編者按

一個(gè)企業(yè)幾十年持續(xù)領(lǐng)先，關(guān)鍵是組織要非常有活力。那么，最有活力的組織是什么樣子？《激活個(gè)體》這本書，給出了一個(gè)有活力的組織的理想狀態(tài)，即“水樣組織”——像水一樣的組織，在這個(gè)組織里，每個(gè)人習(xí)慣協(xié)同，像水一樣變換。

現(xiàn)在的企業(yè)組織，都有層級(jí)和結(jié)構(gòu)。這樣的好處，是易于分配資源、權(quán)力和利益。比如你有10億元，你決定用這10億元來推動(dòng)公司開拓10個(gè)產(chǎn)業(yè)，你就把組織設(shè)計(jì)成10個(gè)產(chǎn)業(yè)部門，1個(gè)部門1億元，完成了分配。通過結(jié)構(gòu)來分配，好處是有分工和效率；壞處是一旦有了結(jié)構(gòu)，就會(huì)有路徑依賴。

但是，當(dāng)下的關(guān)鍵問題不在于結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)的衡量，而在于技術(shù)的瞬息萬變。以前，一個(gè)新技術(shù)轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品要幾年，現(xiàn)在的轉(zhuǎn)化可以以天為單位：昨天你可能還在思考的問題，今天就產(chǎn)品化了。企業(yè)原來是有結(jié)構(gòu)的，結(jié)構(gòu)都是相對(duì)穩(wěn)定的，穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)無法匹配上快速的變化，無法匹配上極不穩(wěn)定的外部變化。所以結(jié)構(gòu)就會(huì)傷害你的新決定，傷害你面對(duì)變化的能力。結(jié)構(gòu)和變化就形成悖論，穩(wěn)定和不穩(wěn)定形成矛盾。

適者生存，為了適應(yīng)快速變化的環(huán)境，未來的組織一定是沒有結(jié)構(gòu)的。

沒有結(jié)構(gòu)的組織，現(xiàn)在被理論描述出來的是“團(tuán)隊(duì)”。團(tuán)隊(duì)沒有結(jié)構(gòu)，典型的就是體育運(yùn)動(dòng)隊(duì)。例如足球隊(duì)，隊(duì)長(zhǎng)是領(lǐng)導(dǎo)者，還是教練、守門員、前衛(wèi)？誰都是，又誰都不是。在球往前攻的時(shí)候，前半場(chǎng)的前鋒就是領(lǐng)導(dǎo)人，他決定怎么踢；球到了球門，守門員就是領(lǐng)導(dǎo)者，所有人都得服從他，尤其是罰球時(shí)，守門員告訴隊(duì)員站哪兒，就得站哪兒；一旦進(jìn)入比賽場(chǎng)地，就是隊(duì)長(zhǎng)組織全場(chǎng)，中場(chǎng)協(xié)調(diào)；一旦離開球場(chǎng)，就是教練說了算。這就是標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)，沒有結(jié)構(gòu)。

在我的認(rèn)知里，最接近這種組織理想狀態(tài)的國(guó)內(nèi)企業(yè)是華為。其實(shí)華為最成功的就是組織能力。華為一直在打破組織慣性，現(xiàn)在連一個(gè)固定的總裁都沒有，只有輪值CEO，華為怕大家固化、僵化，所以把傳統(tǒng)管理崗位都打破了。

標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)通常有12人左右，規(guī)模很小。大規(guī)模組織要像團(tuán)隊(duì)一樣靈活多變很難，但相信也可以做到?jīng)]有結(jié)構(gòu)。我理解的組織，不是用來掌控或者管理人的，一個(gè)好的組織提供發(fā)展和創(chuàng)造價(jià)值的可能。

中國(guó)企業(yè)比較相信領(lǐng)導(dǎo)者，不太相信組織。優(yōu)秀的企業(yè)都是不再相信領(lǐng)導(dǎo)，轉(zhuǎn)而相信組織，所以企業(yè)的能量無限大。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者成功二十年之后會(huì)有很大的局限性，這就是為什么在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中一定要有輪崗。

在華為高管團(tuán)隊(duì)開會(huì)的時(shí)候，任何人都可以向任正非開炮，他很謙虛地接受。新希望六和也在往這個(gè)方向推：誰負(fù)責(zé)，誰權(quán)大，而不是因?yàn)槟闶强偛没蛘吒笨偛茫蝗缓髤f(xié)同最重要，不是命令最重要。

“水樣組織”的成熟形態(tài)還沒有真正產(chǎn)生，我認(rèn)為主要的原因在于人性。人要完全把“自己”打掉，才能有一個(gè)像水一樣的組織、開放合作的組織，所以很難。

比較貼近水樣組織形態(tài)的是3M公司。3M開發(fā)了6萬多種高品質(zhì)產(chǎn)品，員工可以用15%的上班時(shí)間做任何與工作無關(guān)但可以激發(fā)創(chuàng)意的事情。一旦有了創(chuàng)意，其產(chǎn)品創(chuàng)意小組有非常大的自主權(quán)，由各種專門人才專職共同參與，任務(wù)無限期，自愿加入。如果失敗，沒有任何懲罰，如果成功，會(huì)獲得很大的獎(jiǎng)勵(lì)。

通用電氣的杰克·韋爾奇推出無邊界管理，就是想完全打破結(jié)構(gòu)。只要這一件事你能干，就交給你，即使在管理權(quán)限上你本來不管這事。韋爾奇的想法，是將各個(gè)職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷以及其他部門之間能夠自由流通、完全透明。他希望以此解決生產(chǎn)的柔性化和機(jī)械化之間的矛盾。

往水樣組織的方向走，要從管理團(tuán)隊(duì)開始。核心管理團(tuán)隊(duì)首先變成真正的團(tuán)隊(duì)，有角色不要有結(jié)構(gòu)，高管團(tuán)隊(duì)先實(shí)現(xiàn)決策多元，在A的問題上你得聽我的，在B的問題上我聽你的。把高管團(tuán)隊(duì)往“水樣組織”方向推進(jìn)了，才有機(jī)會(huì)往下推，達(dá)到組織整體的理想狀態(tài)。

華為高管團(tuán)隊(duì)成員為責(zé)任而組成，因需要變動(dòng)，對(duì)自己的責(zé)任負(fù)責(zé)。高管團(tuán)隊(duì)成員責(zé)任感越強(qiáng)，向更有活力和生命力的“水樣組織”變化的可能性就越大。

因?yàn)橛凶銐虻呢?zé)任感，一個(gè)普通人都能夠超越自己，創(chuàng)造奇跡。更重要的是，責(zé)任感存在于人類的天性之中，甚至連動(dòng)物都有責(zé)任感，這是生命的內(nèi)在要素。只要把責(zé)任感激發(fā)出來，“水樣組織”的到來就在不遠(yuǎn)處。

企業(yè)家推薦

管理不是命令而是激發(fā)

推薦人：蔡曉東

湖北電鷹科技有限公司總經(jīng)理

工業(yè)時(shí)代到互聯(lián)時(shí)代的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵的一點(diǎn)就是個(gè)體的強(qiáng)化。身處一個(gè)百花齊放的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，一個(gè)成功的企業(yè)對(duì)于優(yōu)秀人才的調(diào)配，單純地套用原有工業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ剑蛔裱袌?chǎng)規(guī)律，勢(shì)必會(huì)逐漸僵化。而個(gè)體價(jià)值的放大，則會(huì)帶給企業(yè)無限的可能。

管理學(xué)大師德魯克說：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一的權(quán)威性就是成就?！边@個(gè)對(duì)于管理的核心定義在于驗(yàn)證和成果，即實(shí)踐出真知。

企業(yè)初創(chuàng)階段，從企業(yè)組織構(gòu)架、管理制度的建立，細(xì)節(jié)會(huì)比較繁瑣。初創(chuàng)員工需具備強(qiáng)烈的責(zé)任心去支撐企業(yè)起步階段的細(xì)小事務(wù)，對(duì)于每個(gè)細(xì)節(jié)的追求不能隨心所為。這一點(diǎn)上作為企業(yè)的管理者，個(gè)人認(rèn)為獎(jiǎng)勤罰懶是必要的，同時(shí)對(duì)于特殊情況也要充分尊重員工個(gè)體的創(chuàng)造性。

在孵育發(fā)展階段，公司平臺(tái)的開放協(xié)同性也對(duì)整個(gè)公司發(fā)展至關(guān)重要。每個(gè)員工對(duì)于問題處理方式的差異如不從根本上達(dá)到統(tǒng)一，時(shí)間長(zhǎng)了，很大程度上會(huì)對(duì)公司整體戰(zhàn)略方向產(chǎn)生分歧。對(duì)此，領(lǐng)導(dǎo)者的行為示范和成果激勵(lì)的執(zhí)行，顯得尤為重要。

當(dāng)然，作為一個(gè)管理的“小學(xué)生”，很多潛在問題的解決都會(huì)影響整個(gè)局勢(shì)的變化，如企業(yè)文化培養(yǎng)、薪資體系變革、市場(chǎng)需求導(dǎo)向等等。當(dāng)我不得不面對(duì)這一切時(shí)，才真正認(rèn)識(shí)到這一切的本質(zhì)——管理在公司體系中的作用從來都不只是去限制，而是去激發(fā)，去認(rèn)同，去實(shí)現(xiàn)。當(dāng)一切都有了，管理也就化于無形了。（支點(diǎn)雜志2016年12月刊）