民營企業(yè)人力資源管理需正視的要點(diǎn)與建議

◎季勝華

民營企業(yè)人力資源管理需正視的要點(diǎn)與建議

◎季勝華

民營企業(yè)人力資源管理需要正視的幾大要點(diǎn)，對(duì)人的管理要求具備精細(xì)化、職業(yè)化、市場(chǎng)化以及人心的管理，做管理靠方法、帶隊(duì)伍憑愛心，并介紹了帶隊(duì)伍的幾個(gè)階段和有關(guān)建議。

隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立，非公有制經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)中所占的比例日益提高。民營企業(yè)作為非公有制經(jīng)濟(jì)的重要組織日益發(fā)展壯大，對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展起到了舉足輕重的促進(jìn)作用。同時(shí)，民營企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系中也面臨著更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)。從表面來看，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是資金實(shí)力、產(chǎn)品和服務(wù)、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上卻是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)——這一觀點(diǎn)已得到了多數(shù)民營企業(yè)家的認(rèn)同。企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)、健康地發(fā)展，必須降低成本，提高管理效能，還必須有一套自己的管理人的方法，為此，筆者根據(jù)自身二十余年工作實(shí)踐就本企業(yè)的人力資源管理工作談些自己的理解與過程中采用的措施及幾點(diǎn)建議。

價(jià)值體系的含義：指企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中所體現(xiàn)出來的員工共同的價(jià)值觀。它包括價(jià)值觀的改造、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)員工互動(dòng)機(jī)制、企業(yè)經(jīng)營政策及方針貫徹。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的含義：指企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中的經(jīng)營隊(duì)伍的建設(shè)。它包括員工招聘機(jī)制、員工培訓(xùn)機(jī)制、人才梯隊(duì)培養(yǎng)機(jī)制、管理干部領(lǐng)導(dǎo)力提升機(jī)制等。

企業(yè)文化的含義：指企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)所體現(xiàn)出來的工作和生活氛圍。它包括員工委員會(huì)及獎(jiǎng)罰機(jī)制、文娛活動(dòng)、宣傳刊物、員工手冊(cè)、責(zé)任機(jī)制及溝通和異常反饋機(jī)制。

價(jià)值體系、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)文化相輔相成、缺一不可，價(jià)值體系強(qiáng)調(diào)企業(yè)理念，是企業(yè)的思想基礎(chǔ)；團(tuán)隊(duì)建設(shè)強(qiáng)調(diào)企業(yè)所有員工隊(duì)伍的建設(shè)，是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的核心主體，也是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的基礎(chǔ)；企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)工作和生活環(huán)境的塑造，它是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的環(huán)境基礎(chǔ)；價(jià)值體系和企業(yè)文化是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的有利保障，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是價(jià)值體系和企業(yè)文化的有效載體，沒有了團(tuán)隊(duì)建設(shè)，價(jià)值體系和企業(yè)文化就成了無本之木、無源之水。

人力資源管理要正視的幾大要點(diǎn)

人才戰(zhàn)略規(guī)劃，人才梯隊(duì)建設(shè)，人才預(yù)警機(jī)制。由于我國在人力資源管理方面的探索實(shí)踐起步較遲，民營企業(yè)在用人機(jī)制上更缺乏一定的規(guī)范性，加上部分民營企業(yè)的公司高層對(duì)人力資源管理不重視，未進(jìn)行人才戰(zhàn)略分析和人才梯隊(duì)的建設(shè)，對(duì)人才市場(chǎng)用工形式變化也反映遲鈍，對(duì)公司發(fā)展準(zhǔn)備不足，造成人力資源浪費(fèi)，嚴(yán)重地影響生產(chǎn)效率和品質(zhì)，部分人力資源主管是從行政單位（比如辦公室）轉(zhuǎn)崗而來，或且從原國有企業(yè)返聘、留用。這部分管理人員在工作上按經(jīng)驗(yàn)辦事較多，工作內(nèi)容以人事管理、檔案管理、工資管理等為主，缺乏對(duì)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略提出科學(xué)合理的長(zhǎng)期規(guī)劃。現(xiàn)國內(nèi)雖然開設(shè)了很多人力資源管理專業(yè)的高校，每年都有不少畢業(yè)的人力資源管理科班大學(xué)生，但應(yīng)屆高校畢業(yè)生往往只有理論，在實(shí)踐操作和實(shí)際應(yīng)用上還十分欠缺，這也影響了企業(yè)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃，制定并落實(shí)人力資源整體規(guī)劃，年度實(shí)施計(jì)劃，人才發(fā)展規(guī)劃，并分解到季度，月度考核落實(shí)到各部門定期通報(bào)，并同工資、獎(jiǎng)金掛鉤，制訂人才的未來需求計(jì)劃，制訂人才培養(yǎng)計(jì)劃。

績(jī)效考核機(jī)制。部分民營企業(yè)績(jī)效考核機(jī)制不健全，運(yùn)行脫離實(shí)際，無實(shí)際意義，雖有考核，但沒有考核標(biāo)準(zhǔn)，考核評(píng)價(jià)主觀性多，導(dǎo)致薪資成為一種福利，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用，職員工對(duì)績(jī)效考核的意義未能深刻的認(rèn)識(shí)，公司高層不足夠重視績(jī)效考核，而績(jī)效考核在擬定時(shí)就脫離實(shí)際，所以績(jī)效考核制度在公司文化未到一定檔次時(shí)，績(jī)效考核會(huì)越考越亂，部門為達(dá)成目標(biāo)，不惜以人力，成本作代價(jià)。我們應(yīng)先完善企業(yè)基礎(chǔ)管理，推行標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化管理，為績(jī)效考核打基礎(chǔ)，推行基于目標(biāo)和數(shù)據(jù)的績(jī)效考核制度，在績(jī)效考核制度的制定、實(shí)施過程中，進(jìn)行足夠的研討、評(píng)審和必要的培訓(xùn)與充分溝通，對(duì)實(shí)施的績(jī)效制度先進(jìn)行試運(yùn)行后再正式推行。

統(tǒng)一的價(jià)值體系。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容就是統(tǒng)一的價(jià)值觀。企業(yè)價(jià)值體系的建立與統(tǒng)一直接取決于老板的價(jià)值觀，老板與管理團(tuán)隊(duì)的價(jià)值取向不統(tǒng)一，目標(biāo)不一致，就無法形成“心往一處想勁往一處使、凝成一股繩”的合力。企業(yè)不能忽視對(duì)價(jià)值觀的改造和統(tǒng)一，因?yàn)閮r(jià)值觀的統(tǒng)一要經(jīng)過一個(gè)長(zhǎng)期教育和引導(dǎo)的潛移默化過程。由于不同的民營企業(yè)在發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展目標(biāo)上差距較大，不少企業(yè)的主要精力還只是集中在生存和發(fā)展上，無暇顧及到企業(yè)文化建設(shè)。這樣的現(xiàn)象導(dǎo)致員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)理念的不匹配、不一致，員工工作的主動(dòng)性低，往往就造成離職率高。不同的員工有著自己不同的價(jià)值觀，所以必須將員工的價(jià)值觀統(tǒng)一到企業(yè)的價(jià)值體系上，無論是會(huì)議、培訓(xùn)及各種文體娛樂活動(dòng)，還是日常的溝通都要把價(jià)值觀的導(dǎo)入和統(tǒng)一作為一項(xiàng)重要工作常抓不懈。

核心問題是人的問題，其管理本質(zhì)是以人為本

老板親自帶隊(duì)來管人，人這條線在任何時(shí)候老板都必須要親自抓。

管人要靠非常大的信任度，只有老板能獲得這么高的信任度。管人在不同的階段應(yīng)該管到不同的層面，1993年我們不到三十人，這時(shí)我可以管到員工，到了2000年，有上百人時(shí)，我就只能抓到班組長(zhǎng)了，現(xiàn)在幾百人了，就只能抓到主管、經(jīng)理級(jí)的了。

老板帶隊(duì)伍的核心就是在做人方面要成為大家的楷模，不要僅僅在掙錢方面成為大家的楷模。我經(jīng)常比我的員工早來晚走，我經(jīng)常帶著他們?nèi)サ浆F(xiàn)場(chǎng)處理問題，經(jīng)常親自對(duì)他們進(jìn)行各種知識(shí)和操作培訓(xùn)及聘用外部人員對(duì)員工進(jìn)行各方面的培訓(xùn)，親力親為的目的就是告訴他們，我始終在他們中間，始終在為他們著想，事實(shí)上確實(shí)是這樣做著的。

老板帶隊(duì)伍并不是說所有的人都?xì)w老板管，而是指老板一定要管人的思想動(dòng)態(tài)。要讓自己的理念成為企業(yè)的理念，讓企業(yè)的理念滲透到每一個(gè)員工的心里頭去。人的精力是有限的，我只能通過中高層會(huì)議傳達(dá)公司的決策，由中高層再一層層傳達(dá)下去，最后落實(shí)。

老板帶隊(duì)伍，抓管人這條線，要通過幾條線抓下去：

第一條是領(lǐng)導(dǎo)這條線?？偨?jīng)理→副總→經(jīng)理→主任→班組長(zhǎng)，這是一條管人的線。通過這一層一層的領(lǐng)導(dǎo)，老板把自己的思想和理念一步一步往下傳播和滲透。

第二條線是人事部門。這個(gè)部門是專門協(xié)助老板管人的。

第三條線是稽核部門。我們2014年專門成立了稽核部門，稽核牽涉到事，又牽涉到人，它通過事來發(fā)現(xiàn)人的問題，這個(gè)部門是直接歸屬老板管的。

打造人的標(biāo)準(zhǔn)化，將做人的標(biāo)準(zhǔn)打入到員工的頭腦中，不斷強(qiáng)化，就能得到符合企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的人。他做事自然就能按企業(yè)的要求去做。這是用對(duì)人的標(biāo)準(zhǔn)化替代對(duì)事的標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)到控制的目的。

標(biāo)準(zhǔn)化有兩個(gè)概念：對(duì)事的標(biāo)準(zhǔn)化和對(duì)人的標(biāo)準(zhǔn)化。泰勒教我們?nèi)绾巫鲗?duì)事和動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)化。孔子在二千多年前就提出了對(duì)人的標(biāo)準(zhǔn)化。

工廠人的標(biāo)準(zhǔn)至少應(yīng)該具備以下三個(gè)特征：

精細(xì)化：精是精確，細(xì)是細(xì)節(jié)。工廠人首先要具備精細(xì)化的特征，要具備精確的思維，精確的行為，精確的習(xí)慣，同時(shí)要懂得對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注，對(duì)細(xì)節(jié)的執(zhí)著和對(duì)細(xì)節(jié)的改進(jìn)（用數(shù)據(jù)說話）；用較小的時(shí)間單位承諾或要求別人（守約） ；深究事情的真相（對(duì)細(xì)節(jié)較真）。

職業(yè)化：職業(yè)化歸結(jié)一句話就是按規(guī)定去做。首先是專注，將工作看得比個(gè)人重要，組織的利益永遠(yuǎn)高于個(gè)人的利益；其次要有自殘精神，置之死地而后生，不給自己留余地，誓死達(dá)成，這樣才能對(duì)工作精益求精，沒有最好，只有更好，努力查找自己的不足，而后改善之，工作以拼命的態(tài)度來做，沒有什么做不成的，自殘精神也是一種高度的敬業(yè)精神。

市場(chǎng)化。市場(chǎng)的實(shí)質(zhì)是通過滿足別人來滿足自己，自己有什么能夠滿足別人的東西才是自己真正的價(jià)值，就是幫人之心，其實(shí)在幫自己，通過利他而利已，達(dá)到雙贏；市場(chǎng)化的生存規(guī)則是由別人評(píng)價(jià)自己好或是壞，行還是不行，由別人來說了算，把評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)交給別人，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)基本原則。比如說我們的采購人員的工作好壞交給車間來評(píng)價(jià)，看車間是不是經(jīng)常欠料，車間欠料說明很多物料沒有回來，當(dāng)然也可以說供應(yīng)商不供貨，是有這個(gè)成份，但也不能百分之百歸結(jié)為供應(yīng)商；倉管員的工作評(píng)價(jià)交給車間，交給財(cái)務(wù)、交給計(jì)劃物控員；車間的工作評(píng)價(jià)交給質(zhì)檢，做的好不好由質(zhì)檢來評(píng)價(jià)；質(zhì)檢的工作評(píng)價(jià)交給客戶。

人心的管理——控制人心

控制人心有很多方式，基督教、佛教等宗教都是在控制人心，但是控制人心和對(duì)人的標(biāo)準(zhǔn)化還是不一樣的?？刂迫诵氖强刂迫说木瘢瑢?duì)人的標(biāo)準(zhǔn)化控制是一個(gè)具體的做法，而不僅僅是一個(gè)思路。

我們內(nèi)要學(xué)孔子，外要學(xué)泰勒?？鬃佑脤?duì)人的崇拜替代了對(duì)神的崇拜，所以中國人誰都不怕，鬼都不怕。泰勒的管理才可以只著眼于對(duì)事的標(biāo)準(zhǔn)化。而我們必須首先著眼于對(duì)人的標(biāo)準(zhǔn)化，其次才談得上對(duì)事的標(biāo)準(zhǔn)化。我們?nèi)鄙倬次沸?，缺少?duì)人的約束，人們普遍缺乏信念和信賴。這也是造成我們比西方的管理難度大、管理成本高的根本原因。

做管理靠方法，帶隊(duì)伍憑愛心

員工錯(cuò)了，肯定要管；做對(duì)了，肯定要表揚(yáng)。不管你換了多少人，總有一群人是跟著你一起干事的，除非你把企業(yè)關(guān)掉，否則你不要想把一群人甩掉，而且，做得越大，這群你甩不掉的人越多。我們只有一個(gè)選擇：是讓一群人一路走到底，還是換來換去。這就要我們運(yùn)用自己的智慧來衡量二者的利弊了。毫無疑問，換來換去是沒有認(rèn)同感可言的，管理的基礎(chǔ)永遠(yuǎn)不可能打造成功。其實(shí)這一切問題的背后，都是人的問題，不解決人的問題，事的問題始終是解決不了的。這里就要求對(duì)自己的隊(duì)伍要有足夠的愛心，要有不離不棄的恒心。

帶隊(duì)伍必經(jīng)的幾個(gè)階段

管理的前提是他對(duì)你的良苦用心深信不疑。如果要從帶孩子中學(xué)會(huì)帶隊(duì)伍的方法，我們可以把帶孩子的過程分得再細(xì)一點(diǎn)來看，我們可以把它分成幾個(gè)階段：

第一個(gè)階段，嬰兒期。管理者與被管理者之間的信任關(guān)系有一個(gè)最原始的階段。對(duì)于管理者來說，帶一個(gè)能力并不超群的下屬是個(gè)很好的機(jī)會(huì)，意味著你可以培養(yǎng)出真正認(rèn)你的人。格蘭仕、海爾都是這樣來做管理的。特別是格蘭仕，是培養(yǎng)了很多人出來的，所以他們的管理基礎(chǔ)很牢固。

第二個(gè)階段，幼兒期。既養(yǎng)又教，養(yǎng)重于教。我們企業(yè)一大批人有過一段共同難忘的經(jīng)歷，一起見證了海聯(lián)的發(fā)展，這是情感的基礎(chǔ)。管理者在對(duì)待下屬和員工，首先要從感性上做文章，不是在道理上做文章，不是制度誰寫得好，而是你幫他之心怎么表達(dá)。被管理者對(duì)管理者的認(rèn)同就是要經(jīng)過磕磕碰碰的過程。

第三階段，到了小學(xué)階段，教和養(yǎng)就同等的比例了。不光是養(yǎng)他，還要教他了。標(biāo)準(zhǔn)植入的前提是認(rèn)同感的培養(yǎng)，這是管理權(quán)威的形成期。管理的基礎(chǔ)是權(quán)威，但是我們很多管理人員錯(cuò)把權(quán)威當(dāng)職權(quán)：我是領(lǐng)導(dǎo)或上司，你就要聽我的，你不聽我的，我就跟你攤牌。權(quán)威根本不是來源于你的職位，而是來源于共同的磨難而導(dǎo)致的認(rèn)同。有了認(rèn)同感才有權(quán)威可言。

第四個(gè)階段，初中、高中、大學(xué)時(shí)期，教重于養(yǎng)，是對(duì)孩子實(shí)施管理活動(dòng)的黃金期，也是認(rèn)同度的形成期。我們各種管理活動(dòng)推出的階段，我們的專業(yè)性，我們的流程，制度設(shè)計(jì)的怎么樣，就開始非常重要了，這是能力展示的階段。能力、專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)、方法、態(tài)度就變得特別重要了。這是認(rèn)同度的形成期，是模式的形成期，是管理活動(dòng)的實(shí)施期。這是一場(chǎng)博弈和沖突的過程。

第五階段，自主管理階段。當(dāng)孩子形成了父母期望的行為模式，管理就進(jìn)入了自主管理的階段。

改善建議

目前民營企業(yè)在人力資源管理方面還存在許多問題，這必然要求企業(yè)在人力資源管理上加以改進(jìn)。為此筆者提出以下幾點(diǎn)建議：

打造核心團(tuán)隊(duì)。當(dāng)企業(yè)經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期，完成原始積累后，老板在賺錢的同時(shí)，要精心打造一支隊(duì)伍，讓團(tuán)隊(duì)為企業(yè)持續(xù)賺錢。要打造一支經(jīng)得起考驗(yàn)、打得起硬仗的高效團(tuán)隊(duì)，老板必須要與高層團(tuán)隊(duì)之間形成一種互動(dòng)式的伙伴關(guān)系，和高層團(tuán)隊(duì)一起制定戰(zhàn)略規(guī)劃和人生職業(yè)規(guī)劃，將高層團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與經(jīng)營管理思想統(tǒng)一結(jié)合起來，讓高層團(tuán)隊(duì)真正成為與企業(yè)同甘苦、共患難、同進(jìn)步、共發(fā)展的先鋒隊(duì)和主力軍。而中基層管理人員是企業(yè)的紐帶、普通員工是企業(yè)的基礎(chǔ)，是真正為企業(yè)創(chuàng)造利潤的直接執(zhí)行者，因此要通過外聘專家、內(nèi)部邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的管理人員不斷對(duì)中基層管理人員和普通員工進(jìn)行培訓(xùn)，提升其職業(yè)化素養(yǎng)、專業(yè)技術(shù)能力和管理能力。

強(qiáng)化人力資源管理職能，為企業(yè)良性發(fā)展提供有力保障。制定企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，包括企業(yè)人力資源配置、培養(yǎng)、引進(jìn)、使用等措施，為企業(yè)的良性發(fā)展提供有力的保障；制定和完善企業(yè)管理人員的人生規(guī)劃和企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃；在建立企業(yè)制約機(jī)制的過程中，人力資源部門要積極、主動(dòng)、有計(jì)劃地做好員工特別是核心管理人員和骨干員工的人生規(guī)劃和企業(yè)基層、中高層人員培訓(xùn)計(jì)劃。主要包括：制定員工未來1～3年職業(yè)生涯規(guī)劃、包括技能提升、升遷、崗位證書取得等計(jì)劃；通過制定、完善人事、行政管理的各種規(guī)章制度，來規(guī)范員工的日常工作，建立管理者和下屬的定期溝通機(jī)制，及時(shí)掌握員工的思想動(dòng)態(tài)并予以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使之更好的為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。在強(qiáng)化人力資源職能過程中，重點(diǎn)是“人心改造工程”，抓住人心、統(tǒng)一思想、達(dá)成共識(shí)、齊心協(xié)力發(fā)展企業(yè)。

合理的薪酬體系。建立以激勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性、公平性、合法性為原則的薪酬體系，與公司績(jī)效考核結(jié)合，體現(xiàn)“多勞多得”，在企業(yè)內(nèi)部各管理層及同等職位之間，薪酬基準(zhǔn)適當(dāng)拉開差距，力爭(zhēng)在同區(qū)域、同行業(yè)中，薪酬達(dá)到上游水平，吸引和留住優(yōu)秀人才。

推行業(yè)績(jī)考核。將管理人員收入與其業(yè)績(jī)掛鉤，徹底打破“大鍋飯”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”，這是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，也是整合現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)特別是高層核心團(tuán)隊(duì)的需要，讓那些有事業(yè)心、愿意與企業(yè)共同發(fā)展的人才長(zhǎng)期留下來，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。只有當(dāng)這些人與老板形成一個(gè)共同體，才能消除對(duì)立和內(nèi)耗，大家才能一心一意做好本職工作，發(fā)揮集體智慧去與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較量，而不是和氣生財(cái)。這也是解決企業(yè)“長(zhǎng)治久安”的必由之路。

塑造文化，營造氛圍。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)工作，學(xué)習(xí)國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)文化，并以此為基礎(chǔ)建立自己獨(dú)特的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的企業(yè)文化，為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動(dòng)力。通過塑造企業(yè)文化，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與組織結(jié)構(gòu)、員工價(jià)值觀等緊密結(jié)合起來，同時(shí)還要注重在企業(yè)發(fā)展的不同階段對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行微調(diào)和修正，使之不斷適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展環(huán)境。

綜上所述，民營企業(yè)的發(fā)展壯大離不開人力資源管理，人力資源管理的職能已從單純的人員招聘、開發(fā)培訓(xùn)，激勵(lì)考核等方面演化為通過管理化解內(nèi)部矛盾，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要戰(zhàn)略部門。因此民營企業(yè)應(yīng)該高度重視人力資源管理工作，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

（作者單位：海聯(lián)鋸業(yè)科技有限公司）