中醫(yī)望聞問切幫管理者把脈

中醫(yī)望聞問切幫管理者把脈

管理大師德魯克有本著作叫做 《卓有成效的管理者》，這個書名呢有點意思，為什么叫“卓有成效的管理者”而不是“卓有成效的管理”？因為古往今來，無論是成功的治國之道，還是優(yōu)秀的企業(yè)管理，其中無一不閃耀著人性的光芒，從企業(yè)經(jīng)營的角度考慮，人是自然所賦予的所有資源中最豐富多彩、最變化多端、最有潛力的，也是最值得企業(yè)投入的資源。

雖然關(guān)于什么是好管理者并沒有一個絕對的公式可以套用，但在優(yōu)秀的管理者身上，有一些特質(zhì)是共通的。中醫(yī)診斷講究望聞問切，今天我們也來給管理者診診脈，細數(shù)一下那些判斷管理者水平的共同特性：

望：出了問題，先找責(zé)任人，還是找解決方法

很多管理者在遇到問題的第一意識就是先找責(zé)任人追責(zé)，而優(yōu)秀管理者則習(xí)慣先解決眼前問題，再回過頭來查找問題的根源。

公司要跟合作商簽個合同，發(fā)現(xiàn)公司的打印機出了問題，這時候“找責(zé)任人”型領(lǐng)導(dǎo)的第一反應(yīng)通常是：“打印機的日常維護是誰負(fù)責(zé)的？怎么出現(xiàn)了這種情況？現(xiàn)在影響公司簽合同了怎么辦…….”接連拋出諸如此類的習(xí)慣性詰問式管理句式，下面的人自然也習(xí)慣性的開啟了推諉模式，“這個是小王負(fù)責(zé)的”“小王是怎么做事的？找他過來”“小王休假了，走之前沒有交接……”

可想而知，一旦這種追責(zé)模式開啟，眼前問題有可能象個皮球一樣被踢來踢去，于解決問題并無益處。

如果換做是“解決問題”型管理者又會怎么做呢？通常他們組織各方資源先解決打印本身的問題，必要時甚至自己上手解決問題，解決了眼見迫切存在的問題，回過頭來再追究責(zé)任人。追究責(zé)任是為了以后避免發(fā)生類似問題，是徹底根治問題的必要手段。

先解決問題是從效果導(dǎo)向，追究責(zé)任人是從過去入手。不要被那些眼高手低的所謂高手迷惑，那些咨詢公司出來的家伙最擅長化簡為繁，請注意這樣的論調(diào)：這個呢，事件的背后是模式，模式的背后是結(jié)構(gòu)，所有的小事都不是小事，我們要解決問題，更重要的是解決發(fā)生問題背后的模式和結(jié)構(gòu)問題。這很有道理，也很有必要，但請務(wù)必先解決眼下的問題，然后才有機會探討模式和結(jié)構(gòu)，別本末倒置，不然你的公司將變成由一群眼高手低的人構(gòu)成的組織！

聞：介紹成績時，用“我”還是“我們”

“我”和“我們”的區(qū)別在于：你心中有沒有團隊。任何組織和企業(yè)的成功，都是靠團隊而不是靠個人，當(dāng)你成為一個管理者之后，就要把“我”放下，把“我們”放在前面，把團隊放在前面。當(dāng)你是員工時，你必須力求個人表現(xiàn)，以符合領(lǐng)導(dǎo)的要求；當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)時，你的價值就不再來自個人成績，而是來自整個團隊每一個成員的表現(xiàn)。正如通用CEO杰克·韋爾奇所說：“在你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功只和自己的成長有關(guān)；當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功和別人的成長有關(guān)。”

優(yōu)秀管理者的特質(zhì)是：

成就下屬、成就團隊，把光環(huán)榮譽留給團隊，把員工推向聚光燈下，讓團隊的成績展現(xiàn)在舞臺上，讓團隊獲得成功來激勵團隊，同時自己承擔(dān)責(zé)任為團隊做后盾，比如在創(chuàng)新上一定會有犯錯誤的可能性，責(zé)任歸管理者才可以讓團隊成員放開手腳去做創(chuàng)新和試錯！

問：下屬工作，是因為追求快樂，還是逃避痛苦

人的驅(qū)動力從本質(zhì)上來說有兩種力量，一是追求快樂，一是逃避痛苦。判斷管理者水平必不可少的一個因素就是：看他如何驅(qū)動他的下屬。

一個好的leader懂得正向激勵他的下屬，讓下屬按照他既定的方向走，比如給下屬派任務(wù)這個事，好的管理者在下屬做之前會告訴他做這件事的益處，給下屬指出一個精進的方向，所以呢，員工做事的時候會覺得這件事是給我自己做的，進而產(chǎn)生了自我正向的激勵，而一個人出于自己的意愿去做事時一定是快樂的，產(chǎn)出的結(jié)果通常情況下也是最好的。

而一個糟糕的管理者是什么樣的呢？他會直接把任務(wù)分配到下屬頭上，并聲明懲罰機制：“不這樣做會怎么樣；做不好又會怎么懲罰”。員工只會覺得這個工作我是給我的leader做的，給公司做的，不做要受罰、要扣錢，所以啊，下屬干活時就像是在干咽一碗糙米飯，不情不愿的把東西擠出來。這時候東西雖然也做出來了，但是怎么做出來的呢，是員工為了躲避懲罰、逃避痛苦而產(chǎn)出的，由此而來的工作質(zhì)量就可想而知了。

因此我經(jīng)常說：成功的領(lǐng)導(dǎo)就是讓員工樂于工作！

切：看跟他幾年的下屬有沒有長進，手下人離職率高不高

職場中很多人習(xí)慣把自己的直屬管理者稱為Boss，因為比起遠在天邊的真正老板而言，直接主管才是最能影響員工感受和幫助員工成長的人。職場中很多人都認(rèn)可這樣一個觀點：選擇一個好leader，能給自己賺到一個更美好的未來。

如果下屬跟了你幾年，能力、水平絲毫不見長進，那么可以確定的是在管理這件事上你是直接責(zé)任人。就如我在管理錦囊中所言："你剛來可以抱怨你的手下是一群混蛋，但是如果過了一年你還在抱怨，那么你才是一個真正的混蛋"。作為一個管理者，如果不能讓下面的人跟著他、跟著公司一起成長，那么問題的根源一定是這個管理者自身。

跟隨一個無法讓自身獲得成長的leader最終會導(dǎo)致員工走向兩個極端：要么變成疲軟無干勁兒、整天磨日子的老員工；要么變成話不投機呵呵噠，毫無進益拜拜吧的離職員工。要知道，很多時候辭職員工辭的不是他的工作，而是他的leader。

從這四個小小的細節(jié)就可以看出管理最最基本的特質(zhì)：

先解決問題還是先追究責(zé)任？

言必稱“我們”還是“我”。

驅(qū)動團隊靠“追求快樂”還是“逃避痛苦”。

“培養(yǎng)員工”還是“使用員工”？