蔡榮龍

（中交一公局廈門工程有限公司，福建 廈門 361021）

談全面預算管理在企業(yè)管理中的作用

蔡榮龍

（中交一公局廈門工程有限公司，福建 廈門 361021）

通過全面預算管理，協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置企業(yè)資源，改善物流和資金流，最終達到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的，這是管理者在新形勢下的必然選擇。全面預算管理作為一種管理機制，將對企業(yè)起到規(guī)劃發(fā)展、協(xié)調(diào)行動、溝通認識、控制經(jīng)營與激勵業(yè)績等方面的作用。

全面；預算管理；作用

一、引言

全面預算管理作為一個時髦的管理詞語曾經(jīng)在中國風靡一時，無論是否叫全面預算，很多企業(yè)每年年底都要進行下一年度預算的編制工作。我們在給企業(yè)提供全面預算管理咨詢服務時，常常發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)預算編制的基礎五花八門，有的企業(yè)甚至以上年會計報表為預算編制的基礎。雖然預算年年編，但效果如何卻另當別論。這就不能不叫人懷疑預算對企業(yè)究竟有多大意義。

這里想就國內(nèi)企業(yè)在全面預算管理上的一些誤區(qū)及我們在德勤為企業(yè)提供全面預算管理咨詢服務而產(chǎn)生的一些認識和思考談點看法，拋磚引玉，以推動國內(nèi)企業(yè)全面預算管理的開展。

二、全面預算管理在企業(yè)管理中的作用

推行全面預算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)了解家底、有效調(diào)動和分配資源、把握機遇、爭取主動等具有十分重要的意義。由于資源的稀缺性、利潤競爭空間的狹小性，管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然擴大到影響經(jīng)營過程和經(jīng)營質(zhì)量的方方面面、影響企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展和競爭能力的方方面面。可以認為，通過全面預算管理，協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置企業(yè)資源，改善物流和資金流，最終達到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的，這是管理者在新形勢下的必然選擇。

全面預算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點。

“全員”是指預算過程的全員發(fā)動，包括兩層含義，一是指“預算目標”的層層分解，人人肩上有責任，讓每一個參與者學會算賬，建立“成本”、“效益”意識。二是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的一個協(xié)調(diào)和科學配置的過程。通過企業(yè)各職能管理部門和生產(chǎn)部門對預算過程的參與，把各部門的作業(yè)計劃和公司資源通過透明的程序進行配比，從而可以分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用。

“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，還包括業(yè)務預算和資本預算。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理既要關注日常經(jīng)營活動，又要關注投資和資本運營活動。不但考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場需求、生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、材料、人工及動力等資源間的協(xié)調(diào)和配置。只有在業(yè)務預算即銷售和生產(chǎn)預算、資本預算的基礎上形成資金預算和預計的財務報表，才能合理預測、統(tǒng)籌安排企業(yè)的資源，才能將資源的使用與相關活動結(jié)合起來以達到有效控制，保證目標實現(xiàn)。即預算因業(yè)務活動而產(chǎn)生，我們稱之為作業(yè)基礎上的預算。

“全程”是指預算管理流程的全程化，即預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執(zhí)行和監(jiān)控、預算的分析和調(diào)整、預算的考核與評價，真正發(fā)揮預算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導作用。這就要求企業(yè)的預算管理和會計核算系統(tǒng)密切配合，會計核算過程同時也就是預算的執(zhí)行過程，預算執(zhí)行過程中的任何反?，F(xiàn)象都應該通過會計核算系統(tǒng)地體現(xiàn)出來，通過預算的預警制度，及時發(fā)現(xiàn)和解決預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的經(jīng)營問題或預算目標問題，并通過預算的考核和評價制度，有效地激勵經(jīng)營活動按照預期的計劃順利進行。

雖然我國企業(yè)在內(nèi)部管理和成本控制方面也積累了許多寶貴的經(jīng)驗，如班組核算、費用歸口管理等，有的企業(yè)也進行了計劃與預算的編制，但這與我們所說的全面預算管理還存在著很大差距。

全面預算管理是一種管理機制而非僅僅是一種方法，它一方面與市場機制相銜接，通過預算目標的確定反映市場對企業(yè)的要求；另一方面與企業(yè)內(nèi)部管理、內(nèi)部組織及其運行機制相銜接，通過責任中心的確定、預算指標的分解與落實、預算調(diào)整與執(zhí)行考核，反映企業(yè)對市場要求的應變和措施，反映企業(yè)在市場競爭中的位置。以戰(zhàn)略目標管理為導向、體現(xiàn)企業(yè)全方位要求的全面預算管理模式打破了傳統(tǒng)管理模式的約束和局限，構(gòu)建了一整套全新的管理運行機制。

全面預算管理作為一種管理機制，通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、評價與考核，將對企業(yè)起到規(guī)劃發(fā)展、協(xié)調(diào)行動、溝通認識、控制經(jīng)營與激勵業(yè)績等方面的作用。預算的編制和管理表明了在一定期間內(nèi)公司管理層對所有部門、所有員工的期望和要求，全面預算管理的過程，就是明確任務、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)努力、不斷改進的過程。因此，預算管理既非財務部的特權(quán)也非財務部的專利，而是企業(yè)整個運營系統(tǒng)的總協(xié)調(diào)和配合，任何一個部門或環(huán)節(jié)上的松怠都將影響企業(yè)全面預算的執(zhí)行，進而可能影響企業(yè)的發(fā)展。

很多企業(yè)在編制預算時，或是先提出一個資金使用規(guī)模（即企業(yè)現(xiàn)有資源）作為編制基礎，由此決定企業(yè)的活動和應達到的目標；或以上年會計報表為基礎進行比例修改，提出今年的預算指標和從事的活動。以這種出發(fā)點作為預算編制的起點，很難真正起到全面預算管理應起的作用。全面預算編制的起點應是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃，并據(jù)此決定企業(yè)應該采取的行動和措施，從而明確為達到這些目標、從事這些活動需要什么資源和多少資源?？梢赃@樣說，全面預算管理的過程，就是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。

依據(jù)企業(yè)所處發(fā)展階段和企業(yè)業(yè)務的性質(zhì)不同，企業(yè)實施全面預算管理的戰(zhàn)略目標會有所不同，但戰(zhàn)略目標一經(jīng)確定，它將決定企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展能力和發(fā)展速度。目前，國內(nèi)許多企業(yè)以目標利潤為導向進行預算的編制。以目標利潤為導向的全面預算管理是企業(yè)預算管理與目標管理的有機結(jié)合，它通過固定目標利潤來描述企業(yè)的預算平衡點，直觀地反映出企業(yè)以目標利潤為基點、實現(xiàn)目標利潤以及擴大銷售與降低成本費用獲取超目標利潤的過程，對企業(yè)尋求實現(xiàn)或超額實現(xiàn)目標利潤的途徑具有較強的指導作用。

但我們也應該看到，以目標利潤為導向的預算管理，因其主要涉及銷售收入和成本費用，基本上不涉及資產(chǎn)負債等實質(zhì)性會計信息，總體而言它還是一種比較粗放的預算管理，尚不能稱為全面預算管理。如果企業(yè)內(nèi)部管理機制不健全、會計核算系統(tǒng)不透明，以目標利潤為導向的預算管理有可能促使企業(yè)為完成預算而調(diào)節(jié)利潤，例如該提的折舊不提或少提、該攤銷的遞延資產(chǎn)沒有如數(shù)攤銷、材料或產(chǎn)品成本不實、已經(jīng)發(fā)生的費用掛賬，從而忽視資金使用效率和資產(chǎn)質(zhì)量，甚至造成“潛虧”，影響企業(yè)的長遠發(fā)展等等。

但在全面預算管理體系下，企業(yè)必須對完成戰(zhàn)略目標所可能采取的行動和發(fā)展?jié)摿ψ鞒隹茖W的計劃，所需要的資產(chǎn)負債狀況、與資產(chǎn)負債相聯(lián)系的費用情況作出合理的預計和分配，減少“待攤”或“預提”項目對預算執(zhí)行的影響，使預算和實際的差異分析為管理控制提供更多有用的信息。

預算包括預測，但不僅僅是預測，還有計劃。因此，預測、計劃和預算成為常常談論而又表述不清的概念。一個好的預算，不是依據(jù)實際報表進行簡單的數(shù)字調(diào)整，也不應該是憑空想象的數(shù)字安排，而應是以科學的預測和切合實際的業(yè)務計劃為基礎，多次上下往返討論而決定的，只有這樣編制出的預算，才能指導業(yè)務，才能對企業(yè)有真正的意義。如果沒有科學的業(yè)務預測和計劃，花費很多精力所編制的預算與簡單的工作計劃在本質(zhì)上沒有什么區(qū)別，但花費的成本卻大相徑庭。

預算的編制僅僅是預算管理的開始，為發(fā)揮預算的作用、體現(xiàn)預算管理的權(quán)威性，必須對預算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力。反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。

考核是對已完成工作的分析和總結(jié)，考核的方法，國際流行的做法是以關鍵業(yè)績指標作為考核的主要內(nèi)容。所謂關鍵業(yè)績指標是指為影響企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的關鍵成功因素而制定的指標。抓住關鍵業(yè)績指標，就抓住了企業(yè)發(fā)展的核心部分，因而它也是全面預算管理的主要部分。

預算、會計核算和業(yè)績考核三位一體是全面預算管理發(fā)揮作用的有力保障。預算的編制，特別是財務預算的編制，應該與會計核算的體系相一致，采取相同的分配基礎和方法。另外，考核指標的設計除了遵循可控原則來考慮責任單位的控制力外，還應該注意整體利益與個別利益的兼顧、財務指標與業(yè)務指標的兼顧。例如：上一工序成本與下一工序成本的反向發(fā)展，材料品質(zhì)高低產(chǎn)生的材料成本與材料消耗量的反向發(fā)展想像等，都表明總目標與具體目標之間稍有考慮不周，就可能危害企業(yè)目標的實現(xiàn)。預算考核與部門業(yè)績和總體業(yè)績分別掛鉤的辦法是解決這種矛盾的一個嘗試。

全面預算管理作為一種管理機制，目的之一是建立有效的預算預警系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)作用的發(fā)生，將非正常業(yè)務活動控制在萌芽之中，減少企業(yè)不必要的損失。一般而言，全面預算管理的預算預警系統(tǒng)包括四類：

預算內(nèi)事項預警。是指預算內(nèi)事項在其實際發(fā)生額接近預算時出具的預警提示。主要是通過財務核算的實際與預算比較系統(tǒng)而自動發(fā)出的警告，提醒有關人員注意預算的執(zhí)行情況是否將超出預算及決定應該采取何種措施。

超預算事項預警。是指預算內(nèi)事項在實際業(yè)務活動中，其實際發(fā)生數(shù)已經(jīng)或?qū)⒁鲱A算額度時出具的預警提示。主要是通過財務核算的實際與預算比較系統(tǒng)而自動發(fā)出的警告，或通過預算管理的授權(quán)控制系統(tǒng)而發(fā)出的警告，以提醒有關人員進行必要的判斷，并決定相應的預算彌補措施。

預算外事項預警。是指預算方案中沒有預計而執(zhí)行中即將發(fā)生某項業(yè)務事項時而出具的預警提示。它是通過預算管理中的授權(quán)控制系統(tǒng)而發(fā)生作用的，提醒有關人員按照授權(quán)制度進行分析和審核，以決定是否應該發(fā)生及如何分配資源。

反常事項預警。在實際業(yè)務活動中，針對某些反常經(jīng)濟現(xiàn)象而發(fā)出的預警。反?，F(xiàn)象并不一定成為隱患事項，但如果不對反常現(xiàn)象提起注意，一旦轉(zhuǎn)換成隱患事項并最終發(fā)生將釀成重大損失，影響預算完成。

[1] 李心合：關于企業(yè)財務理論若干問題研究[J].財務與會計，2001（5）.

[2] 羅飛、王竹泉、黃本堯：論國有企業(yè)財務管理的環(huán)境與財務關系[J].會計論壇，2002（1）.

[3] 從公司治理結(jié)構(gòu)透視財務管理目標[EB/OL].http://www. e521.com，2002-03-22.

（責任編輯：徐悅）