文/馬立強(qiáng)

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關(guān)于進(jìn)一步提升預(yù)算管理的幾點(diǎn)思考

文/馬立強(qiáng)

預(yù)算并非拿來即用的靈丹妙藥，不同的企業(yè)需要結(jié)合自身特點(diǎn)，制定適合企業(yè)的預(yù)算管理方式，不能照搬照抄別人的模式，成功企業(yè)的預(yù)算模式是難以復(fù)制的，同一企業(yè)在其生命周期的各個(gè)階段，對(duì)預(yù)算側(cè)重點(diǎn)的考慮上也會(huì)各不相同。下面根據(jù)個(gè)人在企業(yè)的預(yù)算實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)實(shí)施過程中常見的問題，談?wù)剛€(gè)人的看法，以此和大家分享，共同促進(jìn)預(yù)算管理的提高。

一、預(yù)算管理中遇到的難題

預(yù)算在具體實(shí)施過程中，企業(yè)會(huì)遇到的問題較多,總結(jié)歸納主要有以下幾個(gè)方面影響著預(yù)算作用的發(fā)揮。

（一）預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合不夠

一般情況下,預(yù)算主要以當(dāng)年利潤(rùn)為目標(biāo)，無法與公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合，過渡追求短期效果，而不注重長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展,忽視客戶、內(nèi)部流程以及無形資產(chǎn)等的價(jià)值發(fā)揮。由于預(yù)算缺乏戰(zhàn)略相結(jié)合，也許每年預(yù)算都非常成功，并順利完成目標(biāo)，但最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)走向衰退甚至破產(chǎn)的命運(yùn),在信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，這種現(xiàn)象在企業(yè)發(fā)生概率也在不斷增大。

（二）信息不對(duì)稱，導(dǎo)致預(yù)算誘導(dǎo)極小化

預(yù)算編制過程中，上級(jí)管理層與下級(jí)部門信息不對(duì)稱，一線經(jīng)營(yíng)者掌握的信息遠(yuǎn)比最高層更深入詳細(xì)，為了能輕松完成目標(biāo)，經(jīng)常出現(xiàn)上下級(jí)之間討價(jià)還價(jià)，預(yù)算目標(biāo)的難易程度取決于雙方博弈的結(jié)果，甚至取決于談判的手段和能力，預(yù)算目標(biāo)不能全面反映分公司的真實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（三）預(yù)算反映滯后，無法應(yīng)對(duì)瞬息變化的市場(chǎng)

編制預(yù)算時(shí)必須設(shè)置一定條件，且花費(fèi)時(shí)間和精力較大，而市場(chǎng)是變化不確定的，從而實(shí)際執(zhí)行過程中不夠靈活，如果業(yè)務(wù)部門完全對(duì)照預(yù)算，可能會(huì)限制業(yè)務(wù)部門手腳，不利于捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，對(duì)各部門評(píng)價(jià)時(shí)還會(huì)影響及合理性，影響業(yè)務(wù)人員積極性。

（四）缺乏后期預(yù)算的追蹤

預(yù)算編制過程往往“轟轟烈烈”，耗費(fèi)很大精力,編制完成后，有些企業(yè)便認(rèn)為預(yù)算已經(jīng)完成，缺乏預(yù)算后續(xù)的監(jiān)督和控制，且預(yù)算目標(biāo)多停留在數(shù)字層面上，沒有具體的方案支撐，缺乏事中控制，預(yù)算難以發(fā)揮應(yīng)有作用。

（五）部門之間協(xié)調(diào)難，影響預(yù)算效果

預(yù)算一般由財(cái)務(wù)部門組織編制，預(yù)算主體不同，涉及部門與整理、部門與部門之間利益沖突，協(xié)調(diào)和統(tǒng)一難度大。同時(shí)，預(yù)算編制過程中，有些部門參與和配合力度不夠，對(duì)預(yù)算的認(rèn)識(shí)不足，無法按要求及時(shí)提供相應(yīng)信息，影響整體預(yù)算效果。

二、成功預(yù)算管理的必備條件

（一）領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持是預(yù)算的基礎(chǔ)

預(yù)算實(shí)施過程中，首先要取得領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，領(lǐng)導(dǎo)不能僅僅是過問或只在關(guān)鍵控制點(diǎn)上把關(guān)就可以了，關(guān)鍵是讓領(lǐng)導(dǎo)參與進(jìn)來，領(lǐng)導(dǎo)需對(duì)全年預(yù)算管理的指導(dǎo)思想、預(yù)算原則提出要求，對(duì)具體的預(yù)算實(shí)施方案做具體部署。預(yù)算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和推動(dòng)，會(huì)樹立預(yù)算的權(quán)威性，為預(yù)算穿針引線，使每一個(gè)部門員工和經(jīng)理都首先主動(dòng)預(yù)算提供協(xié)助或者履行職責(zé)。

（二）員工的參是預(yù)算的關(guān)鍵

人的行為問題是預(yù)算成功與否的關(guān)鍵所在，企業(yè)部門中層及員工參與發(fā)揮巨大作用，只有預(yù)算執(zhí)行層面參與預(yù)算的編制，才能使預(yù)算成為全體員工努力完成的目標(biāo)。通過其他部門的參與，才會(huì)使預(yù)算編制的準(zhǔn)確度不斷提高，預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)性、合理性不斷增強(qiáng)，預(yù)算指標(biāo)更加貼近企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際。

（三）預(yù)算管理體系是預(yù)算實(shí)施的保障

預(yù)算管理制度和相關(guān)流程規(guī)則是保證預(yù)算落實(shí)并發(fā)揮效益的保障，預(yù)算體系的建設(shè)要依據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，構(gòu)建過程不能操之過急，要持續(xù)、漸進(jìn)的不斷構(gòu)建和完善。預(yù)算組織體系構(gòu)建中，可借助ERP上線、內(nèi)控制度實(shí)施，以主要業(yè)務(wù)流程為主線，明確各部門、各單位的職責(zé)和業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)，提高了部門間的預(yù)算協(xié)調(diào)度。

（四）完善基礎(chǔ)工作是做好預(yù)算的保證

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是預(yù)算的原材料,是預(yù)算實(shí)施成功的前提，預(yù)算實(shí)施的整個(gè)過程都與企業(yè)的基礎(chǔ)管理密切相關(guān)?；A(chǔ)數(shù)據(jù)既包括公司人員、廠房、產(chǎn)品等信息，也包括各類定額指標(biāo)、價(jià)格數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部信息資料。這就需要企業(yè)要做好可比歷史數(shù)據(jù)以及各類標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)的積累，在財(cái)務(wù)核算中注意統(tǒng)一核算口徑，加強(qiáng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和成本核算。

三、預(yù)算管理中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的問題

（一）發(fā)揮預(yù)算導(dǎo)向作用，合理設(shè)置預(yù)算指標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)設(shè)定中，要注重發(fā)揮預(yù)算引導(dǎo)作用，年度預(yù)算目標(biāo)應(yīng)結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際特點(diǎn)及面臨的環(huán)境，需各級(jí)管理者積極參與、充分討論，找出預(yù)算制定過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵點(diǎn)。預(yù)算指標(biāo)一定要具有綜合性，要兼顧結(jié)果評(píng)價(jià)和過程評(píng)價(jià)，不僅要包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)，防止因片面追求單一指標(biāo)而損害集團(tuán)整體財(cái)務(wù)狀況。預(yù)算指標(biāo)綜合性并不是指預(yù)算指標(biāo)設(shè)置的越多越好，在一定程度上避免過多過細(xì)，如果對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)都作出具體的規(guī)定，會(huì)導(dǎo)致各職能部門缺乏應(yīng)有的余地，甚至有些指標(biāo)之間會(huì)發(fā)生沖突，導(dǎo)致目標(biāo)凌亂，使預(yù)算最終失去方向。

（二）消除預(yù)算管理中的博弈

為消除預(yù)算管理中雙方對(duì)接、討價(jià)還價(jià)的博弈，可以從幾個(gè)方面入手：一是在確定預(yù)算導(dǎo)向時(shí)，注重預(yù)算目標(biāo)與資源分配的聯(lián)系，將資源分配與預(yù)算目標(biāo)直接關(guān)聯(lián)，按預(yù)算目標(biāo)來配置相應(yīng)的資源，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)各部門在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)的積極性。二是預(yù)算目標(biāo)制定過程中可以參照“聯(lián)合確定基數(shù)法”的理念，從預(yù)算編制和考核入手，設(shè)定一定的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰系數(shù)由下級(jí)和上級(jí)共同確定預(yù)算目標(biāo)，當(dāng)實(shí)際完成與預(yù)算目標(biāo)最接近時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)幅度越大，充分調(diào)動(dòng)下級(jí)部門或分公司的工作積極性和主動(dòng)性。這里需要注意，為了防止分公司為了獲取最大收益而人為操縱利潤(rùn)，需要統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策和利潤(rùn)總額核算口徑，要加強(qiáng)事后督查。三是預(yù)算考評(píng)階段可適當(dāng)引入“標(biāo)桿法”理念，對(duì)企業(yè)或部門的評(píng)價(jià)考核評(píng)價(jià)更多導(dǎo)向與歷史、與標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比，重視自身的進(jìn)步和行業(yè)地位的追趕，弱化與虛擬預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，從源頭上杜絕部門可以爭(zhēng)取預(yù)算目標(biāo)最小化的趨勢(shì)。

（三）預(yù)算的編制與過程控制相結(jié)合

企業(yè)間的預(yù)算編制程序相差不大，編制過程中重點(diǎn)是要基于業(yè)務(wù)實(shí)際情況，做到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)密切結(jié)合，預(yù)算編制與市場(chǎng)相結(jié)合，細(xì)化并具體指標(biāo)內(nèi)容，并將明細(xì)指標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)明確的層級(jí)的預(yù)算責(zé)任主體。

年度預(yù)算批準(zhǔn)下達(dá)后，關(guān)鍵還是要做到編制與控制相結(jié)合，做到“重預(yù)算編制，更重預(yù)算控制”。首先做好年度、月度預(yù)算之間銜接，每月應(yīng)根據(jù)年度預(yù)算和當(dāng)月實(shí)際情況制定月度預(yù)算，提高月度預(yù)算執(zhí)行性。其次加強(qiáng)日常監(jiān)控和預(yù)警，對(duì)銷售、采購(gòu)、費(fèi)用、資金及投資等環(huán)節(jié)結(jié)合業(yè)務(wù)流程建立控制點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)各環(huán)節(jié)和控制點(diǎn)控制和差異分析。隨著信息技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)可以建立每日或周報(bào)制度，及時(shí)統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)銷存等經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，測(cè)算效益完成情況，動(dòng)態(tài)反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)效果，作為月度效益監(jiān)控的重要手段。市場(chǎng)波動(dòng)對(duì)經(jīng)營(yíng)影響比較大的企業(yè)，可以建立近3個(gè)月或更長(zhǎng)期的滾動(dòng)測(cè)算模型，動(dòng)態(tài)控制市場(chǎng)變化對(duì)經(jīng)營(yíng)影響，以適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境，讓企業(yè)及時(shí)調(diào)整和實(shí)施針對(duì)性更強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)策略。最后加強(qiáng)分析，總結(jié)和評(píng)價(jià)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行效果，對(duì)經(jīng)營(yíng)過程中存在問題及影響效益進(jìn)行對(duì)比分析，提出建議和改進(jìn)措施，分析應(yīng)從更多維護(hù)、更多角度，不局限于預(yù)算差異的分析，全方位反映公司當(dāng)前經(jīng)營(yíng)成果及將來的發(fā)展趨勢(shì)。預(yù)算監(jiān)控和分析是保證預(yù)算管理落地實(shí)施最有效環(huán)節(jié)。

（四）預(yù)算調(diào)整的剛性和柔性

為確保預(yù)算執(zhí)行力，必須維護(hù)好預(yù)算的“嚴(yán)肅性”，預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部便具有“法律效力”，一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)必須以預(yù)算為依據(jù)，原則上不再考慮預(yù)算外項(xiàng)目，如果執(zhí)行過程中，感覺預(yù)算不夠，就可以隨意追加，會(huì)使預(yù)算難以發(fā)揮作用，部門之間失去平衡，甚至?xí)?duì)預(yù)算失去信心。

但這里并不是說，預(yù)算不能調(diào)整。如遇特殊情況，嚴(yán)重影響目標(biāo)利潤(rùn)完成時(shí)，或者企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化，如部門間整合或撤銷、營(yíng)模式發(fā)生重大變化等，應(yīng)按權(quán)限控制和流程要求批準(zhǔn)后實(shí)行。對(duì)于預(yù)算外項(xiàng)目，應(yīng)開展評(píng)估分析，確保成本效益的配比，并將預(yù)算外費(fèi)用支出與部門績(jī)效考核按一定比例掛鉤考核。為保證其權(quán)威性，預(yù)算調(diào)整過程中一年中的調(diào)整次數(shù)應(yīng)不超過2次，一般在每年的7月和10月比較合適。

（五）借助信息化平臺(tái)，提升預(yù)算管理水平

隨著互聯(lián)網(wǎng)及信息化的不斷發(fā)展，預(yù)算也將進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期，預(yù)算的效率會(huì)大幅提高，一些先進(jìn)的預(yù)算管理理念將更容易在應(yīng)用到現(xiàn)實(shí)中。企業(yè)應(yīng)充分重視信息化應(yīng)用，通過信息技術(shù)手段，可實(shí)現(xiàn)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)全過程、全方位的在線監(jiān)控，可為公司領(lǐng)導(dǎo)層提供及時(shí)、準(zhǔn)確和直觀的經(jīng)營(yíng)信息，借助大數(shù)據(jù)可對(duì)企業(yè)進(jìn)行更全面、深入、更前瞻性的分析。如何有效利用信息化或大數(shù)據(jù)資源，也是預(yù)算管理面臨的新課題，在信息化平臺(tái)上，預(yù)算管理工作將會(huì)提升到一個(gè)新的高點(diǎn)。

（作者單位：中國(guó)石化燃料油銷售有限公司）

上接（第19頁）

點(diǎn)，要根據(jù)重點(diǎn)防控內(nèi)容來選取金融工具，提高企業(yè)資金的使用效率，降低企業(yè)的籌資成本。企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)往往取決于投資的期限、流動(dòng)性、投資項(xiàng)目的收益、企業(yè)資金周轉(zhuǎn)能力和償債能力等因素，企業(yè)在開展風(fēng)險(xiǎn)防控工作時(shí)要對(duì)不同經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中工作重點(diǎn)進(jìn)行分析，因?yàn)槠髽I(yè)在不同的環(huán)節(jié)和階段有著不同的工作重點(diǎn)。

（三）細(xì)分財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理權(quán)責(zé)，重視合同

私募股權(quán)投資企業(yè)開展財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作，要細(xì)分財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理權(quán)責(zé)，要以風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別作為風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制設(shè)計(jì)的依據(jù)，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別得出的規(guī)范性分析來建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，設(shè)計(jì)出風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)結(jié)構(gòu)。企業(yè)要重視風(fēng)險(xiǎn)管理工作的分配，可以根據(jù)不同的風(fēng)險(xiǎn)管理工作內(nèi)容將權(quán)利和責(zé)任進(jìn)行配比，將項(xiàng)目當(dāng)事人作為風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的主要負(fù)責(zé)人。其次，企業(yè)私募股權(quán)風(fēng)險(xiǎn)處理的核心環(huán)節(jié)之一就是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目當(dāng)事人之間以合同方式形成的額對(duì)應(yīng)關(guān)系，這在一定程度上有利于企業(yè)構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制，保證投資結(jié)構(gòu)的穩(wěn)健性。企業(yè)可以積極構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制，將合同作為風(fēng)險(xiǎn)處理的首要手段和主要形式之一，將風(fēng)險(xiǎn)管理工作具體化，保證合同效力運(yùn)用的最大化，并以合同的方式明確規(guī)定當(dāng)事人承擔(dān)多大程度的風(fēng)險(xiǎn)，使私募股權(quán)投資企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得以規(guī)避。

（四）對(duì)私募股權(quán)投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全程管理，完善內(nèi)控機(jī)制

在不同的階段，私募股權(quán)投資企業(yè)開展財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的手段是不一樣的。在風(fēng)險(xiǎn)防控的前期階段，私募股權(quán)投資企業(yè)要認(rèn)真了解相關(guān)的法律法規(guī)，并要了解相關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律和優(yōu)惠政策，對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政治環(huán)境進(jìn)行調(diào)研，設(shè)定不同的指標(biāo)對(duì)投資環(huán)境進(jìn)行等級(jí)評(píng)估，以便為企業(yè)做出最優(yōu)的投資決策提供標(biāo)準(zhǔn)。

在私募股權(quán)投資企業(yè)營(yíng)運(yùn)階段，企業(yè)要不斷更新管理理念，建立市場(chǎng)跟蹤機(jī)制，及時(shí)了解市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)向，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行靜態(tài)和動(dòng)態(tài)的聯(lián)合管理，積極開拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，加速企業(yè)發(fā)展，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成為強(qiáng)者。企業(yè)要可以運(yùn)用合同和保險(xiǎn)等方式對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控，與其他私募股權(quán)投資一起分享財(cái)務(wù)信息，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信息進(jìn)行分析評(píng)估，并要確保資金的及時(shí)供應(yīng)，創(chuàng)新企業(yè)私募股權(quán)投資方式。企業(yè)在做出投資決策時(shí)可以上報(bào)管理層審核，也可以將風(fēng)險(xiǎn)外部化，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。同時(shí)，企業(yè)要完善內(nèi)控機(jī)制，做好內(nèi)控工作，財(cái)務(wù)內(nèi)控機(jī)制直接影響到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的大小，內(nèi)控工作質(zhì)量高，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)降低，因此企業(yè)要重視內(nèi)控工作的作用，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)工作的監(jiān)督控制。

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（作者單位：景隆資產(chǎn)管理（北京）有限公司）