混合經(jīng)營方式下財務管理模式研究

姜婕+陳良華

【摘要】百貨經(jīng)銷商轉型為百貨類地產(chǎn)商，建立“百貨+地產(chǎn)”二元聯(lián)動機制，確立多元化戰(zhàn)略，但發(fā)展依舊乏力。原因是資金流動性管理機制存在漏洞。本文通過分析金鷹國際集團的“全生活”模式和其財務管理模式的匹配問題，明確二者的構成、運行機理及聯(lián)系，以期為百貨類地產(chǎn)的財務管理提供參考。

【關鍵詞】金鷹國際集團 “全生活”模式 財務管理

為分散經(jīng)營風險、保證市場地位，傳統(tǒng)百貨商轉變?yōu)榘儇涱惖禺a(chǎn)商，建立“百貨+地產(chǎn)”“二元聯(lián)動”機制，調(diào)整企業(yè)資金周轉節(jié)奏。隨著百貨業(yè)的現(xiàn)代化，聯(lián)動基礎上的產(chǎn)品（含服務）及其組合多樣化逐漸成為百貨類地產(chǎn)的發(fā)展良方，而此舉更需要以穩(wěn)健的資金流動性為依托。本文以金鷹國際集團為例，對其財務管理模式進行探討。

一、百貨類地產(chǎn)發(fā)展歷程與存在問題

（一）百貨類地產(chǎn)發(fā)展歷程

我國百貨類地產(chǎn)始于上世紀80年代中期，其發(fā)展經(jīng)歷了初步導入期、二階成長期和現(xiàn)代成熟期。其中，二階成長期分為單一經(jīng)營和多元經(jīng)營兩個時期。1984年起，部分工商企業(yè)開始開展總經(jīng)銷業(yè)務，實施“分租模式”，以賺取租金和管理費獲利，百貨類地產(chǎn)商和房地產(chǎn)所有者之間僅是簡單的租賃關系。在上世紀90年代中期至2004年，國內(nèi)賣方市場轉為買方市場，百貨商店為商廈所取代，百貨業(yè)進入二階成長階段。在單一經(jīng)營時期，百貨類地產(chǎn)商擁有部分房產(chǎn)產(chǎn)權，采取“租售并舉”的方式從事百貨銷售業(yè)務，各項商業(yè)活動均圍繞百貨。在21世紀初，百貨業(yè)開始多元化經(jīng)營，百貨類地產(chǎn)的經(jīng)營類型由單一的百貨向“百貨、休閑、娛樂”三位一體的多元消費轉變。2004年，政府為抑制過熱的商業(yè)投資和房地產(chǎn)投機，引導企業(yè)適度集中化、產(chǎn)品供應差異化，在土地和金融管控上制定系列政策，使國內(nèi)百貨類地產(chǎn)邁入現(xiàn)代成熟期。

（二）百貨類地產(chǎn)現(xiàn)階段存在問題

信息技術的發(fā)展與能源革命的到來，使我國百貨類地產(chǎn)處于電商和國際百貨巨頭的雙重沖擊下，其先天不足和后天失養(yǎng)均快速顯露，主要表現(xiàn)：

（1）購物平臺化，實體店前景堪憂?，F(xiàn)代信息技術使電子商務高速發(fā)展，在線購物平臺憑借價格優(yōu)勢改變了客戶的消費習慣，體驗與下單的分離使各實體店被迫成為線下經(jīng)營的“試衣間”，百貨市場份額由線下向線上流動。因此，實體店的存續(xù)與管理便困擾著百貨類地產(chǎn)商。

（2）項目資本化，資金流動性不足。一方面，大量資本沉淀在項目前期，大額融資帶來的高額融資成本占用了有限的流動資金；另一方面，項目運營持續(xù)吸收流動資金，如物業(yè)管理、設備維修、人員培訓等，進一步削弱資金流動性。因此，一旦資金鏈斷裂，項目就極易早夭。

（3）定位模糊化，業(yè)態(tài)互動性缺位。定位模糊使項目整體或趨同，或分散，各業(yè)態(tài)的有機互動因此難以進行，項目系統(tǒng)性自然難以形成，多種業(yè)態(tài)有機集群的馬太效應無法發(fā)揮。

（4）網(wǎng)點布局盲從化，市場開發(fā)能力弱。百貨類地產(chǎn)商在網(wǎng)點布局時多盲目“跟風”，“扎堆”問題嚴重，造成項目商鋪坪效每況愈下，有效市場開發(fā)力度不足，市場空置率常年居高。

（5）商業(yè)模式孤立化，匹配問題被忽略。百貨類地產(chǎn)商業(yè)模式概括了項目開發(fā)運營的整體邏輯，企業(yè)軟、硬件（包括人力、物力、財力）是落實這一邏輯的實際載體。商業(yè)模式與實際載體的不匹配，易使各項經(jīng)營活動偏離戰(zhàn)略目標，縮短企業(yè)壽命。

二、百貨類地產(chǎn)案例分析——金鷹國際

（一）金鷹國際集團 “全生活”模式

金鷹國際集團（以下簡稱“金鷹”）是國內(nèi)百貨類地產(chǎn)的領軍者之一。自1992年進駐中國以來，以百貨經(jīng)銷為立足點扎根南京市場，而后通過新建南京金鷹國際集團物業(yè)管理有限公司、收購南京新百投資控股集團，確立“百貨+地產(chǎn)”二元聯(lián)動機制，實現(xiàn)單一化經(jīng)營向橫向一體化經(jīng)營的一次飛躍。繼而從縱向開發(fā)酒店管理、汽修服務、海外購物，輔之以信息管理智能化，完成從橫向一體化經(jīng)營向混合經(jīng)營的二次飛躍。金鷹“全生活中心”作為其混合經(jīng)營的核心產(chǎn)物，由匯集金鷹先進管理理念和管控策略的“全生活”模式進行管理。

本文所提出的“全生活”模式，其管理理念可以概括為“顧客導向、戰(zhàn)略集成、流程優(yōu)化”，融合了“顧客份額” “戰(zhàn)略聚焦”和“流程管理”三大思想。三者分別服務于項目定位、業(yè)態(tài)整合和運營管理三大管理板塊?！邦櫩头蓊~”思想既能使項目定位以顧客需求為導向，又能讓經(jīng)營者意識到與客戶互動的重要性；“戰(zhàn)略聚焦”思想通過強調(diào)戰(zhàn)略目標的一致性、戰(zhàn)略活動的協(xié)同性，敦促從事混合經(jīng)營的百貨類地產(chǎn)商，認真審視組織各業(yè)態(tài)、要素之間及其與環(huán)境的互動情況，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與作業(yè)活動的有機連接；“流程管理”思想用于確定各項作業(yè)的開展次序、具體內(nèi)容，使工程復雜性高、施工難度大、作業(yè)周期長的百貨類地產(chǎn)項目能正常運轉，相互影響又相互作用。根據(jù)“安東尼模型”，這三種思想分別作用于企業(yè)管理的戰(zhàn)略層、管控層和作業(yè)層，完整覆蓋金鷹內(nèi)外部環(huán)境。

（二）金鷹國際集團“全生活”模式與財務管理匹配1.金鷹國際財務管理外圍框架。

財務管理作為管理的重要組成部分，須以一定的外圍框架為根基。金鷹的財務管理外圍框架是以“百貨+地產(chǎn)”為核心的“全生活”模式。從流程角度看，金鷹“全生活”模式包括以下內(nèi)容。

（1）分析項目環(huán)境。金鷹采用“邊聚焦、邊取舍”的方法，依次就“項目所在城市”“項目所在商圈”“項目所在地段”的發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)濟發(fā)展狀況、居民文化程度、地方風俗特色、周邊基建水平等多項內(nèi)容進行調(diào)查與分析，以了解項目所在地的消費潛力與發(fā)展能力。

（2）確立項目主題，明確項目定位。金鷹堅持產(chǎn)品（服務）本土化策略，通過參考上述分析結果，鎖定目標受眾，建立獨具地方特色而不失品位的項目主題，并在此基礎上完成項目定位。

（3）引入主力店，多渠道融資。金鷹的融資渠道有：銀行貸款、資本證券化和主力店投資。引入主力店可大大減輕前期投資壓力，但此前要與主力店簽訂合作協(xié)議，避免后期利益沖突。

（4）聯(lián)系當?shù)卣蛢r購入土地。主題、定位、品牌是金鷹獲得當?shù)卣J可，并以低價拿地的敲門磚，對亟待發(fā)展的二、三線城市而言更是如此。因此，金鷹可在土地拍賣外，享受一些優(yōu)惠待遇。

（5）并行出售類房地產(chǎn)銷售和持有類房地產(chǎn)招商工作。金鷹將部分土地用于出售類房地產(chǎn)建設，并對剩余待建持有類房地產(chǎn)土地進行招商簽約。

（6）以售養(yǎng)租，持續(xù)開發(fā)項目。當出售類房地產(chǎn)土建封頂時，便將其快速出售，待銷售所得的資金回流足以支撐“全生活中心”一期部分持有類房地產(chǎn)建設時，金鷹將隨即按照所訂的合約開始動工。在一期工程竣工且滿足開業(yè)條件時，金鷹便開始籌劃下一期的工程建設，仍依照上述步驟。

（7）著手二期工程，管理一期工程。在落實第二期工程施工的同時，金鷹會承擔一期出售類地產(chǎn)的物業(yè)管理工作及持有類地產(chǎn)的人員管理、營銷管理、財務管理等管理控制工作。

2.金鷹國際集團財務管理模式。

由上述流程可知，資金貫穿金鷹項目開發(fā)與運營的全過程，所以適當?shù)馁Y金流動性，是各項工作有效展開的前提與基礎。為此，金鷹設置了兼具原則性和靈活性的財務管理模式。該模式是一種以戰(zhàn)略為導向，以分權管理為基礎、以預算為主要控制手段、以結算中心為管理機構的資金管理方法集。既協(xié)調(diào)集團內(nèi)的層級關系，也賦予集團各專業(yè)公司較大的經(jīng)營自主權，在保證專業(yè)公司的相對獨立性、異質(zhì)性的同時，使集團在融資、投資和運營上均有較高效率和效益。

資金融通是金鷹進行項目定位的首要工作。資金需求預測、渠道開發(fā)與選擇是資金融通的兩大關鍵內(nèi)容。第一，在資金需求預測上，金鷹建有健全的全面預算管理制度。集團設置了單位預算管理委員會，專門負責全面預算制度的擬定、調(diào)整和監(jiān)管。集團預算分為集團總部預算和專業(yè)公司預算?？偛款A算包括以經(jīng)營成果為核心的盈利預測，以內(nèi)部現(xiàn)金流為基礎的營運資金預算，以技術、固定資產(chǎn)和對外投資為主的投資預算。專業(yè)公司的預算主要是經(jīng)營成本的估算。每類預算均采用“二下一上”的方法編制，以定量考核為目標，以數(shù)據(jù)和說明為依據(jù)，以財務指標為形式，保證預算中每個條目都能得到執(zhí)行。第二，在渠道開發(fā)與選擇上，金鷹結合項目資金需求預測狀況，合理取舍融資途徑。目前金鷹共有三種成熟的融資方式：一是主力店的直接投資，共同開創(chuàng)供銷雙贏格局；二是銀行的低成本高額貸款，夯實借貸戰(zhàn)略合作關系；三是通過REITs將高質(zhì)量、穩(wěn)收入的持有類房地產(chǎn)證券化，獲取幾倍甚至幾十倍于資產(chǎn)現(xiàn)值的融資額。

資金籌備完成后，出資人資本報酬最大化迫使集團財務管理人員妥善安排各項投資活動。金鷹的投資活動分為：跨行業(yè)并購、相關項目施工和信息技術研究與開發(fā)。首先，為使“全生活”涵蓋高品質(zhì)生活的各個方面，并購目標行業(yè)的標桿企業(yè)便成為金鷹有效配置資源的最滿意選擇，標桿企業(yè)的行業(yè)認可度和知名度，將為金鷹后續(xù)經(jīng)銷活動提供便利，也便于金鷹調(diào)節(jié)內(nèi)部經(jīng)濟周期節(jié)奏；其次，高品質(zhì)的百貨類地產(chǎn)項目建設是金鷹發(fā)展的根本，是其營業(yè)利潤的不竭源泉。低價購入土地及“螺旋式”滾動投資使金鷹的流動資金可以源源不斷地產(chǎn)生，并且實現(xiàn)增值；最后，金鷹的跨行業(yè)混合經(jīng)營決定了信息化技術在其財務管理中的重要地位。金鷹自成立以來就未停止過信息化建設，不僅自建專業(yè)信息技術團隊，還積極與業(yè)內(nèi)領先科技公司合作開發(fā)信息管理系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)、金鷹購APP等相繼落地。無論線上銷售，還是線下管理，金鷹均能做到循序漸進、多而不雜。

資金運營是金鷹消化投資資金的過程，也是經(jīng)營管理項目的過程。金鷹設有獨立的結算中心，從事“五個統(tǒng)一業(yè)務”，即資金調(diào)配、構建固定資產(chǎn)、利潤分配、內(nèi)部結算和資金審查五項業(yè)務。集團的各專業(yè)公司資金周轉周期不同，經(jīng)濟效益也不同。結算中心便將資金周轉快且效益好的專業(yè)公司的閑置資金集中起來，貸給資金短缺的專業(yè)公司，實現(xiàn)內(nèi)部資金的相互調(diào)節(jié)，并減少外部融資數(shù)額，降低財務風險。該結算中心還承攬了審查各專業(yè)公司資金運作的合規(guī)性、安全性和有效性工作。“四查四建”是審查的重點內(nèi)容，具體為：一查歷年決策程序及結果，完善既有財務決策流程；二查賒銷記錄和應收賬款結存狀況，改進應收賬款（貨款）管理辦法；三查存貨流轉狀況，改善現(xiàn)有物流管理制度；四查各項成本費用的支出情況，調(diào)整目標成本管理辦法。此外，金鷹為確保資金的“松入嚴出”，規(guī)定了“收支兩條線”。各專業(yè)公司所獲取的利潤都將經(jīng)由總部劃撥的分賬戶直接轉入總部賬戶；若專業(yè)公司要預支款項，則須提前填寫提款審批單，經(jīng)本公司財務部和副總裁審核并批準后，報集團總部審核，審核通過后方可得到總部財務部核準的劃撥款項。

從上述內(nèi)容可見，金鷹的“全生活”模式與其財務管理模式是相互匹配的。下圖可較為清晰地概括二者的匹配關系。

三、結語

百貨類地產(chǎn)商在內(nèi)外交困的情況下，混合經(jīng)營成為其突破瓶頸的最佳選擇，但其成功與否受到企業(yè)財務管理水平的直接影響。而百貨類地產(chǎn)的財務管理活動作為一種內(nèi)在資金運轉機制，需要以一定的外部框架為支撐，二者的相互嵌套與匹配才能保證資金在企業(yè)內(nèi)的高效流動。本文以金鷹為例，分析了混合經(jīng)營模式下的財務管理模式，對模式的構成要素、運行機理和內(nèi)在聯(lián)系進行了剖析，為百貨類地產(chǎn)財務管理研究者和實踐者提供借鑒與參考。

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