王洋

摘要：隨著經(jīng)濟全球化迅猛發(fā)展，人力資源管理在企業(yè)管理中的重要性越發(fā)凸顯?？冃Э荚u作為人力資源管理實踐中，實現(xiàn)和提高企業(yè)績效的重要手段，被越來越多的企業(yè)認可。然而很多企業(yè)在實施績效考評時存在很多問題，為此，針對幾個主要問題提出了相應的對策。

關鍵詞：績效考評；問題；對策

績效考評是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，由評價者對被評價者的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實基礎上按照一定的目的進行評價，以達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的?？冃Э荚u的本質(zhì)是一種管理活動，其目的是督促和引導員工實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，促進企業(yè)和員工的共同成長，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。而在現(xiàn)實情況中，績效考評在中國大部分企業(yè)的實施效果并不理想，甚至對企業(yè)的發(fā)展和變革起到了阻礙作用。因此，如何利用好績效考評這把雙刃劍，識別績效考評在企業(yè)中存在的問題及提供解決對策成了企業(yè)人力資源管理中的當務之急。

1.企業(yè)員工績效考評存在的主要問題

1.1績效考評目標不明確

當下，不少企業(yè)的績效考評大多流于形式，企業(yè)管理人員缺少對績效考評目的的實質(zhì)性理解。這種盲目的跟從，沒有從根本上認識到績效考核的重要性，也就很難建立明確的績效考核目標、完善的考核流程和體系，不但沒有辦法對員工的發(fā)展和職業(yè)生涯做出指導，最重要的是沒有將員工的目標和公司的目標有效的結合成一體，不利于公司戰(zhàn)略的達成。

1.2績效考核指標多、模糊、空泛

很多企業(yè)管理人員認為，績效考核指標越多，反映員工的績效就越全面，考核效果越好。其實不然?？冃Э己酥笜硕嚯m然全面，但卻增加了績效管理的難度和復雜性，很難對每個指標做出有效的評價與處理，而且有些指標可能對績效來說并非必要。因此，我們只有抓住關鍵績效指標，從公司戰(zhàn)略層面或年度重點工作中層層推進取得的指標，才是對企業(yè)價值影響較大的指標，也可以比較容易的轉(zhuǎn)化為員工的具體行動，使高層戰(zhàn)略更好的落地執(zhí)行。

1.3績效考評是人力資源部門的工作，與其他部門無關

企業(yè)里，部分管理人員認為績效考評僅僅是人力資源部門的責任，理由是這項工作本來就是人事部門的主要工作之一。在現(xiàn)實情況中表現(xiàn)為，人力資源部門推進績效工作，組織中高層參加研討，但是出席率很低，或受到業(yè)務等其他部門的阻撓和不配合。這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因在于，他們認為績效考評是沒有意義的，沒有用發(fā)展的眼光看到實施績效管理帶來的長期好處。而只是短視的認為，收集數(shù)據(jù)、做考評、面談是浪費時間，更多的精力可以放在開展業(yè)務方面。因此，部分企業(yè)在實施績效管理時，僅有HR部門來推動實施，公司中高層沒有參與，結果在推行的過程中困難重重如履薄冰，效果并不理想。

1.4缺乏績效考評溝通和反饋

績效考評管理是一個聯(lián)動的過程，它包括數(shù)據(jù)收集、填寫表格、績效評估和溝通反饋。其中，溝通和反饋是整個績效管理環(huán)節(jié)的重中之重。在現(xiàn)實情況中，好多公司實施完考評后，即不了了之，員工上級給員工考評之后，沒有告知員工的考評結果，員工甚至都不清楚KPI是哪些，自己的分數(shù)從何而來，獎金為什么發(fā)這么多。這種不透明的考評過程，很容易使員工覺得考評制度不公平，沒有依據(jù)，上級是在憑印象打分。對于高績效員工來說，這種“沉默”式的考評挫敗了他們的工作積極性，會因個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃不夠明確而可能離職；而對于低績效的員工來講，他們無法認識到自己的不足，在接下來的工作中仍舊得過且過，沒有受到激勵和改進。這種缺乏溝通和反饋的績效考評，長此以往，會對組織發(fā)展和組織績效造成極大的負面影響。

2.企業(yè)員工績效考評存在問題的解決對策

2.1搭建合理的績效考評體系。明確考評目標

每個企業(yè)或每個組織，都是由一個個獨立的個體——員工組成，企業(yè)要想實現(xiàn)組織目標、戰(zhàn)略和愿景，需要每一個員工在組織中發(fā)揮其功效，協(xié)助組織達成目標的。正所謂“千金擔，眾人挑，人人頭上有指標”，因此，績效考評是一個很好的途徑和方法，可以通過搭建科學合理的考評體系，將公司高高在上的宏觀戰(zhàn)略層層分解至每個員工的身上。如此的細化分解，不但使員工認清了自己距下一步目標的提升空間，完善了個人的職業(yè)規(guī)劃，同時也協(xié)助組織達成了大的目標。這才是績效考評最重要的目的。公司管理層只有從根本上明確了考評目標，才能全心全力的重視績效考評管理。

2.2設定明確、定性的考核指標

很多企業(yè)在做績效考評時，提取的考核指標太過模糊，或是很難度量。我們要多采用明確的、可以被有效或精確度量的指標對員工進行考評。

關鍵績效指標的提取有一個很重要的原則，即SMART原則。具體如下：

S（Specific）：指績效考核指標要切中特定的工作目標，忌籠統(tǒng)的，而應適度細化，且隨情境變化而變化；

M（Measurable）：指績效指標或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，同時這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的；

A（Attainable）：指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，主要是為了避免設立的目標過高或過低而失去了意義；

R（Realistic）：指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察得到的，而非假設的；

T（Time-bound）：指績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是關注效率的一種表現(xiàn)。

遵循了SMART原則提取出來的績效指標，應該具有清晰明確的評估標準。在此基準上，即使是不同的評估者對同一個績效指標做評估，也能夠取得一致的評估結果，可以避免評估中的誤差。

2.3對全員宣貫績效考評的認識，爭取高層管理人員的支持

公司各階層的人員，包括高層管理者，中層管理者，員工本人和人力資源部，都應該承擔相應的責任。其中，高層管理者主要負責將公司的年度戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點進行傳達，在年度績效考評啟動前組織公司中層進行正式的溝通，績效考評結束后進行總結和研討等；中層管理者，即員工的直屬上級，在績效考評開始后，應與員工進行一對一的面談，根據(jù)員工個人特點制定績效計劃，對員工在工作中遇到的問題和困難提供有效的指導和幫助，對于好的成績予以及時肯定，不足的地方與員工明確下來，并列入員工接下來的改進計劃中，定期與員工回顧，關注員工成長。員工本人在績效考評開始時，應回顧考評期間自己的工作表現(xiàn)，對自己做出的成績和不足之處有正確客觀的認識，主動向上級尋求反饋，在上級的輔導下確定接下來的個人績效計劃，并根據(jù)公司考評周期對自己的工作目標完成情況進行評估。人力資源部主要負責績效管理的組織、實施、監(jiān)控、調(diào)整和培訓工作，協(xié)助和配合各部門績效管理的完成，并提供專業(yè)的支持。由此可以看出，員工績效考評不單單只是人力資源部門的責任，而是需要公司從上到下全員的參與，才能提高公司業(yè)績，使其達到效果。

2.4重視績效溝通和績效反饋

績效考評時，主管應將績效考評結果及時反饋給員工，做到有理有據(jù)，使員工可以清晰地看到自己的優(yōu)勢和不足，做到取長補短。這種互動式的績效溝通，主管在每次與員工進行面談前需要做好充分的準備，明確面談目的，做到以事實為依據(jù)，最好對員工的工作業(yè)績可以采用數(shù)字等可以量化的指標，減少個人主觀偏見。避免漫無目的的聊天式談話，表面上是二者在一起進行了談話，但管理者準備不足，或礙于面子沒有提出員工的待改進之處，這種面談不但浪費時間，對員工和組織都是收效甚微的。