāo)扣罰了年度兌現(xiàn)獎(jiǎng)。

四是嚴(yán)格對(duì)考核者的考核，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)分配結(jié)果的跟蹤考核，對(duì)后勤服務(wù)崗位獎(jiǎng)金分配過高的動(dòng)力一廠等7家單位，直接扣減其獎(jiǎng)金總額。

其次，提升員工業(yè)務(wù)技能，推動(dòng)人員內(nèi)部流動(dòng)。

一是強(qiáng)化培訓(xùn)提升技能。吉化把提升員工技能作為保證機(jī)會(huì)公平的重要途徑，堅(jiān)持開展員工培訓(xùn)，把操作技能考試與獎(jiǎng)金掛鉤考核，促進(jìn)全員主動(dòng)學(xué)習(xí)。如復(fù)員軍人這個(gè)群體，對(duì)于連續(xù)化生產(chǎn)的化工裝置來說，很難滿足一線關(guān)鍵崗位獨(dú)立頂崗要求，為此，吉化連續(xù)對(duì)1500名復(fù)轉(zhuǎn)軍人開展為期兩年的專項(xiàng)培訓(xùn)，1400余名復(fù)員軍人一次性通過崗位考核，充實(shí)到一線崗位，60名復(fù)員軍人取得了特種作業(yè)證，扭轉(zhuǎn)了復(fù)轉(zhuǎn)軍人上崗難、收入低的局面。在培訓(xùn)中，公司乙烯廠等單位將獎(jiǎng)金的50%用于培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)，逐漸下調(diào)未達(dá)到上崗條件的員工獎(jiǎng)金發(fā)放比例，推動(dòng)員工由被動(dòng)學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)學(xué)習(xí)，技能水平的提升帶動(dòng)了員工收入的增長(zhǎng)。

二是暢通員工流動(dòng)渠道。吉化堅(jiān)持“以人為本”抓改革，全面了解掌握停產(chǎn)裝置人員、易替代性崗位人員收入下降情況，對(duì)具備轉(zhuǎn)崗條件的員工，積極幫助指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)向一線或更高收入的崗位轉(zhuǎn)崗，確保不形成固定的低收入群體。公司化肥廠在后勤服務(wù)崗位人員薪酬降低的情況下，敞開一、二線流動(dòng)大門，實(shí)行轉(zhuǎn)崗員工自愿報(bào)名、用人單位與轉(zhuǎn)崗員工雙向選擇機(jī)制，通過轉(zhuǎn)崗向一線輸送41人，后勤服務(wù)崗位人員下降率達(dá)15%，實(shí)現(xiàn)了員工收入與隊(duì)伍穩(wěn)定的雙贏。

再有，關(guān)心員工生產(chǎn)生活，增強(qiáng)員工歸屬感。

吉化把改善員工生產(chǎn)生活條件，增強(qiáng)一線崗位吸引力，作為實(shí)施薪酬分配差異化改革的舉措之一，在堅(jiān)持將分配向一線和關(guān)鍵崗位傾斜的同時(shí)，著力改善基層一線生產(chǎn)生活環(huán)境，讓基層員工安心舒適工作。近年來，更換補(bǔ)充了24個(gè)車間操作室座椅、物品柜，解決了120個(gè)班組更衣柜、工具箱、小飯桌不足及部分車間無職工小家問題。同時(shí)，強(qiáng)化廠區(qū)自辦食堂管理，豐富食譜、營(yíng)養(yǎng)配餐，改善員工就餐環(huán)境，現(xiàn)在基層員工實(shí)現(xiàn)了訂單式就餐，想吃什么就可以點(diǎn)什么，切實(shí)感受到了企業(yè)的關(guān)懷和溫暖，整體工作效率明顯提升，二三線員工向一線流動(dòng)形成潮流。

（四）發(fā)揮國(guó)有企業(yè)政治優(yōu)勢(shì)，解決“思想公平”問題

《中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》指出，堅(jiān)持黨對(duì)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，是深化國(guó)有企業(yè)改革必須堅(jiān)守的政治方向、政治原則。要充分發(fā)揮企業(yè)黨組織政治核心作用，為國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)有力的政治保證、組織保證和人才支撐。

國(guó)有企業(yè)薪酬分配差異化改革是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，涉及到宣傳組織、人力資源、績(jī)效考核方方面面。特別需要企業(yè)黨委發(fā)揮國(guó)有企業(yè)的政治優(yōu)勢(shì)，做好定向把關(guān)、政策宣傳、正面引導(dǎo)工作，解決好員工的思想問題，使員工從心里認(rèn)同改革、支持改革。

吉化黨委在分配差異化改革中，同步抓了以下工作：

一是開展形勢(shì)教育，統(tǒng)一員工思想。改革過程中，公司黨委和基層黨委組織到一線進(jìn)行座談?wù){(diào)研，宣講改革形勢(shì)任務(wù)，把吉化的家底、面臨的挑戰(zhàn)、改革目標(biāo)向員工講清楚、說明白，使員工群眾充分認(rèn)識(shí)到“企業(yè)效益好，工資才有保障，獎(jiǎng)金才能發(fā)放；薪酬不是福利，工資和獎(jiǎng)金發(fā)不發(fā)、發(fā)多少，要由每個(gè)人的創(chuàng)效多少來決定”。

二是敞開思想言論，化解員工訴求。隨著獎(jiǎng)勵(lì)分配差距的拉開，“我的獎(jiǎng)金憑啥少”等攀比思想及不滿情緒時(shí)有出現(xiàn)。為此，公司黨委搭建了“吉化好聲音”網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，鼓勵(lì)員工提問題，并定期進(jìn)行答復(fù)，使員工對(duì)薪酬差異化改革的情緒得到了一定釋放，企業(yè)也及時(shí)了解了員工的思想動(dòng)態(tài)。同時(shí)，各級(jí)黨組織對(duì)不理解改革的員工，擺事實(shí)、講道理，獲得了員工對(duì)改革的理解認(rèn)同。

三是做好困難人員幫扶，確保隊(duì)伍穩(wěn)定。吉化黨委注重避免分配改革對(duì)弱勢(shì)群體的影響，針對(duì)改革中收入降低，但因大病或個(gè)人困難等原因，無法轉(zhuǎn)崗的生活困難員工，通過設(shè)立扶貧專項(xiàng)資金、開展員工互助幫扶等措施，及時(shí)化解矛盾。公司基層黨組織共結(jié)成幫扶對(duì)子1035對(duì)，今年以來開展愛心捐贈(zèng)活動(dòng)籌集260余萬元，救助1780人次，做到收入分配拉大，組織關(guān)愛不減。