文/曾凡華　天圖資本副總裁

我的餐飲投資方法論工廠時(shí)代，產(chǎn)品為王；市場(chǎng)時(shí)代，渠道為王；心智時(shí)代，品牌為王。

文/曾凡華天圖資本副總裁

消費(fèi)行業(yè)的進(jìn)化經(jīng)歷三個(gè)時(shí)代：工廠時(shí)代，產(chǎn)品為王；市場(chǎng)時(shí)代，渠道為王；心智時(shí)代，品牌為王。這三個(gè)核心要素缺一不可。從餐飲消費(fèi)領(lǐng)域看，消費(fèi)升級(jí)不是解決有無(wú)的問(wèn)題，而是解決好壞的問(wèn)題。

創(chuàng)業(yè)公司越聚焦小眾，越會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有什么對(duì)手， 初期較順利、容易。

選擇方向的六要素

建立外部思維知識(shí)越多的人越容易內(nèi)部思維，以為對(duì)方跟他掌握了同樣多的信息。比如說(shuō)取名字，俏江南看上去像做杭幫菜的，從Logo看，又像是做京味菜的，進(jìn)去才知道是做川菜的，這就是內(nèi)部思維的產(chǎn)物。外部思維是做品牌的基本思維角度，一定要站在外部的世界來(lái)看自己，站在用戶(hù)的角度來(lái)考慮怎么方便讓他記住你、了解你。

明晰戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)有兩個(gè)原則：兵力優(yōu)勢(shì)原則和防御優(yōu)勢(shì)原則。兵力優(yōu)勢(shì)原則就需要聚焦，集中兵力才能打殲滅戰(zhàn)。防御優(yōu)勢(shì)原則則是防守一方永遠(yuǎn)是有優(yōu)勢(shì)的，正面進(jìn)攻的人很少有成功的，因?yàn)榉朗匾环绞且砸荽齽?，占領(lǐng)消費(fèi)者的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。有四種戰(zhàn)略形式，游擊戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn)和防御戰(zhàn)。游擊戰(zhàn)適合創(chuàng)業(yè)公司，活著是第一位，先找一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)占住。側(cè)翼戰(zhàn)，阿里巴巴、京東都是一場(chǎng)成功的側(cè)翼戰(zhàn)產(chǎn)物。百事可樂(lè)也是這樣，因?yàn)榭煽诳蓸?lè)一直宣傳自己是經(jīng)典可樂(lè)，百事可樂(lè)就順勢(shì)而為，把自己定位成年輕一代。防御戰(zhàn)只有一種人能打，就是市場(chǎng)的老大，要及時(shí)把對(duì)手封殺在萌芽狀態(tài)。一個(gè)企業(yè)在不同的戰(zhàn)略當(dāng)中，可能四種戰(zhàn)法都會(huì)存在。

首選有品類(lèi)、無(wú)品牌好處是省了50%的存活成本和教育成本，縮短你的創(chuàng)業(yè)時(shí)間。比如我們投的周黑鴨，不用教育消費(fèi)者為什么要吃鴨脖子。一個(gè)新品類(lèi)的成熟需要時(shí)間，很多創(chuàng)業(yè)者找的投資基金存續(xù)期往往就七年時(shí)間，等不及新品類(lèi)成熟。

開(kāi)發(fā)新品類(lèi)新品類(lèi)若能做成，一般都是偉大的公司。比如王老吉憑空創(chuàng)造出一個(gè)大的涼茶品類(lèi)，光這兩家企業(yè)就三四百億元了。如果你有耐心去做，開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)是個(gè)最大的選擇。

資源匹配你的資源一定要能匹配你的夢(mèng)想。

構(gòu)筑門(mén)檻一開(kāi)始就要想怎么構(gòu)筑門(mén)檻，構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘。門(mén)檻不是產(chǎn)品，不是渠道，也不是品牌，而是運(yùn)營(yíng)的體系。如果不構(gòu)筑，你就會(huì)成為一個(gè)栽樹(shù)的人，別人去乘涼了。

少則得，多則惑

品牌有三個(gè)問(wèn)題需要?jiǎng)?chuàng)始人思考和回答：第一，你是做什么的。第二，你有何不同，也就是差異化。第三，何以見(jiàn)得，就是要提供可信度。

創(chuàng)業(yè)公司越聚焦小眾，越會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有什么對(duì)手，初期比較順利、容易。而且小眾往往并不意味著結(jié)果就是小眾，反而很可能是非常大眾的。比如萬(wàn)寶路香煙主打牛仔文化，但最后俘獲了很多人的心。差異化越獨(dú)特，可能獲得的市場(chǎng)份額就會(huì)越大，這是個(gè)悖論，少則得，多則惑。

好的產(chǎn)品一定像榴蓮一樣，愛(ài)的人特別愛(ài)，恨的人特別恨。只有考慮到某一類(lèi)人的需求，你才有可能針對(duì)這一類(lèi)人設(shè)計(jì)產(chǎn)品，才有可能獨(dú)特而有差異。比如周黑鴨就是這個(gè)味道，不能一味迎合用戶(hù)去任意改變，否則會(huì)被用戶(hù)拋棄。

學(xué)會(huì)正確地試錯(cuò)

找準(zhǔn)差異化之后，就要開(kāi)始試錯(cuò)。

首先，選好位置開(kāi)店沒(méi)錯(cuò)，但當(dāng)你想做一個(gè)可復(fù)制的商業(yè)模式，要試一個(gè)單店模型時(shí)，千萬(wàn)不要選特別好的位置，但也不要選特別差的位置，一般的位置是最能試出真實(shí)水平的。其次，試錯(cuò)要小規(guī)模進(jìn)行。一方面考慮成本的控制，一方面是降低負(fù)面影響。初創(chuàng)公司在公關(guān)上是很弱的，小規(guī)模的試錯(cuò)，影響比較小。第三，搜集分析數(shù)據(jù)與建模。數(shù)據(jù)是我們決策唯一可靠的來(lái)源，要建立分析模型。任何公司能做大都是有自己的方法論和運(yùn)營(yíng)模式的?？焖僮兏锞褪窃谠囧e(cuò)過(guò)程中，根據(jù)數(shù)據(jù)反應(yīng)盡快調(diào)整。最終模型成熟的標(biāo)準(zhǔn)是什么？客觀標(biāo)準(zhǔn)是數(shù)據(jù)要達(dá)到行業(yè)平均水平以上，主觀標(biāo)準(zhǔn)就是你的自信。最后，需要耐心。沃爾瑪?shù)谝患业觊_(kāi)了八年，真正的試錯(cuò)囊括了所有環(huán)節(jié)，從采購(gòu)到運(yùn)營(yíng)、推廣、選址都得琢磨。

試錯(cuò)的結(jié)果，會(huì)形成很多的指南和準(zhǔn)則。星巴克高管說(shuō)按照星巴克的方法做，就算是一個(gè)猴子，三個(gè)月也能勝任星巴克的崗位。星巴克能做3萬(wàn)家店，這是很核心的一點(diǎn)。以下是試錯(cuò)的幾個(gè)原則。

第一，要考慮把精力和時(shí)間放在可復(fù)制的事上，比如選址、操作、員工培訓(xùn)、門(mén)店管理等所有環(huán)節(jié)。如果試錯(cuò)環(huán)節(jié)想了很多有創(chuàng)意的事，但復(fù)制成本很高，或者根本無(wú)法復(fù)制，這就是沒(méi)有意義的。

第二，試錯(cuò)之后的擴(kuò)張一定要集中，忌分散。要形成局部的優(yōu)勢(shì)，這樣管理半徑小。要是連山大王都當(dāng)不了，怎么可能當(dāng)皇帝呢？很多創(chuàng)業(yè)公司融資后都會(huì)大規(guī)模擴(kuò)張，全國(guó)遍地開(kāi)花，這會(huì)導(dǎo)致什么問(wèn)題？一是沒(méi)有成為區(qū)域老大的優(yōu)勢(shì)；二是管理成本會(huì)提高，管理半徑非常大；三是供應(yīng)鏈不好弄，你在全國(guó)開(kāi)100家店，不如在一個(gè)城市開(kāi)100家店。周黑鴨一開(kāi)始先在武漢、杭州開(kāi)店，慢慢擴(kuò)張到6個(gè)城市，開(kāi)了700家店，做到20億元的銷(xiāo)售額，8億元的稅后利潤(rùn)。人類(lèi)往往服第一，哪怕是區(qū)域第一，這也是差異化的思維方式。

第三，擴(kuò)張的時(shí)候要高打。比如上海是品牌的高層區(qū)，品牌往外打會(huì)比較容易，火鍋領(lǐng)域則重慶、成都是高層區(qū)，葡萄干得是新疆的，牛奶是內(nèi)蒙古的，醋則是鎮(zhèn)江和山西的。這是指認(rèn)知上的高和低，一定要學(xué)會(huì)借勢(shì)。

第四，保持持續(xù)進(jìn)化。建立一個(gè)能自我進(jìn)化的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，在你站穩(wěn)腳跟后這將變成一個(gè)核心任務(wù)。

第五，不要混淆銷(xiāo)售產(chǎn)品和利潤(rùn)產(chǎn)品。就像周黑鴨，對(duì)外說(shuō)賣(mài)鴨脖，其實(shí)里面還有藕片、海帶，素食的毛利率更高。這就是傳播的焦點(diǎn)和真正運(yùn)營(yíng)焦點(diǎn)的差異。傳播時(shí)要足夠簡(jiǎn)單，越單一越容易傳播，品牌產(chǎn)品要真正簡(jiǎn)單，但最后你掙錢(qián)的可能是另外一回事。

再聊聊“互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”

中國(guó)99.99%的行業(yè)都是過(guò)剩的行業(yè)，只有差異化，才能造成局部的供不應(yīng)求，才有定價(jià)權(quán)。供求關(guān)系是互聯(lián)網(wǎng)永遠(yuǎn)改變不了的。之前互聯(lián)網(wǎng)餐飲營(yíng)銷(xiāo)至死，娛樂(lè)至死，但忘了整個(gè)邏輯是工廠時(shí)代和渠道時(shí)代，兩者仍缺一不可。連工廠供應(yīng)鏈的產(chǎn)品都沒(méi)有解決，營(yíng)銷(xiāo)有什么用呢？互聯(lián)網(wǎng)不能改變基本規(guī)律。

互聯(lián)網(wǎng)餐飲剛起來(lái)時(shí)，表面看起來(lái)線上的門(mén)店可以省掉員工成本、房租成本，但其實(shí)很片面。在線下開(kāi)店，我會(huì)有房租成本和員工成本，但有免費(fèi)流量，而網(wǎng)上大部分企業(yè)注定會(huì)被淹沒(méi)在信息的汪洋大海中，你只能花錢(qián)買(mǎi)流量。當(dāng)平臺(tái)越來(lái)越集中，就意味著買(mǎi)流量成本會(huì)越來(lái)越高。新美大合并后，已經(jīng)開(kāi)始收割市場(chǎng)了。流量成本可能比你現(xiàn)在開(kāi)門(mén)店更高。所有的生意都會(huì)涉及流量的轉(zhuǎn)化、獲取以及運(yùn)營(yíng)。優(yōu)劣要用數(shù)據(jù)去說(shuō)話，傳統(tǒng)餐飲一方面要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，另一方面也不要被忽悠了，還是讓互聯(lián)網(wǎng)工具為我所用。與第三方外賣(mài)平臺(tái)的關(guān)系，一開(kāi)始肯定是既有競(jìng)爭(zhēng)，又有合作，但如果永遠(yuǎn)依賴(lài)百度外賣(mài)、餓了么，完全沒(méi)有自己的品牌暴露，你跟富士康、東莞的襪子廠有什么區(qū)別？一定是條死路。所以你一定要自獲流量，任何生意做到最后，值錢(qián)的不是你的產(chǎn)能，而是你的品牌。

［本文根據(jù)曾凡華在“中歐餐+”創(chuàng)新?tīng)I(yíng)上的演講整理而成。］