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以有涯，追無涯

據(jù)說，張瑞敏先生在讀紐約大學(xué)教授詹姆斯·卡斯的一本書——《有限與無限的游戲：一個(gè)哲學(xué)家眼中的競(jìng)技世界》，非常欣賞。其實(shí)這本書并不好讀，充斥了作者囈語般的碎碎念。但若能偶然領(lǐng)會(huì)一二，便有驚鴻一瞥的感覺。書的核心思想是，世上至少有兩種游戲：一種是有限游戲，另一種是無限游戲。有限游戲以取勝為目的，而無限游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康?。?zhàn)爭(zhēng)、專制、惡意競(jìng)爭(zhēng)……這些都是你死我活的，非此即彼的有限游戲，參與者從中獲得權(quán)力，建立頭銜。而無限游戲無邊界，無起點(diǎn)終止，無結(jié)果，參與者會(huì)用更游戲性的方式去參與，這促進(jìn)了游戲過程中的傳奇可能。

為什么張瑞敏會(huì)被這樣一本哲學(xué)書打動(dòng)？我揣測(cè)，他正在海爾掀起的這一股變革大潮，便是公司這種組織形態(tài)“從有限游戲到無限游戲”的徹底變身。傳統(tǒng)的成功企業(yè)目標(biāo)明確、邊界清晰、層級(jí)分明，也因此所向披靡，戰(zhàn)無不勝。然而，這樣的公司只是有限游戲的參與者，就像“人都是要死的”那樣，衰落是所有公司的宿命。羅輯思維的合伙人脫不花在一次演講中這樣說道：“對(duì)于一個(gè)登山家來說，登上了珠峰，他的名字可以被留在珠峰上。但創(chuàng)業(yè)者呢？你得證明給所有人看，你今天能登頂，明天能登頂，后天還能登頂……也許到最后，我們都像臺(tái)塑集團(tuán)董事長(zhǎng)王永慶那樣，90多歲死在去美國(guó)考察的飛機(jī)上?！?/p>

聽起來有些傷感，但并非無解。如前所說，企業(yè)若能從“有限游戲的參與者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盁o限游戲的參與者”，不就可以超越宿命了嗎？海爾的做法是打開公司的邊界，融入更大的生態(tài)圈，讓所有創(chuàng)客在企業(yè)平臺(tái)上孵化、生長(zhǎng)、自然選擇，進(jìn)入一個(gè)無限游戲的輪回。脫不花的觀點(diǎn)與此近似——這個(gè)時(shí)代讓我們能夠更自由地協(xié)作，于是可以選擇親手“殺死”公司，創(chuàng)造更有效、更自由、更具有創(chuàng)造力的新共同體組織。

說起公司這種組織形態(tài)，《人類簡(jiǎn)史》里有一段闡述很有意思。書中提到標(biāo)致公司是全球最大、歷史最悠久的汽車工廠之一。然而標(biāo)致公司到底是什么？既不是它的產(chǎn)品，也不是它的員工，甚至不是它的股東，因?yàn)榧词惯@些全被替換，標(biāo)致公司依然存在。結(jié)論是，公司這樣的組織形態(tài)本質(zhì)上是一個(gè)“故事”。當(dāng)年標(biāo)致公司的創(chuàng)立者阿爾芒·標(biāo)致做的事，與幾千年前的薩滿巫師大致相同——?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)故事，并說服所有人都相信它。

如果公司就是一個(gè)“故事”，那么它的命運(yùn)就取決于講述人的格局觀。如果你希望自己的公司參與一場(chǎng)有限游戲，便可以盡情地去廝殺、爭(zhēng)奪，在零和游戲中成為贏家或出局。如果是去參加一場(chǎng)無限游戲呢？把有限的生命體融入更廣闊的生態(tài)中，所謂勝負(fù)、生死、始終，也許都需要重新定義了。

周雪林