應(yīng)用平衡計(jì)分卡實(shí)施醫(yī)院戰(zhàn)略管理
——以圣路加國際醫(yī)院為例

張馨元

應(yīng)用平衡計(jì)分卡實(shí)施醫(yī)院戰(zhàn)略管理
——以圣路加國際醫(yī)院為例

張馨元

平衡計(jì)分法的產(chǎn)生、發(fā)展及其在組織機(jī)構(gòu)中作為績效和戰(zhàn)略管理體系的應(yīng)用，給了非盈利機(jī)構(gòu)很多啟示。本文對平衡計(jì)分卡的理論發(fā)展、實(shí)施原則與方法進(jìn)行簡要介紹，通過日本一家醫(yī)院采用平衡計(jì)分卡的實(shí)例，探討平衡計(jì)分卡在醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)施中的注意事項(xiàng)。

平衡計(jì)分卡 醫(yī)院管理

一、平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)理論

（一）平衡計(jì)分卡的起源及定義

平衡計(jì)分卡（The Balanced Scorecard，簡稱BSC），起源于1990年美國諾頓研究所的一項(xiàng)叫做‘衡量未來的組織業(yè)績‘的課題。該課題由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁大衛(wèi)·諾頓兩人共同主持，在對12家在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的公司進(jìn)行一年調(diào)查研究后，將研究成果《平衡計(jì)分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》于1992年發(fā)布在《哈佛商業(yè)評論》上。當(dāng)時，這篇文章在企業(yè)及學(xué)術(shù)界上產(chǎn)生了極大的影響，并引起了廣泛的關(guān)注。它系統(tǒng)地闡述了平衡計(jì)分卡如何使績效測評從財(cái)務(wù)性向戰(zhàn)略性的演變。隨后，羅伯特·卡普蘭又發(fā)表了《平衡計(jì)分卡：一種革命性的評價和管理系統(tǒng)》《將平衡計(jì)分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》《平衡計(jì)分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)》《平衡計(jì)分卡：戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)換》等論文及專著，使得平衡計(jì)分卡理論得以進(jìn)一步完善和發(fā)展，使其發(fā)展為一套邏輯嚴(yán)密的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)打破了傳統(tǒng)單一用財(cái)務(wù)狀況來衡量績效的局限性。美國Gartner Group在對《財(cái)富》排名最前面的1000家公司進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，有55%以上的企業(yè)應(yīng)用了平衡計(jì)分卡。由此可見，平衡計(jì)分卡的誕生，受到了企業(yè)的高度認(rèn)可。

基于《平衡計(jì)分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》中提出的平衡計(jì)分卡模型（如圖1），我們將平衡計(jì)分卡定義為：平衡計(jì)分卡通過對財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與成長四個角度進(jìn)行考核，將組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)為可控的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。

圖1 Robert S Kaplan and David P.Norton，Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”，Harvard Business Review.

（二）平衡計(jì)分卡的構(gòu)建體系分析

如圖1所示，平衡計(jì)分卡可以從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與成長四個方面對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面的分析與測評。具體每一方面對應(yīng)的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)如下：

1.財(cái)務(wù)方面。財(cái)務(wù)性指標(biāo)一般作為績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)，財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)是顯示組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略及實(shí)施是否對改善組織機(jī)構(gòu)盈利能力做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常也是指獲利能力，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本回報(bào)率以及經(jīng)濟(jì)增加值或是銷售額的提高及創(chuàng)造的現(xiàn)金流量。但是其缺陷是，不是所有的長期策略都可以產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利，而非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的諸如質(zhì)量、生產(chǎn)時間等的改善是實(shí)現(xiàn)目的手段，而不是目的本身。因此，財(cái)務(wù)面的衡量指標(biāo)主要指收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用及戰(zhàn)略投資等。

2.客戶方面。通過客戶的視點(diǎn)衡量來衡量組織結(jié)構(gòu)將組織的使命和策略詮釋為與客戶息息相關(guān)的目標(biāo)與要點(diǎn)，專注于是否滿足客戶需求?？蛻舴矫婧饬恐笜?biāo)通常指客的滿意度、保持率、盈利率、獲得率等。

3.內(nèi)部運(yùn)營方面。在這一方面，管理者要明確組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部運(yùn)營方式，提高內(nèi)部效率，做出適合組織發(fā)展的決策和行動，尤其是針對客戶的滿意程度。其權(quán)衡目標(biāo)通常是生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、成品率、新產(chǎn)品的研發(fā)速度等。

4.學(xué)習(xí)與成長方面。其確立了組織機(jī)構(gòu)要創(chuàng)造長期的發(fā)展和改善的基礎(chǔ)框架，確立了未來成功的關(guān)鍵因素。平衡計(jì)分卡的其他三方面解決的是組織實(shí)際能力與突破所需要能力之間的差距。為了解決這一差距，組織必須未雨綢繆，提高員工的未來發(fā)展能力，著力于員工的技能培訓(xùn)、老員工保持率及員工的滿意度等。

綜上，平衡計(jì)分卡發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)其因果關(guān)系，通過對客戶面、內(nèi)部運(yùn)營面、學(xué)習(xí)成長方面的評估，實(shí)現(xiàn)其最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

二、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用研究

（一）平衡計(jì)分卡所包含的平衡

平衡計(jì)分卡以平衡組織機(jī)構(gòu)中的各項(xiàng)指標(biāo)為訴求，其尋求的指標(biāo)平衡如下：

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的平衡。傳統(tǒng)的考核一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的很少，即使有也只是定性說明，缺乏量化依據(jù)。

2.組織機(jī)構(gòu)的長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理體系，而非單一的管理方法。

3.結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡以完成戰(zhàn)略為動因，可衡量指標(biāo)為管理的結(jié)果。

4.組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部員工與外部相關(guān)群體間的平衡。在平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部相關(guān)群體，員工為內(nèi)部群體。

5.領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡。在平衡計(jì)分卡中，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個方面包涵了領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是滯后指標(biāo)，它只能反映企業(yè)當(dāng)年的財(cái)務(wù)狀況，不能反映企業(yè)未來的發(fā)展，而其他三項(xiàng)為領(lǐng)先指標(biāo)。

（二）平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)定和實(shí)施原則

設(shè)計(jì)制定一個成熟系統(tǒng)有效的平衡計(jì)分卡需要明確其考核指標(biāo)，要注重保持與組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性和可行性，同時滿足組織機(jī)構(gòu)的中長期性戰(zhàn)略目標(biāo)和短期計(jì)劃目標(biāo)。選擇考核指標(biāo)時，要注意考核指標(biāo)的可測定性和易于理解程度。選擇考核指標(biāo)時，遵循SMART原則，指具體的（Special）目標(biāo)、可衡量的（Measurable）標(biāo)準(zhǔn)和尺度、可達(dá)到的（Attainable）目標(biāo)、與其他任務(wù)的相關(guān)性（Relevant）和有計(jì)劃、有實(shí)效性（Time-based）。一般來說，以實(shí)施企業(yè)的實(shí)例來看，建議設(shè)置指標(biāo)分布如圖2。

平衡計(jì)分卡制定目標(biāo)應(yīng)滿足：第一，“宜粗不宜細(xì)”。平衡計(jì)分卡是為了改善業(yè)績，不是為了考核而考核。第二，不拘泥于形式。根據(jù)情況靈活運(yùn)用平衡計(jì)分卡，不要刻意去抓其四方面的指標(biāo)。第三，不要在小節(jié)上糾結(jié)不停，允許其出現(xiàn)問題，并及時改正。第四，采用關(guān)鍵績效指標(biāo)考核。對于員工的日?？己藨?yīng)該按照“崗位說明書”規(guī)定的職責(zé)，確立關(guān)鍵績效指標(biāo)，保證其工作的正常進(jìn)行。

圖2

三、圣路加國際醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡的實(shí)例分析

圣路加國際醫(yī)院是一家位于東京都中央?yún)^(qū)的大規(guī)模綜合醫(yī)院，是日本的大型醫(yī)院之一，集醫(yī)療、科研及教學(xué)為一體。2004年開始，該醫(yī)院開始實(shí)施平衡計(jì)分卡制度。其實(shí)施主要過程如下：第一，通過SWOT分析法對醫(yī)院現(xiàn)階段狀況進(jìn)行分析；第二，目標(biāo)、發(fā)展、戰(zhàn)略的制定；第三，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定；第四，平衡計(jì)分卡制定。

SWOT分析是：從Strength（優(yōu)勢）、Weakness（劣勢）、Opportunity（機(jī)遇）、Threat（威脅）這四個角度對該醫(yī)院現(xiàn)狀的進(jìn)行全面的掌握、分析，然后對醫(yī)院目標(biāo)和未來發(fā)展進(jìn)行討論，制定戰(zhàn)略規(guī)劃。但是，未來規(guī)劃的可視化其實(shí)也可以理解為對醫(yī)院未來畫了一張“理想的大餅”，是不可完全預(yù)見的。因此，更需要管理者、醫(yī)院的相關(guān)人員根據(jù)各部門的實(shí)際情況，集中商討后制定。

圣路加國際醫(yī)院通過對自身的理念、長期發(fā)展規(guī)劃，做出了如下的目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略方針，在原有的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)和成長的基礎(chǔ)上，針對組織機(jī)構(gòu)的特殊性，增加了安全、安心、信賴這一方面的評價指標(biāo)。如表1、圖3。

表1

戰(zhàn)略分析和實(shí)施：

第一，財(cái)務(wù)的角度。建立新的醫(yī)療中心，投資醫(yī)療設(shè)備，調(diào)整診療報(bào)酬，也包括經(jīng)全體管理層商討后，適當(dāng)縮小療區(qū)規(guī)模等。第二，患者的滿足度。為了提高患者的滿足度，將護(hù)理部門和事務(wù)接待合并，避免患者分別去兩個部門辦理相關(guān)手續(xù)。第三，內(nèi)部經(jīng)營。查找沒有達(dá)成目標(biāo)的原因并解決問題，如手術(shù)時間過密、手術(shù)室利用率等需要檢討，降低排隊(duì)時間，增加護(hù)士人手等。

通過實(shí)行平衡計(jì)分卡制度，圣路加醫(yī)院對未來發(fā)展的規(guī)劃成了全體醫(yī)護(hù)人員的共同目標(biāo)，管理上遇到的問題更加明了，下屬和管理者之間的溝通也得到增加，醫(yī)院員工通過不斷學(xué)習(xí)來提高自己的能力，把個人價值表現(xiàn)為為患者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)上。

四、在醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡需要注意的問題

通過圣路加醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡制度我們可以看到，盡管平衡計(jì)分卡最初是為營利性公司設(shè)計(jì)的，但其也可以用于非營利性組織。查閱我國現(xiàn)有文獻(xiàn)，暫時還沒有發(fā)現(xiàn)有應(yīng)用平衡計(jì)分卡來管理醫(yī)院的先例，但是通過慢慢對西方國家醫(yī)院管理實(shí)例的了解，筆者相信，很快就會有人將這一管理手法應(yīng)用于醫(yī)療機(jī)構(gòu)。那么，在醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)施平衡計(jì)分卡需要注意哪些問題呢？

（一）量身定做

首先，平衡計(jì)分卡區(qū)別于其他管理方法。它必須要根據(jù)預(yù)計(jì)實(shí)行這一管理方法的醫(yī)院來量身定做，明確該醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，將醫(yī)院大的戰(zhàn)略目標(biāo)分散給醫(yī)院的每一名員工，進(jìn)而根據(jù)目標(biāo)配置資源，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）全員參加

實(shí)行平衡計(jì)分卡制度關(guān)系到醫(yī)院的方方面面，涉及其下屬的所有部門，不僅僅關(guān)系到醫(yī)院的未來規(guī)劃發(fā)展，也涉及每位員工的個人切身利益。因此，要想設(shè)計(jì)實(shí)施有效、科學(xué)可行的平衡計(jì)分卡制度，離不開所有員工的參加。

（三）及時溝通

平衡計(jì)分卡不是一個簡單的公式，所有的實(shí)施機(jī)構(gòu)可以隨意借鑒和套用，它涉及實(shí)施機(jī)構(gòu)的量身定做。因此，需要醫(yī)院各部門及員工及時溝通，這樣才能達(dá)到組織內(nèi)部的平衡減少摩擦。

（四）及時調(diào)整

平衡計(jì)分卡實(shí)行后不是一成不變的，在實(shí)施過程中應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況及時作出相應(yīng)的調(diào)整，保證其隨時適應(yīng)本院的各種變化，更好地為醫(yī)院管理提供幫助。

（作者單位為吉林省社會科學(xué)院日本研究所）

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